사과

8월 042009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , — 2 Responses

페놀 박피 – 공통된 위기관리 메시지

어제부터  페놀 박피 성형의 부작용에 대해 많은 언론이 대서특필하고있다. 시즌성 기사이기도 하지만, 워낙 비주얼이 강력해 일반 소비자들의 경각심을 일깨워준다.

이 케이스를 보면서 기업들의 이와 유사한 사례들을 기억해 본다. (보통 이정도 충격적인 비주얼과 관련된 케이스들은 아니지만, 인체유해 논란에 대한 것들)

보통 이런 특이나 이상 소견이 발견되어, 위기상황으로 해당 이슈가 성장하게 되면 기업의 제품 또는 서비스 담당자들은 위기관리 코치들에게 내부적으로 90% 이상 이렇게 이야기한다.

“사실 이 시술이 모든 환자들에게 부작용이 생기는 건 아니에요. 우리 병원에서 시술받은 사람들이 수천명이 넘는데…왜 이 10명정도만 이러겠어요. 이건 개개인의 체질문제라. 일부 개인 체질상 부작용이 나타난거지…전체 시술이 잘 못된게 아니라구요”

간단하게 그 주장하는 바를 정리해 보면 ‘우리가 문제가 아니라 해당 환자가 문제의 원인’이라는 뜻이다. 이와 비슷한 주장들은 다른 기업들에서도 최초에 내부적으로 다양하게 다루어진다.

  • 석면? 에이…제품에 들어가있다는 석면이 되면 얼마나 되겠어. 식약청에서 괜히 호들갑을 떠는 거지…그냥 공사장에서 지나가다 흡입하는 량의 천분의 일도 안될껄
  • 다이옥신? 그거 한두번 노출된다고 죽나? 그게 수십년 몸에 축적이 되야 뭐 이상이라도 하나둘 나타나는 거지…
  • 멜라민? 안죽어. 중국에서는 너무 다량으로 들어가 있으니까 애기들이 일부 사망한적도 있지,,,우리 제품에 들어있는 량은 극히 미량이라서 괜찮아
  • 방사능? 공기중에도 방사능이 있다는 거 알아? 산꼭대기 올라가봐…지반이 높을수록 공기중 방사능 농도는 더 높아요. 괜히 호들갑이지…
  • 불소? 괜찮아…애기들 치약속에 조금있는 량으로는 인체에 해가 없어요. 그냥 애들 치약이니까…엄마들이 불안하다 하는거지. 이게 감정의 문제라…


보통 이런 자기합리화 주장들이 최초 내부적으로 공유된다.

하지만 위기관리 코치들이…”예. 그럼 그런 내용을 메시지화 해서 회사 공식입장으로 정리를 할까요?”하고 나오면 거의 대부분은 “글쎄…그건 그거고. 그걸 공식입장으로 말하기에는 조금 그렇지?”하고 한발자국 뒤로 물러서게 마련이다.

스스로 해당 메시지가 적절하지 않다는 감을 가지고 계시기 때문이다.

기본적으로 소비자나 고객의 인체에 해를 끼친 사례가 ‘단한건’…’단한건’이라도 발생했다면 이에 대해서는 일단 무조건적으로 100% 공감해야 한다. 사과와 대응의 문제는 그 다음이다. 원인규명 결과에 따라 차후 사과와 대응은 선택되어져야 할 옵션이다.

왜 우리가 해당 소비자의 독특한 케이스에 공감하고 사과까지 해야 하나? 이 질문에 대한 답변은 너무 기초적이라 생략한다.

반면 이번 페놀박피 케이스에서 위기관리 커뮤니케이션은 진행되지 않는게 당연하다. 해당 비지니스가 더 이상 존속하지 못할 것이 확실하고, 해당 비지니스 경영 주체가 모호하기 때문에 위기관리 커뮤니케이션은 그들에게 필요가 없는거다.

위기관리 커뮤니케이션은 경영의 지속성을 전제로 한다.

 

포지션이 가볍다
6월 092009 Tagged with , , , , , , , , — 7 Responses

포지션이 가볍다

사용자 삽입 이미지

제2의 광고주 불매운동으로 발기된 대 광동제약 견제 프로그램이 몇일만에 해당 제약회사의 공식메시지로 잠잠해 지고 있다.

