홍보 일을 하면서 능력 있고 부러운 선배들을 많이 만나보았지만…그
분들에게 가장 부러운 것이 있었다면 그들의 인간미, 근성 그리고 체력이었다. 나이가 먹어 감에 따라 그러한 그분들의 강점들이 나보다 10여 년
이상 더 지속되고 있다는 것이 부러워진다. 고갈되지 않는 체력…
10년 전까지 부러웠던 선배들 (하늘 같아 보였다)
어렵게 전화를 걸어 ‘선배…OO일보 산업부장
아시죠? OOO씨요. 혹시 그분과 친하세요? 이러 저러해서 민감한 건이 있는 데 연결 좀 해주세요. 소주 한잔
같이 하시죠?’하면 흔쾌히 바로 약속 잡아 해당 부장을 모시고 나오시는 모 선배
“형님…방금 전 OOO일보 가판에
우리 회사 관련 해 OOOO이런 기사가 났는데 아무리 해도 안 되요.
좀 도와주실 수 있으세요?”하면 여기 저기 전화 하셔서 제목도 바꾸어 주시고, 민감한 숫자도 일부 빼주시는 모 선배
“형…저는 출입기자랑 거의 다 친한데 OOO뉴스 OOO차장이랑은 아무리 해도 친해 질 수가 없네. 어떻게 해야죠?”하면 바로 “걔?
내 대학 동창이야. 진작 말하지…오늘 저녁
다 같이 먹자”하시는 모 선배
“선배…왜 이런 기사가 나왔는지 모르겠어요.
이 걸 어떻게 위에다가 설명을 하죠?” 물으면 바로 “야…내가 알아보니까 그 기사는 OOO때문이야. 그 때 OOOO했었으면
문제 없을 걸 너네 회사 OOO이 키운 건이야.” 아주
명쾌하게 기사 발생의 전말을 설명해 주시는 모 선배
“용민아…OOO일보에 인사 이동 낫다. O씨가
산업 부장 됐어. 빨랑 연락해라. 그리고 …OOO일보 OO부장이 부친상을 당했다고 해서 나 내려가는데 같이
갈래? 내가 픽업하마..”하는 모 선배
공통적으로 이분들을 보면 언제나 깨어 있고, 언제나 그들과 가까웠다. 항상 식사와 커피 그리고 술잔들을 그들과 나누는 듯 했다. 말로나, 논리로나, 이상으로 PR을
바라보기 보다는 몸으로 직접 느끼는 분들이었던 것 같다.
주니어였던 나는 그들에게 의지했고…그들이 나의 구세주였던 시절이 있었던 것 같다. 혼자 끙끙대던 고민들을 그들은 아주 아무렇지도 않게 깨끗이 해결해 주는 해결사였다. 존경할 수 밖에 없는 선배들이었다.
앞으로 10년 후 가장 부러운 선배들은 어떤 모습들일까?
10년 전 그들처럼 무언가 문제를 확실하게 해결해 줄 수 있는 분들이겠지…
단, 그들이 가까운 사람들이 기자들만은 아니겠다. 파워
블로거들일 수도 있고, 파워 트위터러이거나, 소셜미디어 전문가들일
수도 있겠다.
대화도 “선배 제 트윗 좀 리트윗 해주세요”라거나 “블로거 OOO씨 아세요?
혹시 한번 연결 좀 해 주실래요?”하는 투가 되겠다.
하지만…한가지 확실한 건…
그 선배들이 이전 10년 전 선배들처럼 확실하게 해결사의 역할을 해 줄 수 있을는지는 의문이다. 이전의 매체는 일부에서 누가 뭐라 해도 어느 정도 통제 가능한 매체들이었다.
기업이 통제할 수 있는 몇 가지 툴과 역학들이 존재했었다. 하지만, 소셜미디어 환경은 다르다. 그게 문제다.
오래 전 한 정부 홍보담당관께서 내게 질문을 하셨다. “아까
말씀하실 때 전략적 침묵이라는 표현을 쓰셨는데요…혹시 정부 사례나 기업 사례에 있어서 전략적 침묵을
통해 성공한 사례가 있을까요?”
질문을 받고 나니 난감했다. ‘위기 발생 이후 기업이나 정부가 침묵했었던 것이 전략적 침묵이었는지…혼돈 속의 침묵이었는지 외부에서 어떻게 알 수 있을까요?’하는
생각 때문이다.
우리가 흔히 고고해 보이는 백조도 수면하의 물갈퀴를 보면 쉴새 없이 움직인다더라 하는 이야기를 하는데…외부에서 보는 내부의 위기관리는 무척이나 파악하기 힘든 법이다. 위기와
맞닥뜨린 기업이나 조직이 커뮤니케이션을 실행하면 그 커뮤니케이션이 전략적인지 아닌지를 어느 정도 알 수 있다지만 침묵하는 데는 별반 평가가 있을
수 없다. (물론 침묵하면 안될 때 침묵하고 있으면 분명 문제다)
전략적 침묵과 혼동 속의 침묵
최근 들어 각종 블로그 상에 일부 회사들의 경영진과 제품들에 대한 상당 수준의 부정적 블로깅이 눈에 띈다. 모니터링만을 업으로 삼거나 블랙 컨슈머로서 온라인을 서치 하는 사람이 아닌 일반 공중이나 소비자로서 볼 때도
이렇게 눈에 많이 보이고, 심각하게 느껴지는 이슈들에 대해 해당 기업만 아무 이야기가 없는 것이 놀랍다.
