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5월 302017 Tagged with corporate, corporate crisis, Crisis Management, crisisc, improvement, management, responsibility, vulnerability, 개선, 관리, 기업 위기관리, 담당 부서, 위기관리, 주체, 진단, 책임, 취약성 — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 99편]취약성이 드러나면 무엇을 해야 하나요?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“얼마 전 컨설팅 회사로부터 위기 요소 진단을 받았습니다. 생각보다 많은 분야에서 취약성이 도출되었더군요. 문제는 그 많은 취약성들을 어떻게 핸들링 해야 하는지 입니다. 취약성에도 시급하게 개선해야 할 것이 있고, 그렇지 않은 것이 있던데요. 이제 무엇을 해야 하나요?”

[컨설턴트의 답변]

컨설팅사에서 이미 전체 취약성들을 잘 정리했을 것입니다. 그 중 당연히 시급하고 중대하게 개선이 필요한 취약성들을 추려 놓았을 겁니다. 우선 그 상위 취약성들을 들여다 보시기 바랍니다. 핵심적인 취약성이 여러 개라 해도 그들 각각을 좀더 분석해 보면, 해당 취약성과 관련된 부서들이 정리될 수 있습니다. 그 부서들이 위기관리에서 중요한 ‘누구(who)’, 즉 위기관리 주체가 되겠습니다.

예를 들어 특정 제품 유해 가능성이라면 일반적으로 QC/QA를 담당하는 부서가 관련이 되겠지요. 추가적으로 생산, 법무, 마케팅, 영업, CS, 홍보 등이 위기관리에 관련이 될 수 있겠습니다. 그러나 해당 취약성 분야에서 시급하고 중대하게 개선이 필요한 문제가 있다면, 그에 대한 개선 리더십은 QC/QA 담당 부서에게 주로 있을 것입니다. 적절한 개선 노력에도 불구하고 문제가 불거진다면 그 때는 추가적으로 꼽힌 다른 부서들과 협업할 수 있겠지만, 사전적인 단계에서의 취약성 개선은 우선 담당 부서의 역할과 책임이 되겠습니다.

이렇게 각 취약 유형에 따라 관리 부서를 정리해 적용시키는 것이 다음 단계가 되겠습니다. 각 부서의 입장에서는 스스로 개선시켜야 할 과제가 늘어나는 것이겠지요. 하지만, 담당 부서의 그러한 노력 없이 전사적인 취약성 관리는 불가능합니다. 귀찮고 힘들어도 최선을 다해 개선하고 꾸준히 취약성을 트래킹 하는 노력을 각 부서가 기울여야 합니다.

물론 한 개의 취약 요소별로 한 부서만 담당으로 지정되는 것은 아닙니다. 앞에서 이야기한 대로 특정한 제품 위해 가능성이 취약성으로 꼽힌다면, 개선을 위한 주 담당 부서는 QC/QA부서가 되겠습니다. 그러나 그 부서 혼자서는 구조적 개선이 어렵다 하면, 개선을 가능하게 할 수 있는 관련 부서들을 개선팀에 복수로 지정해 줄 수 있습니다. 구매문제가 전제된다고 하면 구매팀을 같이 지정합니다. 재무적인 문제가 대두될 수 있다면 재무팀도 그 안에 들어가야 하겠지요. 이렇게 되면 소위 말하는 태스크 포스팀이 됩니다. ‘특정 제품 유해 가능성’의 취약성 개선을 위한 태스크 포스이지요.

전사적으로는 중대 취약성 각각에 관리 담당 부서를 지정하고 일부는 태스크 포스화 해서 가능한 빠른 시간 내에 최선의 개선책을 마련해 실행하는 단계를 거칩니다. 이는 지속적인 환류관리 프로세스의 성격을 가집니다. 일단 개선된 취약성은 지속 트래킹 되어야 합니다. 이후 일정 시간이 지난 후 다시 위기요소(취약성) 진단을 실시 한 뒤, 해당 개선이 유효했는지, 아니면 향후 좀 더 트래킹이나 추가 개선이 필요한 것인지 판단합니다.