작년에 진행되었던 프로그램과는 견제 방식도 달라졌고, 기업의 대응방식도 달라졌다는 점에서 위기관리 담당자들이 눈여겨 봐야 할 케이스라고 본다.

해당 제약회사가 타겟이 된 부분은 특정 언론사에 편중된 광고를 하고 있다는 사실 때문이었다고 한다. 문제는 해당 제약사가 견제 프로그램을 이끌고 있는 단체에 전달한 공식 메시지다.  홈페이지에도 팝업창으로 해당 제약사의 공식 메시지가 떠있는데…

포지션이 사려깊지 못하다.

일단 상황을 모면하고자 강력한 하이프로파일 포지션을 선택한 듯 한데…메시지에 아쉬움이 있다. (절대 보수다 진보다…또는 정치적인 편견을 기반으로 하지 않는 평가다)

메시지를 보면
특정 언론사에 편중하지 않고 동등하게 광고집행을 해 나가겠다
앞으로도 더욱 소비자와 함께 하는 기업이 되도록 노력하겠다

이 두가지 메시지로 해석이된다.

이 메시지들은 이미 그 이전에는 해당 제약사가 특정 언론사에만 ‘편파적’인 광고를 집행했었다는 사실을 인정하는 의미로 받아들여진다. 또한 그러한 광고집행의 편중이 해당 제약사 소비자의 뜻에 반하는 것이었음을 고백하는 듯 해 보인다.

사과(apology)라는 것은 논란이 되는 사건이나 활동에 국한한 것이어야 한다. 회사의 전략적인 비지니스 활동과 철학 전반에 대한 사과라면 그 문제는 달라진다.

간단히 이야기 해서…

“엄마, 잘 못했어요. 제가 엄마가 아끼시던 꽃병을 깨뜨린 거 미안해요. 용서해 주세요”


이게 사과다. 잘못한 (단편적) 행동에 대한 사과란 의미다. 하지만…

“엄마, 저는 원래 나쁜놈이에요. 언제쯤 엄마의 꽃병을 깰수 있을까 항상 고민했었어요. 이번에 기회를 잡아 꽃병을 깨게 됐네요. 제 근본적인 사악함을 용서해 주실 수 있으세요?”


이건 아니다. 일편 오버이고, 성당에서 신부님에게 하는 고해성사일 뿐이다.

사과에 있어 어디까지 사과하고 어떻게 표현하는가는 매우 매우 중요하다. ‘무조건’이라는 것은 없다. ‘이유여하를 막론하고’ 라는 것도 안된다.

해당 제약사는 광고집행에 있어 광고집행 원칙을 가지고 있었을 것이다. 그것이 기본적으로 정치적이나 사상적 기준에 따른 원칙이 아니라 발행부수에 따른 효율성 원칙이었을 것이다. 또한 해당 제약사는 광고집행과 소비자 철학은 결코 연계하지 조차 않았을 것이다. (어떤 기업이 정치적 목적으로 광고와 소비자 철학을 연결하나?)

원칙적으로 해당 제약사가 집행해왔던 광고집행 논리는 비정치적이었는데 ‘그럼에도 불구하고’ 왜 모든 잘못을 만들어 인정하는지 모르겠다. 사내적으로 ‘우리가 잘 못했다’는 공감대가 있을리가 없다. ‘일단 시끄러우니 여러가지 골치 아프니 사과하고 보자’하는 게 공감대일 것이다.

기업의 포지션으로서는 상당히 아쉽다. 향후에 타겟이 될 기업들에게도 하나의 벤치마킹 사례가 될까 우려된다. 기업으로서 원칙과 진실에 충실하다면 아닌건 아닌거다. 그 반대도 마찬가지다.

* 본 포스팅은 정치적이거나 사상적 편견에 입각 해 쓰여진 글이 아닙니다. 따라서 그러한 생각에 입각한 댓글은 사절합니다.