대화가 있는데 자신들의 목소리는 없다
이러한 침묵이 과연 전략적 침묵일까? 그냥 단순하게 예상가능한대로 혼돈 속의 침묵일 뿐일까? 매우 궁금하다. 그 기업들 중에는 소셜 미디어를 기존에 활용하고
있는 기업들도 꽤 있는데…이 시기에 기존의 소셜 미디어는 어떤 역할을 담당해야 할까? 그냥 침묵에 동조하면서 시간을 끌면 그뿐인가?
평소에는 행복하던 블로그가 왜 침묵하나?
그렇게 제품과 서비스들에 대한 행복한 이야기들을 즐겁게 지저귀던 모든 소셜 미디어 아웃렛들이 빙하기에 들어선 듯 침묵하는 이유는 무엇인가? 그런 이슈에 대하여 아직 포지션과 메시지가 정립 공유되지 않아서 인가? 아니면
그런 이슈들에 대해서 이야기 하기에 껄끄러운 공간이라서 인가? 기업 블로그가 항상 핑크 빛 광고 게시판이
되어야 한다는 원칙이라도 있는 것일까?
쌍방향 대화와 공유가 미디어 2.0의 가치라고 하지 않았나?
쌍방향 대화와 공유는 과연 언제 필요할까? 평소에 나온 신제품에 대한 대화나 공유만이 기업에게
필요한 것인가? 과연 기업 블로그와 기업 트위터에 진정 필요한 대화가 존재하기는 하는 걸까? 공유의 대상과 주제는 어디에서 어디까지 해당하는 것인가?
Rules of Engagement가 있다는데…
그 ROE에서 위기관리나 이슈관리에 대한 ROE부분은
과연 무엇이고 어떻게 정립되어 있나? 혹시 소셜 미디어의 운영은 홍보팀이 가져가고, 온라인상의 고객 불만이나 부정적인 포스팅에 대한 관리 및 대응은 CS팀이
운용하는 것은 아닌가? 위기시 홍보팀은 항상 웃는 모습이어야 하나?
CS팀에서 책임수준이 높지 않은 인력들의 오프라인과 온라인 engagement는 어떻게
통제해야 하나?
트위터를 계속 지저귀게 하자
소셜 미디어는 기업을 인간화 시키는 하나의 커뮤니케이션 툴이다. 기업이 인간화 된다는 것은
이해관계자인 주변 인간들과 대화하고, 같이 웃고 같이 운다는 뜻이다. 시간이 지남에 따라 친구가 되고 형제자매와 같은 관계를 형성하게 된다는 뜻이다. “지금
그런 말할 기분이 아니니 건들지마” 또는 “그런
이야기하려면 나와 이야기하지 마“하는 사람과 친구가 될 수 있을까? 하소연을 하고 물어보거나 걱정하는 친구들에게 침묵으로 일관하는 사람이 친구일까?
오늘 하루 코치들과 몇 개 사례들을 보면서 이런 저런 이야기를 해봤다. 답은 조직내부에
있다. 그래서 답이 없다. 무슨 뜻인지 알겠지…
임진왜란이 발발할 당시 일본군은 조총(화승총)을 가지고 있었단다. 조선군은 승자총통이라는 것을 왜란 발발 이전 17년전에 개발해서 일부 대항을 했었지만, 그 화력은 일본 조총의 10분의 1정도였을 뿐 아니라 제대로 보급 조차 되지 못했단다. (실제 승자총통은 포 모양의 통이다. 총 모양이 아니다)
더 흥미로운 것은 ‘1589년(선조 22) 황윤길(黃允吉) 일행이 일본에 사신으로 갔다 오는 길에 쓰시마도주[對馬島主]로부터 몇 자루 받아온 것이 시초이다. 당시 조정에서는 이 신무기의 성능에 대하여 주의를 기울이지 않다가 임진왜란 때 왜군이 쓰는 것을 보고 그 위력을 인식하고 처음에는 노획한 총으로 훈련하여 사용하였다. [두산 엔사이버 백과사전]’ 는 사실이다.
소셜 미디어의 활용이라는 이슈도 이 조총 이슈와 별반 다르지가 않다는 느낌이다. 더 한발 나아가서 소셜 미디어를 마케팅적인 관점에서 바라보는 시각이 지배적인 현재, 소셜 미디어를 통한 위기관리에 대하여 이야기하는 것이 남의 나라 이야기 처럼 들리는 이유도 여기 있겠다.