만약 더 이상 취약성이 존재하지 않거나, 현격하게 취약성이 낮아졌다면, 전사적으로 관리하는 취약성 리스트에서 해당 취약성을 제해 버리게 됩니다. 그러나, 해당 취약성이 완전히 사라져버리는 것이 아니기 때문에 담당 부서에서는 지속적으로 관심을 두고 리더십을 가지고 있어야 하겠지요.

추가적인 위기요소 진단을 통해 새롭게 발견한 취약성은 다시 앞의 프로세스를 거쳐서 관리 됩니다. 이런 체계적인 프로세스가 지속 반복되다 보면, 결과적으로 예상하지 못한 위기의 발생 가능성은 제로에 수렴하게 됩니다. 또한 불행하게 특정 위기가 발생되었다 하더라도, 회사 차원에서 기해야 할 상당한 방지 노력을 기울였고, 그에 대한 책임과 관리 문제에 대한 사후 논란에서 보다 자유로울 수 있습니다. 물론 발생한 위기를 적절하게 관리할 수 있는 기초 역량이 생기는 것은 당연합니다.

결론적으로 말씀 드리면, ‘모르고 있던 위기’였다면 문제가 있다는 것입니다. 전혀 위기와 위기관리에는 관심이 없었다는 것이죠. 그 보다 ‘알고 있으면서도 개선하지 않거나 못한 위기’가 훨씬 더 많고 다양합니다. 여기에서 문제는 취약성을 감지했음에도 개선 조치를 취하지 않았다는 것이죠. 사전이나 사후 책임 논란에서 자유로울 수 없습니다. 일부는 ‘고의적’ ‘의도적’이라는 비판까지 받게 됩니다. 이런 문제를 방지하기 위해서 위기요소 진단을 통해 취약성을 도출하고, 그 후 적절한 담당 리더십 지정을 통해 개선 노력을 최대화 하는 것입니다. 알면 당하지 않는 게 상식입니다.

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1월 042017 Tagged with corporate crisis, Crisis, Crisis Management, manual, simulation, system, training, vulnerability, 검토, 기업 위기, 매뉴얼, 시뮬레이션, 위기관리, 위기관리 매뉴얼, 위기관리 컨설턴트, 진단, 체계, 취약성, 트레이닝 — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 76편] 내년에는 뭘 해야 할까요?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“올 해에는 조금 힘들 것 같고요. 내년에는 저희 회사 위기관리 체계를 강화하는 프로젝트를 시작해 보려고 합니다. 위기관리 매뉴얼도 업데이트 했으면 하고요. 트레이닝이나 시뮬레이션이라는 것도 받았으면 하고요. 다른 기업들은 보통 무엇부터 시작하나요?”

[컨설턴트의 답변]

먼저 자사의 현황을 좀 더 정확하게 체크하시는 것이 필요하겠습니다. 다른 회사 각각에는 다양한 현황이 존재하기 때문에 그냥 따라서 일반적으로 위기관리 체계 강화 프로젝트를 개시하는 것은 권장되지 않습니다.

우리가 흔히 피트니스 센터에 가서 PT를 받을 때도 그렇지 않습니까? “보통 몇 킬로 덤벨을 가지고 훈련하나요?” 물어서 덤벨의 무게를 정하지 않습니다. 일단 들어보고 힘들면 무게를 줄여서 시작하고, 너무 가볍다고 느끼면 그 이상의 덤벨을 선택 해 운동을 하죠.

“남들이 요즘 필라테스라는 걸 많이 하던데, 저도 필라테스를 먼저 해야 하나요?”하는 질문도 좀 우습습니다. 각각의 사람에 따라 필요하고 유효한 운동 타입들이 있는 거니까요. 다른 사람들이 한다고 그냥 따라 시작해서는 반대로 몸을 망치거나, 기대했던 효과를 보지 못할 가능성이 많습니다.