5월 172009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

Insights from case studies

초기대응의 3가지 포지셔닝과 메시지 전개 방식

전략적 대응 메시지

  • 해당 이슈/위기에 있어 자사가 관심을 두는 ‘문제’를 선제적으로 확정 할 것
  • 자사가 규정한 해당 ‘문제’에 대한 ‘원칙’을 강조 할 것
  • 그 원칙에 적합한 유형의 문제였다면 당당하고 품격있게 대응 하는 메시지를 전달 할 것
  • 향후 대응 방안에 대해 가능하다면 설명할 것 (의지 표현)

전략적 사과 메시지

  • 해당 이슈/위기에 있어 자사가 관심을 두는 ‘문제’를 선제적으로 확정 할 것
  • 자사가 규정한 해당 ‘문제’에 대한 ‘원칙’을 강조 할 것
  • 그 원칙에 반한 유형의 문제였다면 사과를 할 것
  • 사과와 함께 해당 문제를 해결 할 방안을 제시할 것

아직 확정된 포지션을 밝힐 단계가 아닐 때

  • 해당 이슈/위기에 있어 자사가 관심을 두는 ‘문제’를 선제적으로 확정 할 것
  • 자사가 규정한 해당 ‘문제’에 대한 ‘원칙’을 강조 할 것
  • 아직 그 문제가 원칙에 근거하는지 반하는지에 대한 원인 파악이 되지 않았을 때는 문제를 확정후 원칙만 더욱 강조하고, 해결 방안은 원인 파악 이후 원칙에 따른다는 메시지를 커뮤니케이션 할 것

핵심 메시지의 위치(?)

  • 문장에서는 맨 앞
  • 문단에서는 맨 위
  • 답변에서는 말의 맨 앞
  • 시기상으로는 가장 먼저 – 이 부분이 중요 함. 실패한 위기 커뮤니케이션 케이스들의 경우 보통 진정한 핵심 메시지(사과, 인정, 잘못에 대한 확정, 책임 강조, 재발방지책, 개선책 등)가 항상 시기상 맨 나중에서 발견. 이미 때는 늦음. 위기 관리의 성공은 타이밍의 문제라는 이야기는 이런 상황을 두고 하는 것

의료분쟁시 병원의 위기관리 커뮤니케이션

일종의 Litigation Communication 형식을 고수해야 하는 제약이 있음

핵심 타겟 오디언스는 의료사고의 피해자가 아닌 경우가 있음 (피해가족 이슈는 엄격히 커뮤니케이션으로만 해결 될 문제가 아님, 물론 병원측이 최대한 가능한 수준에서 인간적인 모습을 오해 없이 표현하는 것은 때때로 필요)

의료분쟁시 병원의 전략적 오디언스는 병원의 포텐셜 고객들일 수 있음. 이들에게 어떤 메시지를 전달해 해당 이슈에 대한 정확한 정보와 병원의 원칙을 강조할 수 있는지 고민해야 함.
 
따라서 공식적으로 병원측의 커뮤니케이션은

  • 피해자와 피해가족에게 조의와 공감을 표시할 것
  • 해당 분쟁의 핵심인 문제를 확정할 것
  • 해당 문제에 대한 병원측의 원칙을 설명하고 강조 할 것
  • 일단 분쟁의 결말이 나지 않은 상태에서 병원측은 성실히 분쟁 원인파악과 분쟁 해결 프로세스에 임하고, 그 결과를 공유할 것을 약속 함

원칙을 커뮤니케이션 하는 효과는 생각 이상으로 강력하다. 예를들어…

  • “우리 OO대학은 교직원 및 학생들의 어떠한 학내 폭력과 불법적 활동을 엄격하게 금지하고 있습니다.”
  • “저희 회사는 고객과 고객을 위한 제품의 품질을 가장 최우선으로 생각합니다.”
  • “저희 회사는 고객의 안전을 가장 최우선으로 생각하고 지금까지 이를 위한 수 많은 투자를 해왔습니다.”
  • “저희 회사는 세계 각국에서 지역과 관련 된 정치적 이슈에 대해서는 어떠한 입장도 갖지 않고 있습니다.”
  • “저희는 저희 윤리강령에 어긋난 어떠한 유형의 행동에 대해서도 최대한 단호한 조치를 취하는 것을 원칙으로 하고 있습니다.”
  • “저희의 원칙은 민주적이고 공정하게 수렴된 소비자들의 의견을 존중하는 것입니다.”