위 조총의 역사에 나오는 황윤길이라는 사람과 그 일행이 그냥 조총을 몇자루 받아온 사람들로 기록되듯이 그냥 최초로 떠든 사람들로 남는 것이 현실이겠다. 정부나 기업이나 조직들이나 ‘이 신무기(소셜 미디어)의 성능에 대하여 주의를 기울이지 않다가…’하는 것이 똑같기 때문이다.
역사라는 게 항상 돌고 돈다. 소셜 미디어가 위기관리의 전략과 방식으로 자리잡는데는 아마 최초 조총 개발, 임진왜란 발발과 조총의 정착 역사 같이 20여년은 족히 넘겨야 가능 한 건 아닌지 모르겠다.
사람은 누구나 홀로 존재하길 원치 않는다. 둘이나 셋이 모이면 그
안에 문화를 형성하기 시작한다. 사람은 누구나 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다. 따라서 그런 사람들 둘이나 셋이 모이면 상호간의 커뮤니케이션 환경이 조성된다.
한번 예전을 되돌아 기억해 보자. 당시에는 우리 주변에 단 한 개의
세상이 존재했다. 나 이외의 사람들을 만나고, 커뮤니케이션
하면서 문화와 관계를 형성할 수 있는 세상은 오프라인 단 한 개였다. 당시에는 사람을 알고 그 이후에
커뮤니케이션이 시작되었고 유지되었다. 누구나 다른 사람들에 대한 호기심과 커뮤니케이션 욕구들을 느꼈지만
그 충족에는 시간적 공간적 물리적 한계들이 존재했었다.
어느 날인가 소셜 미디어가 생겨났다. 개인이 자신만의 커뮤니케이션
매체를 창조하고 보유할 수 있게 됐다. 낯선 사람들을 만나는데 있어서 직접 만남보다는 개인 미디어들을
통한 커뮤니케이션이 선행되기 시작했다. 시간적 공간적 물리적 한계들을 가뿐하게 뛰어 넘게 됨에 따라
사람들에 대한 호기심이나 커뮤니케이션 욕구는 과잉 충족되고 일부는 소화불량에 걸려 버리는 환경까지 도래했다.
기업들은 이러한 개인 미디어와 소셜라이징(socializing) 현상에
관심을 가지기 시작했다. 기존 매스 미디어를 통해서 이루어지던 마케팅 커뮤니케이션 노력들을 이 개인
미디어들에게도 적용하기 시작했다. 기업이 이제는 사람인양(humanizing) 개인 미디어 포맷을 통해 소비자들과 직접 대화하기 시작한 거다. 일부 기업은 개인 미디어를
활용하는 수준을 넘어, 소셜 미디어상에서 강력한 힘을 가진 개인들에게도 영향을 미치기 시작했다. 그들을 활용해 마케팅 커뮤니케이션에 도움을 받고자 노력하는 현상들도 나타나게 되었다..
개인들이 대화하는 파티에 기업이 참석하기 시작한 것이다. 아니 더욱
엄밀하게 표현하자면 기업들이 그들의 비즈니스 필요에 따라 개인들의 파티에 하나 둘씩 끼어들기 시작했다. 문제는
사실 누구도 기업들을 소셜 미디어 파티에 초청하지 않았다는 점이다.
기업들이 낯선 소셜 미디어 파티에서 그들의 소비자들과의 대화에 성공할 수 있는 7가지 단계들을 한번 살펴보자.
첫째, 초청되지
않은 파티에 참석했다는 전제를 항상 기억하자
초청장을 안 가지고 온 게 아니다. 누구도 초청한 바 없다. 파티장 앞에서 문을 활짝 열고 웃음지어주는 호스트도 보이지 않는다. 이런
파티장에 들어서면서 크게 소리를 지르거나, 모르는 사람들에게 과도하게 아는 척과 친한 척은 금물이다. 겸손하게 초청받은 사람들의 뒤에 서서 분위기를 살펴라.
둘째, 일단
파티장을 돌아다니면서 사람들이 어떤 대화를 하는지 충분히 들어보자
어색하다. 하지만 일단 파티에 왔으니 파티장을 충분히 돌아다니면서
환경에 익숙해 지자. 여러 그룹들이 어떤 대화들을 즐기고 있는지 엿들어 보자. 불쑥 대화에 끼어들기에는 아직 무리가 있다. 이쪽 저쪽 대화들을
들어보고 각각의 그룹들이 어떤 대화들을 나누고 있는지 들어보고 기억해 놓자.
셋째, 그들의
대화들 중 자신이 관심 있고, 참여하기 원하는 대화들을 나누는 그룹에 서보자
모든 대화에 끼어 드는 것은 현실적으로 불가능하다. 기업이 원하는
대화를 나누는 그룹을 선택하자. 그들이 나누는 대화를 깊이 있게 청취하고 그들 하나 하나를 알아보려
노력하자. 그들의 곁에서 일정시간 동안 떠나지 말고 머무르면서 듣자.
