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litigation communication

5월 172009 Tagged with insight, litigation communication, 공통, 대응, 리포트, 문제, 병원, 사과, 원인, 원칙, 위기관리, 위기관리 커뮤니케이션, 타겟 오디언스, 포지션, 해결방안, 핵심 메시지 — 0 Responses

Insights from case studies

초기대응의 3가지 포지셔닝과 메시지 전개 방식

전략적 대응 메시지

해당 이슈/위기에 있어 자사가 관심을 두는 ‘문제’를 선제적으로 확정 할 것
자사가 규정한 해당 ‘문제’에 대한 ‘원칙’을 강조 할 것
그 원칙에 적합한 유형의 문제였다면 당당하고 품격있게 대응 하는 메시지를 전달 할 것
향후 대응 방안에 대해 가능하다면 설명할 것 (의지 표현)

전략적 사과 메시지

해당 이슈/위기에 있어 자사가 관심을 두는 ‘문제’를 선제적으로 확정 할 것
자사가 규정한 해당 ‘문제’에 대한 ‘원칙’을 강조 할 것
그 원칙에 반한 유형의 문제였다면 사과를 할 것
사과와 함께 해당 문제를 해결 할 방안을 제시할 것

아직 확정된 포지션을 밝힐 단계가 아닐 때

해당 이슈/위기에 있어 자사가 관심을 두는 ‘문제’를 선제적으로 확정 할 것
자사가 규정한 해당 ‘문제’에 대한 ‘원칙’을 강조 할 것
아직 그 문제가 원칙에 근거하는지 반하는지에 대한 원인 파악이 되지 않았을 때는 문제를 확정후 원칙만 더욱 강조하고, 해결 방안은 원인 파악 이후 원칙에 따른다는 메시지를 커뮤니케이션 할 것

핵심 메시지의 위치(?)

문장에서는 맨 앞
문단에서는 맨 위
답변에서는 말의 맨 앞
시기상으로는 가장 먼저 – 이 부분이 중요 함. 실패한 위기 커뮤니케이션 케이스들의 경우 보통 진정한 핵심 메시지(사과, 인정, 잘못에 대한 확정, 책임 강조, 재발방지책, 개선책 등)가 항상 시기상 맨 나중에서 발견. 이미 때는 늦음. 위기 관리의 성공은 타이밍의 문제라는 이야기는 이런 상황을 두고 하는 것

의료분쟁시 병원의 위기관리 커뮤니케이션

일종의 Litigation Communication 형식을 고수해야 하는 제약이 있음

핵심 타겟 오디언스는 의료사고의 피해자가 아닌 경우가 있음 (피해가족 이슈는 엄격히 커뮤니케이션으로만 해결 될 문제가 아님, 물론 병원측이 최대한 가능한 수준에서 인간적인 모습을 오해 없이 표현하는 것은 때때로 필요)

의료분쟁시 병원의 전략적 오디언스는 병원의 포텐셜 고객들일 수 있음. 이들에게 어떤 메시지를 전달해 해당 이슈에 대한 정확한 정보와 병원의 원칙을 강조할 수 있는지 고민해야 함.

따라서 공식적으로 병원측의 커뮤니케이션은

피해자와 피해가족에게 조의와 공감을 표시할 것
해당 분쟁의 핵심인 문제를 확정할 것
해당 문제에 대한 병원측의 원칙을 설명하고 강조 할 것
일단 분쟁의 결말이 나지 않은 상태에서 병원측은 성실히 분쟁 원인파악과 분쟁 해결 프로세스에 임하고, 그 결과를 공유할 것을 약속 함

원칙을 커뮤니케이션 하는 효과는 생각 이상으로 강력하다. 예를들어…

“우리 OO대학은 교직원 및 학생들의 어떠한 학내 폭력과 불법적 활동을 엄격하게 금지하고 있습니다.”
“저희 회사는 고객과 고객을 위한 제품의 품질을 가장 최우선으로 생각합니다.”
“저희 회사는 고객의 안전을 가장 최우선으로 생각하고 지금까지 이를 위한 수 많은 투자를 해왔습니다.”
“저희 회사는 세계 각국에서 지역과 관련 된 정치적 이슈에 대해서는 어떠한 입장도 갖지 않고 있습니다.”
“저희는 저희 윤리강령에 어긋난 어떠한 유형의 행동에 대해서도 최대한 단호한 조치를 취하는 것을 원칙으로 하고 있습니다.”
“저희의 원칙은 민주적이고 공정하게 수렴된 소비자들의 의견을 존중하는 것입니다.”