이 부분은 포지션에 있어서 타겟 오디언스들의 생각을 그대로 반영한 메시지의 한 부분이다. 타겟 오디언스들은 이 부분의 메시지를 들으면서 회사가 해당 위기를 어떤 입장에서 바라보고 있는지를 가늠할 수 있고, 더 나아가 우리가 같은 입장을 견지하고 있다는 것을 무의식적으로라도 기대하는 효과를 발휘한다.

하지만, 흔히 위기시 커뮤니케이션 메시지에서 이 부분이 생략되거나 무시되는 데 이로 인해 오디언스들은 몇번의 답변을 들어도 해당 회사가 어떤 입장인지를 이해하지 못하게 되는 거다. 급한 오디언스들은 그로 인해 해당 회사의 입장을 그냥 억측하는 상황이 벌어진다.

이상, 이번 중간고사 과정에서 수강생들의 리포트를 하나 하나 채점하면서 얻은 공통적인 insight들을 정리해봤다.

 

5월 082009 Tagged with , , , , , , , — 2 Responses

삼성의 포지션 지키기에 대한 생각

2009. 3. 9.
환경운동연합이 옛 삼성본관 지하 1층 대기에서 청석면과 트레몰라이트가 검출됐다고 주장하고 있으나 시민환경연구소가 제시 한 검출장소에 대한 시료가 신빙성이 없다 [머니투데이]

2009. 4. 7.
삼성에버랜드는 7일 노동부가 서울 태평로 삼성본관 리모델링 공사와 관련해 본관 내 공기 중에선 석면이 검출되지 않았다는 조사결과를 발표하자 “첨단 안전 장비와 전문 컨설팅을 통한 국내 최고 수준의 석면처리 능력을 입증한 것”이라고 입장을 밝혔다. [헤럴드경제]

2009. 5. 8.
리모델링 공사를 담당하는 삼성에버랜드는 7일 “옛 삼성 본관 건물 공사에 일본 석면 제거 전문업체인 NS 테크사의 기술진을 투입해 석면 방지 공사를 한다”며 “석면 위험이 근원적으로 해결된 안전한 빌딩으로 거듭나게 될 것”이라고 말했다. [중앙일보]



이전 삼성중공업의 태안 앞바다 기름 오염 케이스에서도 명확하게 목격되었지만, 항상 삼성 기업들의 포지션 지키기는 상당히 교과서적이다. (삼성이 옳다 그르다의 이야기를 떠나서)

일반 다른 기업들 처럼 시계추 마냥 흔들리거나 오락가락함이 적다.

이러한 포지션은 중장기적인 이슈의 흐름을 미리 읽어 최초 포지션을 정하기 때문이라 본다. 그 만큼 상황분석을 심도있고 다각적으로 적시에실시한다는 느낌을 받는다.

내부적으로 이러한 사회적 갈등에 관여 될 케이스의 경우 공통적인 포지셔닝 가이드라인이 있을 수도 있겠다. 포지션의 극과 극을 ‘반격’과 ‘사과’로 두고 볼 때, 대부분의 삼성 케이스들에서는 반격에 무척 가까운 포지션을 최초 세팅해 일종의 litigation communication을 진행하는 듯 하다.

흥미로운 것은 이러한 최초 포지션을 일정기간 견지하면서도 적절하다고 판단되는 시기에 이면적인 완화 소멸 시도를 병행한다는 것이다. 이 부분이 위기 발생 직후 일어나는 guilty or not gulity의 판단 순간에 삼성이 항상 not guilty를 외치고 강력하게 대응을 할 수 있는 이유겠다.

이번 석면 케이스도 전형적인 삼성의 포지션 프로세스를 따랐다. 무언가 다른 기업들과는 차별화 된 강력함이 아닌가 한다.


매번 우리들의 위기관리는 이렇다
4월 212009 Tagged with , , , , , , , — 0 Responses

매번 우리들의 위기관리는 이렇다

사용자 삽입 이미지

우정사업본부의 해명자료다. 지난 20일 CBS 노컷뉴스 보도에 대한 입장을 정리했다고 한다. 우정사업본부의 해명자료에서 받는 느낌은 이렇다.

단순 실수다
해당 잔여 전단은 회수 폐기했고, 새 전단을 배포했다
재발 방지하겠다

해명문에서 빠진게 있다. 실수라는 것을 인정은 했는데 그 다음 사과는 없다. 별 것 아닌 일을 가지고 일부 언론사가 소란을 피웠다는 투다. 입장(position)이란게 그렇단다. 그런데 실제 위기를 관리하기 위한 진짜 포지션(position)은 없다. 상황에 대한 관리만 있지, 커뮤니케이션 관리가 또 없다는 이야기다.