넷째, 이제
익숙해 졌다면 그들의 대화에 조금씩 참여해 보자
관심 있는 대화 주제 아닌가. 그들 하나 하나와 일정시간 동안 이야기를
들으면서 눈빛을 마주쳤다면 대화에 조심스럽게 참여해 보자. 자신을 소개하고, 자신이 왜 이 파티에 왔는지, 그리고 이 대화를 통해 어떤 관계를
맺고 싶은지를 그 대화자들에게 솔직하게 밝히고 대화에 참여하자.
다섯째, 열심히 대화에 열중하고 공감하고 상대들을 칭찬하자
기존 대화를 나누던 사람들 하나 하나와 커뮤니케이션 하자. 진실되게
열정적으로 대화하자. 좋은 이야기건 나쁜 이야기건 공감하고 이해하려 노력하자. 그리고 그들에게 항상 고마워하고, 격려하고, 칭찬하고, 배려하자.
여섯째, 이제 기업이 이끌 수 있는 대화 주제를 만들어 보고, 이끌어 보자
새로운 대화를 만들어 나가보자. 기업이 누구보다 잘 할 수 있는 대화
주제를 소개하고 사람들에게 참여의 기회를 주자. 만약 앞의 모든 단계들이 정확하게 진행되었다면 이런
시도는 무리 없이 진행 가능하다.
일곱째, 좋은 친구가 되자
기업이 소개하고 이끄는 대화에 열정적으로 사람들이 참여하고, 공유하고, 서로가 서로에게 좋은 감정을 느끼게 되면 이제 친구가 되었다는 뜻이다. 이제
기업은 모든 파티와 대화들에 참석 가능하다. 친구 친구부터 초청을 받을 수도 있고, 초청을 할 수도 있다. 항상 주변에 좋은 친구들로 북적이는 흥미로운
경험이 시작 되는 것이다.
많은 커뮤니케이션 학자들은 ‘소셜 미디어가 등장하면서 이제서야 진정
기업이 공중과 쌍방향 대화할 수 있는 기회가 현실화 되었다’ 말한다. 유사이래 기업과 공중간의 커뮤니케이션 매개체 역할을 했던 매스 미디어의 장막이 많은 부분 벗겨지고 직접 커뮤니케이션의 시대가 도래했다는
의미다.
문제는 기업들이 아직 그러한 직접 커뮤니케이션의 환경에 적응 하질 못하고 있다는 부분이다. 기업이 커뮤니케이션 환경의 변화 속도를 따라가지 못하고 있는 듯 보인다. 커뮤니케이션
환경이라는 토끼는 이제 절대 잠들지 않을 태세다. 따라서 거북이의 요행도 이제는 다시 기대하기 힘들어
졌다.
기업 홍보담당자들이 더욱 소셜 미디어에 관심을 가져야 하는 이유가 여기 있다. 공중들과 커뮤니케이션 할 수 있는 기업 미디어를 가능한 빠른 시일 내에 구축해야 한다. 기업을
가능한 인간화해야 한다. 그 이전에 소셜 미디어상의 수많은 공중들이 우리 회사에 대해 어떤 이야기들과
대화를 나누고 있는지 귀 기울여야 한다. 지금까지 모니터링 해왔던 종이신문들과 TV 프로그램들을 넘어 하루 24시간 365일 전세계에서 끊임없이 진행되는 공중들의 대화가 새로운 모니터링 대상이다.
기업 홍보담당자들에게 소셜 미디어는 마케팅적인 의미라기 보다는 자사의 명성을 관리하고, 위기 요소들을 파악하고, 이를 사전에 완화하는 활동을 포함한 홍보적
의미가 더 크다. 특히나 소셜 미디어는 기업이나 조직에게 아직 많은 부분이 미지의 공간이다. 그들과 친해지려 노력도 하기 이전 언제 어디에서 우리 회사에 대한 부정적이고 공격적인 대화가 시작될지 예측
불가능하다.
마케팅측면에서 시대의 흐름에 따라 펼쳐놓은 수많은 소셜 미디어상의 소비자 접촉점(POC: Point of Connection)들을 위기발생시 어떻게 마케팅 툴에서 위기관리 툴로 변환시킬 수
있을지를 미리 고민해야 한다. 수년간 정성을 들인 기업 블로그도 위기 발생 이후 24시간이면 초토화 될 수 있다는 것을 기억하자. 기업 트위터 계정에
상호 연결된 수 많은 팔로워들이 평소에는 좋은 친구라지만, 위기시에는 가장 위협적인 불만 공중들로 순간변신
할 수 있다는 점을 생각해 보자.
평소 커뮤니케이션 하면서 서로를 친구라 부르다가 위기가 발생하면 바로 남으로 돌아서는 모습을 기업이 반복하면
안 된다. 위기시 평소보다 수천에서 수만 배 증가해 밀려 들어오는 소셜 미디어 접촉점들에서의 커뮤니케이션
수요들을 모두 어떻게 효과적으로 충족 시킬 수 있을지 고민하고 대비해야 한다는 것이다.