이 부분은 포지션에 있어서 타겟 오디언스들의 생각을 그대로 반영한 메시지의 한 부분이다. 타겟 오디언스들은 이 부분의 메시지를 들으면서 회사가 해당 위기를 어떤 입장에서 바라보고 있는지를 가늠할 수 있고, 더 나아가 우리가 같은 입장을 견지하고 있다는 것을 무의식적으로라도 기대하는 효과를 발휘한다.

하지만, 흔히 위기시 커뮤니케이션 메시지에서 이 부분이 생략되거나 무시되는 데 이로 인해 오디언스들은 몇번의 답변을 들어도 해당 회사가 어떤 입장인지를 이해하지 못하게 되는 거다. 급한 오디언스들은 그로 인해 해당 회사의 입장을 그냥 억측하는 상황이 벌어진다.

이상, 이번 중간고사 과정에서 수강생들의 리포트를 하나 하나 채점하면서 얻은 공통적인 insight들을 정리해봤다.

5월 142009 Tagged with 100%, litigation communication, 가족, 네티즌, 모니터링, 시스템, 오디언스, 위기관리, 위기관리 커뮤니케이션, 의료분쟁, 정직함, 최고 책임자, 커뮤니케이션, 포지션, 환자 — 0 Responses

의료분쟁과 위기관리 커뮤니케이션

어제 SBS 뉴스추적에서 의료분쟁과 관련 된 몇 사례들을 보면서 여러가지 생각들이 많았다. 피해 환자들의 주장과 병원측의 주장들을 구경하면서 ‘이런 사례에서는 어떤 커뮤니케이션 방식이 최선일까?’하는 고민을 하게 된다.

위기관리 커뮤니케이션의 실제와도 연결되는 부분이라서 생각할 꺼리들이 많다고 본다.

정직하라?
위기관리 커뮤니케이션에서 항상 정직하라는 원칙이 앞 부분에 온다. 정직하라는 이야기는 조직에게 거짓말을 하지 말라는 충고다. 거짓말은 항상 자신에게 돌아오는 부메랑이 된다는 이유 때문이다. 어제와 같은 상황에서 병원측에게 단순히 “정직하라” 코칭을 한다면 100% 수용하는 병원들이 몇이나 있을까? 병원측 인사들 중 한분이 이야기 한 것 처럼 ‘병원은 공공기관’이다. 정직함이 개인 정서의 차원이 아니라 공적인 집단에 대한 이야기 일 때 과연 스스로 정직할 수 있는가 하는 것은 항상 의문이다. (커뮤니케이션 실무자들은 이해할 줄로 안다)

공감하라?
타겟 오디언스가 누군가? 피해 가족이다. 그 다음은 어떤 사람들인가? 주변지역 공중들이다. 이 둘간에는 큰 차이가 있지만 공통적인 포지션들이 있다. 병원측에서는 피해 가족과 100% 공감할 수 있을까? 미치도록 분해하고 억울해하고 서러워하고 사랑하는 사람을 잃은 아픔에 죽을 만큼 공감할 수 있을까? 뉴스추적 프로그램에서 한 협회 의사분이 하신 말씀처럼 “인간적인 안타까움을 표현하려 해도 자칫 그 메시지가 잘 못 받아들여질 수 있는” 상황인데 인간적인 공감이 실제로 가능할까 말이다. 의사도 인간이기 때문에 가슴아프고, 엄청난 책임감을 느끼는 것은 당연하다. 하지만 느끼는 것과 표현하는 것 사이에는 큰 차이가 있다. 분명.