매번 우리들의 위기관리는 이렇다.

사용자 삽입 이미지

4월 172009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

약간 아쉬운 점이 있다면 -도미노 케이스

어느정도 도미노 효과(?)가 잦아들고 있으니 여기저기에서 이번 도미노 위기관리 방식에 대해서 평가들을 하고 있다. 미국에서도 흔하지 않은 소셜미디어상 위기발발이 여러사람들에게 쇼킹하게 받아들여지는 것 같다.

전문가들의 논란에서 크게 두가지 insight을 찾을 수 있다.

도미노의 커뮤니케이션 VP인 Tim McIntyre는 유투브에서 동영상이 화제가 된 직후 언론과의 인터뷰를 통해 이렇게 이야기 했다. “Doesn’t want to put the candle out with a fire hose” 또한 이렇게도 이야기했다. “We had to start communicating with people who had contacted us about this,” McIntyre says. “Right now, it’s on Web sites and blogs. It’s not ABC, CNN or USA Today.”

이런 최초 포지션에 대해서 전문가들은 둘로 갈린다. 대부분의 전문가들은 “도미노가 초기부터 적극적으로 소셜미디어 대화에 관여 했었어야 했다”고 주장한다. 그 시기를 농치고 로우 프로파일/reactive 전략을 통해 대화 참여 시기를 장시간(그것도 몇시간이지만) 놓쳤다는 거다.

그러나 또 일각에서는 “조직적으로 풀 스케일의 즉각적인 소셜 미디어 관여가 더 위험했을 수도 있다”는 조직적인 시각을 주장하는 전문가들도 있다.

사실 양측이 다 이해가 된다. 핵심은 ‘전략은 선택의 문제’이고, 일단 선택을 했으면 그 ‘선택을 성공시키기 위해 최선의 노력’을 다하는게 중요하다고 생각한다.

그런면에서 도미노는 초기 대응 포지션을 사태 추이를 보면서(모니터링) 점진적으로 대응을 변화시켰고, 일정 싯점이 되었을 때 적극적으로 관여했다. (트워터 대화창을 열었고, CEO의 사과 동영상을 만들어 올렸다. 늦었지만 홈페이지에도 사과 동영상 코너를 만들었고, 수백 수천통의 이메일에 핵심 메시지를 가지고 일관되게 응대했다.)

다만, 문제가 있다면 위의 Tim 부사장의 메시지속에 도미노의 핵심 메시지와 약간 동떨어진 사족이 다분 함유되어 있다는 사실이다. 특히나 소셜 미디어에 대한 자신의 시각을 메시지에 반영하는 애드립을 가미했다. (Right now, it’s on Web sites and blogs. It’s not ABC, CNN or USA Today- 분명히 이는 소셜 미디어에 대한 자신의 폄하된 시각일 뿐이었다) 

두번째 전문가들의 지적 또한 Tim 부사장이 인터뷰한 메시지에 대한 부분이다. 아주 마이너할 찌도 모르는 표현상의 문제이지만, Tim 부사장은 모 소비자 언론과의 인터뷰에서 다음과 같은 메시지를 전달했다.

“Our chief of security has spoken to the franchise
owner this morning, who was dumbfounded, to say the least. He has told
us that he will be terminating their employment today. The “challenge”
that comes with the freedom of the internet is that any idiot with a
camera and an internet link can do stuff like this – and ruin the
reputation of a brand that’s nearly 50 years old, and the reputations
of 125,000 hard-working men and women across the nation and in 60
countries around the world.”

사실상 앞의 파란 부분은 질문자의 질문 내용에 대한 답변(처리 상황 설명)이었던 것으로 보인다. 그리고 맨 말미에 Tim은 자사의 핵심 메시지(녹색)를 언급했다. 문제는 그 사이에 끼어 들어간 애드립인데…여기서 Tim은 해당 직원들을 idiot이라고 지칭했다.

이 부분에 대해서는 대부분의 전문가들이 매우 사려깊지 못한 표현이라고 비판하고 있다. 위기시 공식적인 기업 메시지에서 idiot이라는 표현은 특정인을 지칭하는 데 있어서 적절한 것이 아니라는 반응들이다.