끊임없는 소셜 미디어 모니터링 시스템, 소셜 미디어상에서 발생 가능한
위기요소들에 대한 사전 진단, 소셜 미디어상에서 위기 발생시 관여하기 위한 회사 차원의 가이드라인과
대응 프로세스를 빨리 구비하는 게 좋다. 소셜 미디어상의 명성 관리와 위기관리를 진행할 수 있는 역량
있는 전담 당당자의 확보 또한 필요하다. 궁극적으로 소셜 미디어 파티에 초대받지 않은 기업을 인기 있는
파티의 주인공으로 만들 수 있는 인적, 물적 지원 그리고 기업 경영진의 관심이 중요하겠다.
마지막으로 긍정적인 이야기를 하나 하자. 파티 주인공으로서 기업이
기업 자신의 미디어를 론칭 하고, 수 많은 소셜 미디어상의 대화 친구들을 사귀어 그들을 우리 편으로
만들었다 생각해 보자. 그 이후 기업이 이전과 같이 매스 미디어 앞에서 항상 약자여야 할 필요가 있을까? 공중들과 대화하기 위해 아주 효율적이고 간편한 우리의 미디어를 놔두고 매스 미디어를 통해 간접 커뮤니케이션
하려 노력할 필요가 있을까? 우리가 파티의 주인공이 될 수 있다면 왜 우리가 소셜 미디어를 두려워만
하고 있어야 하느냐 하는 거다.
분명히 앞으로의 10년은 이전의
10년 같지 않을 것이다. 기업 홍보담당자들은 빠른 시일 내에 달려 나가는 소셜 미디어
토끼를 따라 잡지 못하면 생존하기 힘들 것이다. 소셜 미디어 파티는 지금 이 시간에도 성황리에 개최되고
있다. 그 파티의 영원한 불청객으로 남아 있느냐 파티의 주인공이 되느냐 하는 것은 기업 경영진들과 홍보담당자들이
얼마나 빨리 깨닫고 실행하는가에 달려 있다. 빨리 준비하고 실행하자. 얼른 파티의 주인공이 되자.
1- 직원들이 일은 안하고 소셜 미디어만 하면 어째? (Employees will waste time with social media.)
2- 안티 애들이 우리 브랜드를 망쳐 놓고 말걸? (Haters will damage our brand.)
3- 우리 브랜드에 대한 이야기들을 어떻게 통제할 건데? (We’ll lose control of the brand.)
4- 싸거나 무료인줄 알았는데 알고 보니 실제 예산이 많이 들잖아. (Social media requires a real budget! It’s not really cheap, or
free.)
5- 소셜 미디어에서 잘 못 이야기했다가 소송 같은 게 걸리면? (They’re scared they’ll be sued.)
6- 회사 기밀이 유출되거나, 우리
주식가격에 영향을 미칠만한 정보가 나가버리면 어째? (They’re scared of giving away
corporate secrets or that information on social networks will affect the stock
price.)
재미있는 것은 기업이 소셜 미디어를 무서워하는 이유가 대부분 내부적인 이유들이라는 거다. 직원들이 일 안 할 까봐, 브랜드 관리에 흠집이 생기거나 어려워
질 까봐, 예산이 없어서, 소송 걸리면 골치 아플 까봐, 직원들 교육을 잘 못해서 자칫 불미스러운 일이 생길 까봐….
그렇게 생각하면 그런 기업들에게는 딱히 소셜 미디어만 무서운 게 아니다.
회사 내 동아리도 무서울 테고, 회사 거래처들도 무서울 거다, 회사 직원들 가족들도 무섭고, 심지어…회사 대표전화나 수신자 부담 전화 개통도 무서울 거다.
요즘 TV, 신문, 온라인 뉴스들 그리고 소셜 미디어상의 대화들을 보면 기업이나 조직들에게 ‘위기’란 이제 일상사가 되지 않았나
하는 생각을 하게 된다. 위기의 발발 횟수와 분야도 다양해 졌지만, 위기 유지 및 소멸 기간도 예전보다 짧아진 감이 있다. 일부
전문가들로부터는 ‘온라인상에서의 위기 지속 기간이 최대 3일’이라는 주장까지 나오고 있다.
잠재적인 논란이라던가 해프닝들을 위기로 승격시키는 소스들을 보아도 예전보다 수백에서 수천 배 증가했다. 10년 전 위기관리라는
이야기에서 조중동에 기사를 빼러 뛰어 다니는 홍보담당자들의 이미지들을 기억하게 했다면, 지금은 PC에 수없이 많은 창들을 띄어
놓고 들여다보며 고민하는 홍보담당자의 이미지를 떠올릴 수 있다. 개인이 곧 미디어가 된 세상에서 이런 현상은 당연한 것이 됐다.
셀 수 없이 많은 소스들로부터 위기의 지속기간 짧은 여러 위기들이 발생과 소멸을 거듭함에 따라 효과적 대응에
할애되는 시간은 그 만큼 더 짧아지고 집중적이 되었다. 예전에는 위기발생시 전사적 대응을 개시하는 시간이 반나절 정도(정확하게
이야기 하면 언론의 마감시간 이전)면 인정되었던 것이, 이제는 한 시간대로 줄거나 아니면 분단위로 짧아졌다. 트위터나 미투데이를
실시간 모니터링 해야 한다고 생각해 보라. 식은땀이 나지 않나? (그래도 포기하진 말자!)