잘 못했다면 책임을 인정해라?
의사가 개인적으로 자신의 실수 또는 잘못을 인정할 수 있을까? 개인적으로 그렇게 하더라도 조직인 병원과 완전히 분리된 책임이 존재할 수 있을까? 인간으로서 한 인간의 생명을 달리한 책임을 100% 오픈된 마음으로 떠 안을 수 있는 사람이 몇이나 될까? 힘들게 의사가 된 자신이 이렇게 한번의 사건으로 인생이 바뀌게 된다면 나서서 책임을 인정할 수 있는 사람이 존재할까…

적극적으로 모니터링하고 초기에 관리하라?
피해 환자의 남편이 하소연으로 올린 온라인상의 글들이 네티즌들의 공감을 얻고 병원측을 향한 비판으로 쏟아져 들어올 때 병원측은 과연 초기에 개입해서 대화에 참여해야 하는가? 일부 병원측은 피해자 가족의 이러한 온라인 글들을 법적으로 차단시키는 1.0적인 대응을 했는데 과연 이 방식이 옳은 것인가 그른 것인가? 초기에 관리를 한다면 어떤식으로 대화에 참여 또는 근접 모니터링해야 할까? 최초에 근접 모니터링을 실시하면서 추이를 본다면 과연 언제 정도에는 개입을 해야 하는가? 정답이 있을까?

Litigation Communication의 포지션을 고수해라?
방어적으로 커뮤니케이션하고 법정에서의 결과를 가지고 커뮤니케이션하라고 하는데 그 법정으로 가기전에 이미 판결이 나버리는 여론의 법정에서는 병원에서 어떤 포지션을 가져야 할까? 앞에서 말한 정직하고, 공감하고, 책임을 인정하기에는 너무 위험이 큰데 계속 low profile로 일관해야 할 것인가? 겉으로는 공식적이고 방어적인 커뮤니케이션을 진행하고 수면하에서 피해 가족들과의 대화와 타협을 시도해야 하는건가?

최고 책임자가 나서라?
이런 경우에는 누가 나서야 한단 말인가? 사건의 심각성으로 병원 원장이 직접 나서서 커뮤니케이션 하는 것이 옳을까? 병원을 대표해 대변인의 자격으로 변호사나 홍보담당자가 나서야 하는가? 아니면 직접 집도를 한 해당 의사가 나서 커뮤니케이션 해야 하는가? 최고 책임자가 나서라는 이야기를 보면 병원 원장께서 직접 오너십을 가지고 공식적인 커뮤니케이션을 해야 하는건데…실제 병원들 중에서 원장이 직접 위기관리를 수행하는 곳이 존재할까? 가능하긴 할까?

인간적이 되라?
병원측이 이러한 사건에서 인간화 한다는 말은 무슨 말일까? 공감을 표현하라는 단순한 이야기는 아닐텐데…책임을 인정하거나 사과하라는 의미도 아니고. 더 나아가서 인간적인 태도를 가지는 것도 한두번이지 매번 이렇게 인간적인 태도를 견지하다 보면 병원 자체의 존립에도 문제가 있게 되는 것은 아닐까? 물론 인간의 생명이 병원의 존립보다는 중요하지만 말이다…

정답은 없다. 단 조금 더 나은 커뮤니케이션 전략과 방식 그리고 실행만이 있을 수 있다. 지금 현재 진행하고 있는 방식 보다는 조금 더 나은 방식 말이다. 그리고 더 중요한 것은 다음번 유사한 위기가 발생했을 때는 좀 더 나은 방식으로 위기를 관리 할 수 있는 시스템이 필요하다는 거다.

위기 관리는 1+1=2인 수학이 아닌거다…

5월 082009 Tagged with guilty ot not guilty, litigation communication, 반격, 사과, 삼성, 삼성에버랜드, 포지션, 프로세스 — 2 Responses

삼성의 포지션 지키기에 대한 생각

2009. 3. 9.
환경운동연합이 옛 삼성본관 지하 1층 대기에서 청석면과 트레몰라이트가 검출됐다고 주장하고 있으나 시민환경연구소가 제시 한 검출장소에 대한 시료가 신빙성이 없다 [머니투데이]

2009. 4. 7.
삼성에버랜드는 7일 노동부가 서울 태평로 삼성본관 리모델링 공사와 관련해 본관 내 공기 중에선 석면이 검출되지 않았다는 조사결과를 발표하자 “첨단 안전 장비와 전문 컨설팅을 통한 국내 최고 수준의 석면처리 능력을 입증한 것”이라고 입장을 밝혔다. [헤럴드경제]