내가 보기에는 유투브와 같은 동영상 공유와 이에 대한 열람과 관련한 소셜 미디어적 특성을 Tim이 상당히 깔보는 것 같이 느껴진다. 전반적으로 문제 대부분은 이 Tim 부사장의 비전문적 매체관에서 기인하고, 부적절하고 사려깊지 못한 표현 방식에 있는 듯 하다.

물론 공식 사과 문건과 동영상에서 표현된 메시지들에서는 이상을 찾을 수 없다. 하지만, Tim의 구두 메시지에서는 분명 함정들이 조금 있다. 이 부분에 대해 전문가들은 약간 아쉬운거다. VP임에도 불구하고 미디어 트레이닝이 좀더 필요하다는 사실 때문이다.  

They are listening!
4월 022009 Tagged with , , , , , , , — 0 Responses

They are listening!

위기관리 프로세스에서 아마 모니터링만큼 힘들고 어려운 일이 있을까 싶다. 보통 기업내부에서 위기발생 후 모니터링을 실시한다고 하면 수량적인 분석이 주를 이루는 경우들이 많다. 어디 어디에 얼만큼의 관련 기사가 났다거나, 오프라인에 얼마, 온라인에 얼마 하는 기준으로 분석 보고를 하곤 한다.

중요한 것은 대화의 내용들이다. 기자들이 기사들을 통해서 어떤 이야기를 하고 있는지, 그리고 각 블로그와 커뮤니티, 대화방등에서는 어떤 대화들이 오가는지, 댓글들은 어떤 요구들을 하고 있는지를 폭넓게 수렴하고 분석하는 것이 모니터링이다.

하지만, 아쉽게도 현장에서는 이런 대화 분석 결과들이 종종 과소평가되고, 핵심적인 의사결정에 참고사항으로서의 비중을 낮게 가져가는 경우들이 흔하다. (오늘 포스팅했던 하드코어 반대자들의 일부 의견으로 그냥 치부하는 거다)

공중들의 이야기를 듣고 있다는 기업의 표현과 내색이 위기관리에서 중요한 역할을 할 때가 많다. 공중들에게 “아 저 회사가 우리의 이야기를 듣고 있구나!”하는 느낌을 주는 게 중요하다는 거다.

그런 의미에서 B사는 이번 베이비 파우더 이슈를 두고 ‘대화를 듣고 있다’는 느낌을 받는다. 오늘 아침 본사 사이트에 게시했었던 팝업창에는 안내문 이라는 이름으로 게시를 했었다. 그러나 이후 오후 2시경에는 다시 전체 게시물을 수정해서 올렸다. 그간 온라인상에서 진행 중인 소비자들의 대화 내용들을 듣고 있었던 것 같다.

2009년 4월 2일 오전 게시문  

사용자 삽입 이미지
2009년 4월 2일 오후 2시경 게시물

사용자 삽입 이미지

일단 ‘듣고 있다’는 느낌과 진정으로 사과하는 듯 한 표현이 한층 업그레이드 되었다고 보인다. 단, 아쉬운 것은 역시나 포지션이나 메시지가 처음과 나중이 같지 않았다는 거다. 최초 포지션이 그만큼 중요하다는 insight를 다시 한번 선물해 주고 있다.

3월 302009 Tagged with , , , , , , , , — 4 Responses

사실 힘들다

설문 결과는 사과의 표현이 얼마나 중요한지를 보여줬다. 모든 문장에 미안하다는 표현이 들어있었지만, 어떤 말을 덧붙였느냐에 따라 사과를
받아들이는 정도가 매우 달랐다. 유감 표명만으로 그친 경우가 아니라 자신의 책임을 표현하고 재발 방지를 약속하고 개선책을 제시할수록 상대방에
대한 부정적 인식이 크게 줄어들었다.

사과의 네 가지 요건
– 미안함을 표현하라
– 잘못한 책임을 지겠다고 밝혀라
– 재발 방지를
약속하라
– 개선책을 제시하라

[이코노미스트]

이코노미스트는 최근 기사에서 미국 프린스턴 대학교 존 달리 교수의 지도를 받아 스티븐 셔 교수가 진행한 사과와 관련한 심리실험 결과를 인용하면서 위와 같은 요건들을 제시해 주었다. 이는 실험 이전에도 위기관리 커뮤니케이션 분야에서는 하나의 큰 원칙으로 존재하던 요건들이다.