위기관리
담당자들에게는 참으로 암울한 환경이다. 이러한 환경의 변화에 발 맞추어 사실 새로운 인력이나 시스템 그리고 예산이 확보되지도
않는다. 전통적으로 오프라인 출입기자단에 맞추어진 홍보 및 위기관리 시스템이 확장되어 업그레이드 되기에는 아직도 길이 멀어
보인다.
여기저기에서 매일같이 지뢰들이 터지고, 사라져가는 상황 속에서 지속적으로 우리의 기업 명성과 이미지들은
부분 부분 훼손되어가고 있다. 손을 놓고 있다기 보다는 손을 쓸 겨를이 없다. 물론 활용 가능한 남는 손도 없다. 아예 온라인
부분은 접고 가자 해도 마음이 편치가 않다. 눈 감고 귀 막고 있다고 해도 지금 이 시간 온라인상에서 우리 기업과 관련해 어떤
문제들이 불거지고 있는지 불안하기 그지 없다.
위기관리에 있어서 환경과 이해관계자란 토끼는 말 그대로 빛의
속도로 24시간 변화하며 달리고 있다. 그에 비해 우리 조직과 기업들의 위기관리 역량은 아직도 거북이 수준에 머무른다. 아직도
많은 홍보담당 임원들을 소셜 미디어에 대한 이해와 이를 기반으로 하는 위기관리 및 대응 시스템에 대해 확실한 솔루션을 찾지
못하고 있다. (일부가 이에 대한 필요성 조차 느끼지 못하고 있다면 상당히 안타까운 이야기다)
갭(gap)을
줄여야 산다. 기업이 비즈니스 환경에 적응하지 못하면 사멸하고 마는 것과 같이, 생존을 위해서는 위기관리 환경에 대한 조직과
기업들의 좀더 발 빠른 준비와 실행이 필요한 시대가 왔다. 더 이상 예전 위기관리 시스템과 프로세스에 머무르면 한계가 있다는
것을 여러 위기 케이스들이 증언해 준다.
시스템 이전에 새로운 위기관리 2.0에 대한 기업의 시각과 철학도
업그레이드 될 필요가 있다. 이전의 통제(control)와 포커페이스(poker face)중심의 관점에서 오픈(open)과
투명성(transparency) 그리고 대화(conversation)의 관점과 노력들이 필요한 시대가 되었다. 그 만큼 녹녹하지
않은 경영 환경이 도래했다는 의미다.
이전에 반복적으로 강조했어도 실행하기 힘들었던 ‘전사적 위기대응’이 필수인
시대가 왔다. CEO의 리더십을 그렇게 강조했어도 여의치 않았지만, 지금은 CEO의 관심과 리더십 없이는 아무것도 되지 않는
시대가 되었다. 홍보담당자들이 출입기자와 사회부 기자 그리고 TV 피디들을 찾아 다녔던 시대가 저물어 가면서 이제 만인을 쫓아
다녀야 하는 악몽 같은 시대가 되었다. 메시지를 통제하고 대화하지 않으면서 시간만 쳐다 보던 시대가 가고, 오픈 하고 대화하고
진정으로 소비자에게 “사랑한다” 말해야 살아남는 시대가 왔다.
이솝 우화에서 잠들었던 토끼는 더 이상 잠들지 않는다. 우리 거북이에게는 더욱 더 힘든 레이스가 시작된 거다.
정 용 민
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
어느정도 도미노 효과(?)가 잦아들고 있으니 여기저기에서 이번 도미노 위기관리 방식에 대해서 평가들을 하고 있다. 미국에서도 흔하지 않은 소셜미디어상 위기발발이 여러사람들에게 쇼킹하게 받아들여지는 것 같다.
전문가들의 논란에서 크게 두가지 insight을 찾을 수 있다.
도미노의 커뮤니케이션 VP인 Tim McIntyre는 유투브에서 동영상이 화제가 된 직후 언론과의 인터뷰를 통해 이렇게 이야기 했다. “Doesn’t want to put the candle out with a fire hose” 또한 이렇게도 이야기했다. “We had to start communicating with people who had contacted us about this,” McIntyre says. “Right now, it’s on Web sites and blogs. It’s not ABC, CNN or USA Today.”
이런 최초 포지션에 대해서 전문가들은 둘로 갈린다. 대부분의 전문가들은 “도미노가 초기부터 적극적으로 소셜미디어 대화에 관여 했었어야 했다”고 주장한다. 그 시기를 농치고 로우 프로파일/reactive 전략을 통해 대화 참여 시기를 장시간(그것도 몇시간이지만) 놓쳤다는 거다.
그러나 또 일각에서는 “조직적으로 풀 스케일의 즉각적인 소셜 미디어 관여가 더 위험했을 수도 있다”는 조직적인 시각을 주장하는 전문가들도 있다.