2009. 5. 8.
리모델링 공사를 담당하는 삼성에버랜드는 7일 “옛 삼성 본관 건물 공사에 일본 석면 제거 전문업체인 NS 테크사의 기술진을 투입해 석면 방지 공사를 한다”며 “석면 위험이 근원적으로 해결된 안전한 빌딩으로 거듭나게 될 것”이라고 말했다. [중앙일보]

이전 삼성중공업의 태안 앞바다 기름 오염 케이스에서도 명확하게 목격되었지만, 항상 삼성 기업들의 포지션 지키기는 상당히 교과서적이다. (삼성이 옳다 그르다의 이야기를 떠나서)

일반 다른 기업들 처럼 시계추 마냥 흔들리거나 오락가락함이 적다.

이러한 포지션은 중장기적인 이슈의 흐름을 미리 읽어 최초 포지션을 정하기 때문이라 본다. 그 만큼 상황분석을 심도있고 다각적으로 적시에실시한다는 느낌을 받는다.

내부적으로 이러한 사회적 갈등에 관여 될 케이스의 경우 공통적인 포지셔닝 가이드라인이 있을 수도 있겠다. 포지션의 극과 극을 ‘반격’과 ‘사과’로 두고 볼 때, 대부분의 삼성 케이스들에서는 반격에 무척 가까운 포지션을 최초 세팅해 일종의 litigation communication을 진행하는 듯 하다.

흥미로운 것은 이러한 최초 포지션을 일정기간 견지하면서도 적절하다고 판단되는 시기에 이면적인 완화 소멸 시도를 병행한다는 것이다. 이 부분이 위기 발생 직후 일어나는 guilty or not gulity의 판단 순간에 삼성이 항상 not guilty를 외치고 강력하게 대응을 할 수 있는 이유겠다.

이번 석면 케이스도 전형적인 삼성의 포지션 프로세스를 따랐다. 무언가 다른 기업들과는 차별화 된 강력함이 아닌가 한다.

2월 252009 Tagged with Crisis Communication, insight, key messaging, litigation communication — 0 Responses

동양제철화학의 포지션 벤치마크

소디프신소재와 동양제철간의 케이스를 아주 흥미롭게 관찰하고 있다. 어제인 24일 조간신문에 실린 눈을 끄는 광고 하나 때문이다. 흔치 않게 사내 정보를 공개하면서 매우 공격적인 주장을 하고 있는 소디프신소재측의 전략은 무엇일까?

이 주장광고를 읽어보면 이 광고의 타겟은 동양제철화학의 ‘주주’다. 주장에서 받는 느낌으로는 현재 소디프신소재측이 동양제철화학보다 임시주주총회에서 의결권이 불리하다는 것을 알 수 있다. (유리하다면 이런 광고를 하지 않겠다)

소디프소재의 핵심 메시지는 “동양제철화학이 소디프신소재의 핵심기술을 유출했으며, 이를 무마하기 위해 임시주주총회에서 소디프소재측의 이사들을 해임하려고 하고 있다. 그러니 주주들이 현명한 판단을 해 달라”는 거다.

이러한 핵심 메시지를 레버리징하기 위해 소디프신소재측은 “현재 동양제철화학의 핵심경영진이 소디프신소재측의 고발로 인한 검찰 조사에 불응하고 있다”고 주장한다. 이 부분만 없었으면 이 광고는 단순한 주주 레터와도 같은 형식이겠다.

메시지의 수준이 상당히 부정적이고 공격적이다. 하지만, 이에 대한 동양제철화학측의 포지션과 메시지는 더욱 강력하고 정렬되있다는 느낌을 받는다.