기업을 대표해 커뮤니케이션 하는 것이 어렵지…위의 요건을 이해하는 데는 그리 어려움이 없다. 입장을 바꾸어 생각해 보라는 주문도 이해하기는 너무 쉽다. 문제는 기업의 입장에 서서 공식적인 커뮤니케이션을 진행해보면 느낌이 다르다는 데 있다.

그 착한 남편과 아빠가 TV 보도를 통해 전달한 메시지만 보면 ‘괴물’이 되버린다. 개인 커뮤니케이션과 기업 커뮤니케이션이 달라도 무척 다른거다. 원칙에 충실하라는 주문도 그래서 힘들다. 사실.

전략적 위기 관리는 회사 크기에 비례하지 않는다
3월 282009 Tagged with , , , , , , , , , — 8 Responses

전략적 위기 관리는 회사 크기에 비례하지 않는다

지난 목요일 저녁에 방송된 소비자불만제로 정수기편은 오랫만에 대기업들이 줄줄이 노출되는 편집방식으로 진행되었다. 언급으로는 W사, C사, K사라고 익명 처리를 한 반면에 실제 캡션에서는 회사명을 똑똑히 밝혀 주었다. (이는 다른 편들에서는 보기 힘든 방식인데 아마 취재 과정에서 이 회사들의 대응방식이 취재팀에게 스트레스를 준 듯 하다)

이러한 탐사취재 프로그램에 대한 대응방식과 관련해 여러번 이야기를 했었지만, 이번에도 여실하게 준비가 되지 않은 대응 방식들이 눈에 띈다.

이 프로그램에 대한 대응방식을 분석해 보면,

우선 W사의 경우에는 정식으로 홍보팀장이 배석한 가운데 기획팀장이 직접 인터뷰를 실시했다. 업계 1위 업체로서 당당함을 가지고 대응을 한 것 까지는 좋았는데 그 이외 모든 면에서 참패를 당했다고 평가될 수 있겠다.
사용자 삽입 이미지
– 소비자들과 같은 포지션을 설정하는 데 실패했다
– 회사입장에서의 일방적 주장이 많았고, 극단적인 메시지로 무조건 비난을 회피하려 애썼다 (결국 실패)
– 논리적이지 못한 메시지가 전달되었다. (시청자들을 화나게 했다)
– 일선 소비자관리 요원들을 제대로 통제하지 못했다. (이 부분은 거의 모든 업체들의 문제다)
– 배상에 대해 언급을 했다. 이 부분이 사전에 회사내부에서 대규모 배상을 결정한 것인지 확인은 불가능하지만 이 부분이 만약 말 실수나 애드립이었으면 위험하다.

C사의 경우는 가장 최악의 대응방식을 보여준다.
사용자 삽입 이미지
– 인터뷰를 거절하고, 회사를 찾아온 취재진을 사무실에서 박대한다. 그러다가 일부는 모자이크 처리해서 인터뷰 형식으로 언급을 하기도 한다. (완전히 거부한 것도 아닌 듯 하다)
– 전화 인터뷰까지 거절하지는 못하고, 녹취상태에서 전략적이지 못한 일방적 메시지들로 대응을 했다
– 잘못 인정 이전에 문제에 대해서 조차 절대 인정을 하지 않았다 (문제가 없으면 불만제로가 왜 취재를 했을까)
– 다른 회사들과 비교해 상당히 부정적인 이미지들을 스스로 생성시켰다

K사의 경우는 이 중 가장 최선의 대응을 했다고 평가될 수 있다.

사용자 삽입 이미지
– 문제가 있었다면 일선 방문직원들을 제대로 교육하고 통제하지 못했다. (소비자들이 아무것도 모른다는 전제를 제발 없애자)
– W사와 같이 홍보팀장이 직접 인터뷰에 임했다. 여기에서 상당히 중요한 메시지를 전달했다. 잘못이 있으면 점검해서 작은부분이라도 고쳐나가겠다 고 메시징을 했다.