사실 양측이 다 이해가 된다. 핵심은 ‘전략은 선택의 문제’이고, 일단 선택을 했으면 그 ‘선택을 성공시키기 위해 최선의 노력’을 다하는게 중요하다고 생각한다.
그런면에서 도미노는 초기 대응 포지션을 사태 추이를 보면서(모니터링) 점진적으로 대응을 변화시켰고, 일정 싯점이 되었을 때 적극적으로 관여했다. (트워터 대화창을 열었고, CEO의 사과 동영상을 만들어 올렸다. 늦었지만 홈페이지에도 사과 동영상 코너를 만들었고, 수백 수천통의 이메일에 핵심 메시지를 가지고 일관되게 응대했다.)
다만, 문제가 있다면 위의 Tim 부사장의 메시지속에 도미노의 핵심 메시지와 약간 동떨어진 사족이 다분 함유되어 있다는 사실이다. 특히나 소셜 미디어에 대한 자신의 시각을 메시지에 반영하는 애드립을 가미했다. (Right now, it’s on Web sites and blogs. It’s not ABC, CNN or USA Today- 분명히 이는 소셜 미디어에 대한 자신의 폄하된 시각일 뿐이었다)
두번째 전문가들의 지적 또한 Tim 부사장이 인터뷰한 메시지에 대한 부분이다. 아주 마이너할 찌도 모르는 표현상의 문제이지만, Tim 부사장은 모 소비자 언론과의 인터뷰에서 다음과 같은 메시지를 전달했다.
“Our chief of security has spoken to the franchise
owner this morning, who was dumbfounded, to say the least. He has told
us that he will be terminating their employment today. The “challenge”
that comes with the freedom of the internet is that any idiot with a
camera and an internet link can do stuff like this – and ruin the
reputation of a brand that’s nearly 50 years old, and the reputations
of 125,000 hard-working men and women across the nation and in 60
countries around the world.”
사실상 앞의 파란 부분은 질문자의 질문 내용에 대한 답변(처리 상황 설명)이었던 것으로 보인다. 그리고 맨 말미에 Tim은 자사의 핵심 메시지(녹색)를 언급했다. 문제는 그 사이에 끼어 들어간 애드립인데…여기서 Tim은 해당 직원들을 idiot이라고 지칭했다.
이 부분에 대해서는 대부분의 전문가들이 매우 사려깊지 못한 표현이라고 비판하고 있다. 위기시 공식적인 기업 메시지에서 idiot이라는 표현은 특정인을 지칭하는 데 있어서 적절한 것이 아니라는 반응들이다.
내가 보기에는 유투브와 같은 동영상 공유와 이에 대한 열람과 관련한 소셜 미디어적 특성을 Tim이 상당히 깔보는 것 같이 느껴진다. 전반적으로 문제 대부분은 이 Tim 부사장의 비전문적 매체관에서 기인하고, 부적절하고 사려깊지 못한 표현 방식에 있는 듯 하다.
물론 공식 사과 문건과 동영상에서 표현된 메시지들에서는 이상을 찾을 수 없다. 하지만, Tim의 구두 메시지에서는 분명 함정들이 조금 있다. 이 부분에 대해 전문가들은 약간 아쉬운거다. VP임에도 불구하고 미디어 트레이닝이 좀더 필요하다는 사실 때문이다.
어떤 기업에게 극도로 화가난 수많은 네티즌들이 해당 기업의 블로그를 난도질 하면서 욕을 해 댄다면 (물론 그렇게 욕을 먹을 합당한 이유가 있다는 전제하에서…) 기업 블로그 커뮤니케이션과 위기기관리를 책임지고 있는 자는 어떤 결정을 내려야 할까?
1) 기업 블로그를 영원히 닫아버린다 2) 기업 블로그에 댓글이나 트랙백, 방명록을 일시 막아버린다 3) 활발하게 대응하면서 일대일 댓글로 해명하고 용서를 빈다 4) 일단 성난 군중이 잠잠해 질 때까지 기다리면서 커뮤니케이션을 중단한다 5) 기업 블로그에 일시 신경을 꺼버린다
많은 PR에이전시 AE들이 Crisis Communication에 대한 관심과 열정을 가지고 있는 듯 하다. 얼마전 AE들을 대상으로 3주간 Crisis Communication Coaching Session을 진행했을 때도 여러 AE들이 일상에서 클라이언트들로 인해 수행했던 많은 케이스들과 퍼포먼스에 대해 열정적으로 이야기 하는 것을 들을 수 있었다.
사실 PR에이전시에서는 내부적으로 자사 AE들을 대상으로 하는 Media Training을 정기적으로 실행해 주는 것이 당연하지 않을까 한다. 혹시 내부에서 그러한 Training을 진행 할 수 있는 적절한 Coach가 없다면 외부 Coach들과 연계를 해서라도 자사 AE들에게 적절한 실무자 능력을 배양해 주어야 한다고 믿는다.
미래의 Crisis Communication Coach를 꿈꾸는 PR 에이전시 AE들에게 주는 몇가지 조언이다.