소디프신소재의 현 경영진은 아직 검찰 수사가 종료되지 않은 시점에 광고문을 통해 ‘동양제철화학이 소디프신소재의 핵심기술을 유출했다’고 단정하고 있다.
이번 광고는 해임 대상인 소디프신소재의 현 경영진이 자신들의 자리를 보전하고 경영권 분쟁에서 2대 주주인 이영균를 돕기 위해 소디프신소재의 비용으로 거액을 들여 사실과 다른 허위의 광고를 게재한 행위. 이는 소디프신소재에 대한 배임행위일 뿐만 아니라 동양제철화학에 대한 출판물에 의한 심각한 명예훼손.
임시 주총을 앞두고 핵심 안건인 현 경영진 교체 여부에 관심이 집중되고 있지만 지분 9.87%를 가진 미래에셋자산운용과 3.1%를 가진 삼성투신운용, 1.28%를 가진 하나 UBS자산운용 등의 기관투자가들이 공시를 통해 현 경영진 교체에 대한 찬성 입장을 밝힌바 있다. 동양제철화학의 36.8%지분까지 합친다면 투표권을 가진 지분 중 절반 이상의 우호지분이 이미 확보돼 경영진 교체가 확실시 되고 있다.
절대 대주주인 동양제철화학은 정상적인 주주총회를 통한 의사결정을 방해하기 위한 이같은 행위에 대해 강력히 대응할 것. 이 광고를 내도록 지시한 자와 그에 동조한 자에 대해서는 민,형사 상 책임을 엄중히 물을 것. [기업과 미디어]

결론부터 말하자면 동양제철화학의 메시지는 법률전문가가 작성한 것으로 보인다. 상당히 논리적이고 사족이 없다. 강력한 포지션을 견지한다.

Crisis Communication적으로 가장 큰 insight을 담은 부분은 위의 빨간 부분이다.

아직 검찰 수사가 종료되지 않은 시점에서 단정하고 있다. (기본 전제의 부정)
사실과 다른 허위의 광고를 게재한 행위다. (대상의 공격적 행위에 대한 정의)
정상적인 주주총회를 통한 의사결정을 방해하기 위한 행위다. (그러한 행위에 대한 배경 해석)
민,형사상 책임을 엄중히 물을 것 (포지션 및 핵심 메시지)

Litigation Communication의 교과서 같은 원칙들을 모두 담아냈다. (이래서 변호사들이 메시지를 만들었다는 심증이 가능하다)

Crisis Communication 관점에서 공격적 주장에 대응하는 방법은,

1. Blocking: 상대 주장에 대한 기본 전제를 부정 또는 공격 (예, 논리적으로 이치에 맞지 않는 주장이다)

2. Bridging: 상대 주장에 대한 정의 – 태그 붙이기 / 배경 설명 (예, 아마 이런 이런 이유로 그러한 억지 주장을 하고 있는 것으로 보인다)

3. Key Messaging: 우리의 입장(포지션)과 대응 방침 재 강조 (예, 우리는 이러한 억지 주장에 대해 강력하게 대응하겠다)

누구의 잘 잘못을 떠나, 커뮤니케이션 방식과 메시징의 수준을 보자는 거다. 아주 깔끔한 insight다.

2월 132009 Tagged with litigation communication, 홍보대행사 — 0 Responses

Litigation Communication in Korea

대체 ‘그’는 누구고, 직업은 무엇이었을까. 주인공은 존 스캔론, 홍보대행사 대표였다. CBS 소송에서 맹활약을 펼친 스캔론은
그 뒤 ‘소송 PR의 아버지’로 불리게 된다. 뉴욕 타임스 기사는 PR 산업에 새로운 영역이 등장했음을 알리는 신호탄이었다.
기사를 쓴 기자도 당시엔 스캔론의 자료 배포가 차세대 홍보 산업으로 자리 잡으리라곤 예상하지 못했으리라.

소송
PR은 수사나 재판 등 소송 결과를 유리한 쪽으로 이끄는 게 우선적 목적이지만 재판 과정에서의 여론 악화 방지를 포함한 보다
폭넓은 홍보 활동이라고 할 수 있다. 특히 미국에서 이 분야가 발전한 것은 80년대 들어 기업들에 대한 소송이 봇물을
이루면서다. 승소하는 것도 중요하나 기업 이미지 추락을 막는 게 더 중요하다는 인식이 바탕에 깔려 있다. 소송 PR 전문가인
제임스 해거티는 “기존의 PR과는 전혀 다른 분야”라고 강조한다. (『여론의 법정에서』) 복잡한 법률 문제를 간단명료하게 전할
수 있어야 하고, 몇 년에 걸쳐 진행된다는 점에서 장기적인 안목과 섬세한 강약 조절도 필요하다는 얘기다. [중앙일보]

중앙일보 권석천 논설위원께서 PR대행사를 위해 이렇게 세일즈를 해 주셨다. 사실 우리 PR대행사들이 이 Litigation Communication에 대해 얼마나 관심이 있는지는 알수 없다. 권위원께서 말씀해 주신바와 같이…현재 아무도 차세대 홍보산업으로 자리 잡으리라는 확신이 없다는 거다.