이전에도 이야기했지만 소비자불만제로에 취재대상이 되지 않는 것이 가장 좋은 위기관리 방식이다. 취재 프로그램에 압력을 넣어 방송을 빼라는 이야기가 아니다. 사전에 이런 일을 수수방관하지 말고 소비자들 편에서 잘 관리를 했으면 이런 취재 요건상에도 맞지 않게 되었다는 거다.

일단 취재가 시작되면 빨리 포지션을 정하는 것이 나중에 보면 유리하다. 프로그램 자체를 재미있게 만들지 말라는 거다. 시청하는 소비자들을 화나게 만들지 말라는 거다. 문제를 빨리 인정하고 개선 메시지를 핵심으로 가져가라는 거다.

만약 이 2개사가 K사와 같이 모두 처음부터 문제를 인정하고 사과하고 개선을 약속했다면 이렇게 까지 재미있는 프로그램이 되지는 않았을꺼다. 물론 취재진이나 소비자들도 이렇게 크게 화를 내지는 않았을꺼다.

전략적 위기 관리 방식은 회사 크기나 시장점유율에 비례하지 않는다는 사실을 다시 한번 확인했다. 상당히 안타깝다.  
  

3월 272009 Tagged with , , , , , , , , , — 4 Responses

회사 사장들 처럼 독재가 어딨어?

일본에서는 경영진이 기자회견장에 우르르 몰려나와 머리를 90도로 숙이며 국민에게 사죄하는 광경을 흔히 접할 수 있다. 제품에서
조그만 결함이 발견되거나 자사 직원들이 물의를 일으킨 경우에도 대국민 사죄는 약방의 감초처럼 꼭 따라다닌다. 일본에서 공적
책임을 따질 때 ‘사과(아야마리)’라는 단어 보다 ‘사죄(샤자이)’라는 표현을 더 많이 쓰는 것도 책임의 무게를 강조하기
때문이라고 한다. [매일경제]



기업의 위기시 클라이언트에게 “아무래도 공개적으로 사과를 하는 게 좋지 않을까요?”하면 10중 10이 모두 ‘노(No)’를 하신다. 이 ‘No’라는 의미는 ‘사과를 하지 않겠다’는 의미가 아니라 ‘공개적으로 CEO 또는 오너께서 허리를 굽히는 등의 퍼포먼스를 하지 않겠다’는 뜻이다.

사실 이런 결정은 CEO 또는 오너 스스로 하신다 하실 때만 가능하지, 내부에서 아무리 ‘공개 장소로 나가시라’ 해도 실현될 가능성은 없다. (심지어 그런 요청이나 조언을 하는 인하우스도 되레 총 맞기 쉽상이다. 그래서 매우 민감하다.)

이번 사건이 상당히 위태롭고 중대한 사태라는 것을 알긴 하지만, CEO나 오너께서 허리를 굽히시는 것은 그들을 ‘두번 죽이는 것’이라는 생각이 의외로 팽배하고 견고하다. 따라서 이런 퍼포먼스를 강조하는 것은 전술적으로 위기 관리 코치의 수명을 단축시킬 뿐 아무 이득이 없다.

반대로 정치권이나 공공기관 그리고 NGO등에서는 의외로 자주 허리를 숙인다. (생각같아서는 그 반대일 듯 한데 아니다) 이들은 그 만큼 명분에 죽고 사는 비지니스를 하기 때문이 아닌가 한다.

어제 여러 대기업 임원들이 모여 술자리 중 한임원에게서 이런 이야기가 나왔다.

“사실 회사 사장 처럼 독재가 어디있어? 회사 사장에게 반기를들거나 비판하는 세력이 있을 수 있나? MB같은 경우에도 CEO출신이라고 하지만 민주적 경영 개념이 있을 수 없잖아. 특히 현대라는 기업 자체의 리더십에서도 현재까지 민주적 측면을 발견하기 힘든데…MB가 그런 민주적인 태도를 가질 수 없었던 것이 어떻게 보면 당연한 거지…”

그 이야기에 대해서 상당히 공감을 했다. 일반적으로 사람들은 기업이 민주적 리더십을 가지고 비지니스를 해 나가고 있다고 착시한다. 바로 이런 기업의 독재적인 리더십이 위기관리의 성공률을 저하시키는 주된 요인은 아닐까?

 

1 2 3 4