1. 가능한 많은 Crisis Case와 Crisis Communication Case를 나름대로 분석해 보기
매일 같이 클라이언트사 모니터링 뿐 아니라 경쟁사 및 타사들의 위기 사례들을 퇴근 후에 심도있게 들여다 볼 것. 각 회사들이 어떻게 커뮤니케이션 하고 있고, 왜 그러한 커뮤니케이션이 잘되었고, 못되었는지 나름대로의 기준을 가지고 분석해 볼 것.
2. 클라이언트사를 위해 스스로 Crisis Vulnerability Audit을 해보기
위기 취약점 진단을 통해 내가 담당하고 있는 클라이언트에게 어떤 위기 요소들이 잠재되어 있고 발생 가능한지를 한번 점검해 볼 것. 적절한 정보가 없으면 인하우스와 함께 마주 앉아 하루 정도 이야기를 해 보기. 클라이언트의 머릿 속의 정보를 이끌어 내는 것도 코칭.
3. 만약(What If)라는 마음을 항상 가지고 일하기
경쟁사나 타사들의 실제 위기 사례를 남의 일로만 보지말고, 만약 우리 클라이언트가 똑같은 입장에 처해 있다면 하고 가정 해 보기. 가정에서 끝내지 말고 한번 깊이있게 클라이언트만의 포지션에 대해 생각해 보고, holding statement와 Expected Q&A를 대충이라도 정리해 보기. (이 부분에서 이런 질문이 있을 수 있음. “에이전시에서 클라이언트에게 fee를 청구하지 못하는 일을 왜 우리가 스스로 해야 합니까?” 여기에 대한 답은 하나. “그러면 하지 마세요” – 사실 PR 에이전시에서 Retainer 클라이언트를 위한 위기 관리 커뮤니케이션 1년 내내 한두번도 많다. 1년에 한두번 해서 Coach가 되려면 은퇴후다. 알아서 할 것.)
4. Crisis Communication Workshop이나 Training에 참석해보기
모 개그맨의 유행어 처럼. “해봤어요? 안해 봤으면 말을 하지 마세요”라 했다. 일단 자기가 트레이닝을 적절하게 받아 보지 않고 클라이언트나 후배 AE들을 트레이닝 시킨다는 것은 말이 안된다. 어떻게해서든 수준있는 트레이닝이나 워크샵에 참석해 볼 것. (위기관리의 이해 뭐 이런 개론 강의는 제외) 가장 좋은 것은 클라이언트를 위한 트레이닝이나 워크샵에 직접 참석해 보는 거지만…이를 진행하는 에이전시 시니어 AE나 컨설턴트가 없으면 참석에 의미가 없다. 외국계 PR에이전시는 해외등지에서 진행하는 Trainer Training을 받을 수도 있지만…영어로 진행하는 트레이닝도 한계가 있다. (이는 실제로 진행해 본 선수들은 안다.)
5. 하루 하루를 전략적으로 커뮤니케이션 하면서 살기
하루 하루 기자들을 만나 대화하고 정보를 트레이드 하는 것도 일종의 crisis communication이라 생각하면 된다. 해야 할 말과 하지 말아야 할 말들을 잘 가려서 전략적으로 하는 습관은 이런 하루 일상에서 단련될 수 있다. 그냥 기자와 만나 밥만 먹고 헤어지는 건 클라이언트에게나 내 자신에게도 별반 도움이 안된다. 물론 기자도 그렇다.
6. 에이전시와 인하우스를 두루 경험해 보기
에이전시에서 아무리 40-50개 클라이언트를 서비스해 보았다 해도 인하우스의 생각을 100% 알기는 불가능하다. 특히 Crisis Communication은 조직의 커뮤니케이션이고, 조직내 의사결정이 90% 이상을 차지하는 매우 은밀한 프로세스다. 기업 내부 조직의 경험이 없이 제3자적인 스탠스와 시각으로는 완전하고 실제적인 코칭에 한계가 있다. Study-based Trainer와 Experience-based Trainer는 매우 다르다. 명심.
7. 항상 깨어있기
마지막으로 Crisis Communication Coach는 항상 깨어 있어야 한다. 지금 이시간에라도 포텐셜 클라이언트에게 전화가 와 “말 못할 위기가 발생했으니 빨리 우리 사무실로 와 줄수 있겠냐?”했을 때 빨리 상황을 어느정도 크로스 체크하고, 가능한 정보를 수집해 그 자리에 임해야 한다. 항상 모든 이슈들의 흐름에 눈을 분배하고 있어야 하고, 관심과 상식을 가지고 있어야 한다. 따라서 항상 업데이트 된 이슈 변화들에 민감성을 키우는 연습을 해야 한다. 특히 소셜미디어 관련 이슈들은 많은 시니어들에게는 답이 없다. 그들이 이해를 하지 못하기 때문이다. 이 부분은 꿈을 가진 쥬니어들은 꼭 주목해야 할 부분이다.
정리하고 보니 정말 어렵다. 하지만, 어떻게 보면 PR 업무 그 자체다. 일단 해보자. 해보고 나서 어려웠다 하는 사람이 진정 멋진 사람이다.
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