하지만, 감사합니다. 권위원님.

참고 포스트: 의사와 위기관리

10월 242008 Tagged with guilty, litigation communication, point of connection, 개인병원, 공중, 기술, 매뉴얼, 메시지, 위기, 의사, 전략, 철학, 커뮤니케이션 — 3 Responses

의사와 위기관리

양깡님께서 의사분들이 경험하시는 위기 상황과 대응방식에 대해 아주 멋진 insight들을 정리해 주셨다. 조직이 대응하는 종합병원은 일단 제외하고 개인병원 의사분들을 위한 위기관리 방식에 대해 간단하게 정리를 해 보자.

1. 의료사고에 관련한 커뮤니케이션은 기본적으로 Litigation Communication.

Litigation communication에 있어서 핵심 메시지는 단순하다. “(판결이 나오기 까지는) 어떤 말도 할 수 없다. 단, 소송상대방의 주장은 전혀 사실과 다르다.(the allegations are absolutely false)” 더 알기쉽게 설명하자면 “판결로 내가 잘 못했는지 아닌지 밝혀질 때가지 나는 무죄야. 그러니까 당신도 괜히 떠들지 마!” 이거다.

소송에 관련된 주체들은 서로 만나거나 커뮤니케이션 하는 것도 위험하다. 보통 대리인을 통해 커뮤니케이션 한다. 미국의 경우 이 Litigation Communication 방식이 매우 다르다. 우리나라와 판결 시스템이 다르기 때문인데, 미국식은 court 내부와 외부 커뮤니케이션에 있어서 외부 커뮤니케이션(일반공중, 소비자, 미디어, 정부, NGO…)이 매우 강조된다. 여론을 우호적으로 만들어 배심원들에게 간접적인 영향을 주려는 의도도 있지만, 자사의 명성보호 차원에서도 외부 공중에 대한 강력하고 전략적인 커뮤니케이션이 강조된다.

하지만, 우리나라의 경우 소송과정에서 외부와의 커뮤니케이션은 비전략적으로 이해된다. 최대한 메시지를 제한함으로 판사단의 chemistry 관리가 필요하다. 일부 전문가들은 기업에 대한 소송이 시작되고 그 사실이 알려지면 일반공중의 약 40%가량이 ‘해당 기업에게 모종의 죄가 있을 것’이라고 여기게 된다고 주장한다. 해당 기업이 언론에게 노코멘트를 남발하면 그 퍼센테이지가 50~60%이상으로 오른다고도 한다.

일단 소송전에 여론의 법정에서 유죄를 받고 법정에 입장하게 된다는 지적이다. 하지만, 국내에서는 미국처럼 이런 연관성이 그렇게 유의적으로 존재하지는 않는 것으로 알려져있다. (법적으로 정확한 의견은 아닐 수 있으므로 법률적 전문성을 지니신 분이 계시면 의견 주시면 감사하겠습니다.)

2. 그러나 위기시 point of connection 관리가 매우 중요. (Litigation Communication 방식을 100% 적용하는데는 무리)

일단 병원에서 의사분이 책임이 있고 없고를 떠나서 POC를 제대로 관리하지 않으면, 2차 위기확산을 목격하게 되는 경우들이 많다. 앞서말한 Litigation Communication 방식을 정확하게 고수하다보면 커뮤니케이션에 인간미가 없어지고, 공감이 끼어들 구석이 없다.

위기관리의 중요한 원칙인 “그 누구도 화나게 하지 말라”라는 원칙을 정면으로 위배하게 되는 것이다. 기본적으로 환자에게는 의사와 정보의 불균형에서 오는 막연한 불안감이 존재한다. 따라서 의사들이 1차로 성난 환자들을 한층 더 자극하지 않으려면 다른 주체들 보다 더욱 더 최대한 인간미와 공감을 커뮤니케이션해야 유효한 결과를 얻을 수 있다. 대기업들에서도 이러한 부담이 있는데 이 또한 이유가 같다.

사실 Litigation Communication의 가장 첫번째 목표는 ‘소송을 피하는 것’이다. 일단 소송이 시작되면 ‘소송에서 이기는 것’이 목표가 되고, 소송이 끝나고 나면 그 승패에 관계없이 ‘명성을 보호하고 회복하는 것’이 되겠다. 따라서 POC를 적절하게 관리하면 첫번째 목표가 달성되는 의미이고, 그 자체가 위기관리겠다.

3. 균형을 통해 borderline을 넘지 않는 것이 핵심

그러나 섣부른 인간미와 공감이 “내가 잘 못했다. 내 죄다(I’m guilty)”로 상대에게 해석되면 안된다. 기존 의사분들이 우려하는 바가 이 부분이고, 이 때문에 인간미를 기반으로 한 공감 이전에 사무적이고 무죄를 주장하는 방어적 커뮤니케이션을 하고있다. 일종의 딜레마다.

그러나 공감은 죄를 스스로 인정한다는 의미와는 다르다. 이 부분이 매우 이해하기 힘든데, 일단 환자와 환자가족의 감정을 100% 공감해 보면 그 다음엔 적절한 메시지가 떠오른다. 아예 커뮤니케이션시 ‘공감표현’을 맨앞에다가 놓도록 습관을 평소에 들이는 것도 좋겠다.

위기 원인에 대해 포지션상 서로 대립각을 세우지 말고 같은 포지션을 품는 것이 전략적이다. “함께 원인을 찾아보자”는 포지션이다. 사실 정확하게 원인이 제3자에 의해 가려지기 전에는 의사나 환자나 누구도 맞는 주장이 아니다. 따라서 “정확한 원인을 ‘함께’ 찾아보자.” “우리는 같은 포지션이다” 커뮤니케이션 하는 것이 전략적이다.

4. 매뉴얼은 필요하지만 암기할 수 있는 분량이 넘으면 무용지물

대부분의 위기관리 매뉴얼은 무용지물이다. 회사 책상위나 책장에 버려진 장식품이다. 매뉴얼은 두꺼울 수록 효과가 없다. 가장 좋은 매뉴얼의 분량은 위기관리 주체가 그 첫장부터 맨 뒷장까지를 다 외울 수 있는 정도다. 물론 체크리스트와 기타 필요 정보들은 attachment로 필요하겠지만, Things to do는 모두 암기할 수 있는 분량이어야 한다.

보통 매뉴얼을 두껍게 만들어 위기가 발생하면 “OOO관련 위기라면…189페이지를 읽어 봐”하는 데…말이 그럴 듯 하지 현실성이 없다. 예를들어 매뉴얼내에 총 수십에서 수백개의 위기 유형이 있다고 해도 중 그 분류기준에 딱맞게 떨어지는 위기가 실제 존재하기도 힘들뿐더러, 하나의 위기가 하나의 유형을 갖지도 않기 때문에 실무자들은 각 챕터들을 넘기는 독서 삼매경에 빠지다가 실기하는 우를 범하게 된다. (실무자들은 위기발생시 사실 매뉴얼을 볼 시간 조차 없다)

5. 결과적으로 위기관리는 기술(skill)이 아니라 철학(Philosophy)

인간미. 공감. 전략적 마인드. 커뮤니케이션 태도…모두 ‘기술’이 아니다. 기술이라고 이해하는 순간부터 위기관리는 실패한다. 평시에 모든 커뮤니케이션 방식을 그 자체 그대로 이해해야 한다. 익숙해져야 한다. 진정성이라는 것은 연습으로 되거나 설정으로 얻어지는 게 아니다. 위기관리는 기업의 철학을 시험하는 기회다. 의사분들에게 위기는 각자의 평소 환자관, 의료 철학이 시험받는 기회겠다. 기술은 그 다음이다.