중요한 것은 우리 회사가 어느 수준인가 하는 점입니다. 우리 회사의 업종을 볼 때 어떤 취약성들이 존재하는가 하는 점도 확인해야 합니다. 기존에 발생해 왔던 이슈나 위기 유형들을 검토 해 보았을 때 우리에게 필요한 체계라는 것이 어떤 것들이어야 하는가에 대한 감도 내부에서 가지고 있어야 할 것입니다.

그런 취약성 진단작업은 사내에서 어느 정도 경력을 쌓은 분들이라면 누구든 고민이 가능합니다. 최고경영자그룹에서 보는 취약성들도 청취 할 수 있으면 좋습니다. 여러 시각들과 자체적인 평가들 그리고 정보들을 취합해서 내부 논의를 시작해 보시기를 바랍니다.

“내가 새해부터 이 피트니스 센터에 다니며 열심히 운동 하면, 연말에는 이런 이런 모습으로 변화할 수 있을 거야. 몸무게, 체지방, 근육은 이렇게 변화시켜야 하겠어. 나아가서 콜레스테롤 수치와 혈압 등등에도 이런 효과가 나타났으면 좋겠군” 이런 그림이 회사 내부에서 그려져야 좀더 발전적인 위기관리 체계 강화 프로젝트가 개시되고 결실을 맺을 수 있습니다.

만약 위기관리 체계 강화 프로젝트를 시작했는데, 내부적으로 이런 이야기들이 나오면 무언가 방향이나 절차를 잘 못 수행 했을 가능성이 큽니다. “이 트레이닝은 갑자기 왜 하게 된 거지?” “이 작업은 누가 지시한 거죠? 바빠 죽겠는데…” “이걸 해서 뭐하게요? 이런 거 예전에도 몇 번 했었는데? 효과가 없었거든요?” 내부 공감대가 없다는 의미죠.

일반적으로 기업들에서 잘 못된 처방을 받아 들인 경우는 다음과 같습니다. 언론과의 접촉이 전혀 예상되지 않는 임직원들이 미디어트레이닝을 받습니다. 매장이나 지점 등의 일선 창구들이 취약하게 열려 있는 상태에서, 온라인 이슈관리 체계에 집중합니다. 최고경영자그룹의 위기관리 경험 수준이 비교적 낮아 실제 위기 발생 시 어려움이 있을 것 같은데, 지역 일선 직원들을 대상으로 한 위기관리 시뮬레이션만 실행합니다. 어렵게 만들어진 본사 위기관리팀을 대상으로 하는 위기관리 시뮬레이션에 핵심 의사결정권자들이 빠집니다.

위기관리 매뉴얼을 홍보팀에서 과장 하나와 대리 두 명이 모여 만듭니다. 그나마 과장도 타사에서 입사한지 3개월된 분입니다. 실제 위기 대응 역량이 존재하는지 어떤지 모르는 상황에서 위기관리 의식 고취를 위한 조찬 강의를 6개월마다 어랜지 합니다. 온라인 이슈관리 체계를 강화하라고 하셔서 포탈에서 밀어내기 대행사와 계약을 맺습니다. 그리고 체계 강화 결과 보고를 합니다. 위기 발생 시 내부 알러트와 상황공유를 위해 모바일 알러트 시스템을 만듭니다. 그런데 그 알러트를 받는 분들이 대응 의사결정을 하지 않습니다. 그 알러트에 매번 홍보팀만 움직입니다.

요즘 종이 위기관리 매뉴얼을 누가 만드냐고 하면서, 사내 인트라넷에 연결된 쌍방향식 위기관리 매뉴얼을 디자인합니다. 그러나 견적이 너무 많이 나와서 몇 년째 프로젝트 개시가 지연됩니다. 매뉴얼에 대한 교육이라도 먼저 시켜야 하겠다고 생각해서, 예전에 만들어진 매뉴얼을 들여다보고 있는데 실무자들도 이해가 잘 안됩니다.

대부분의 기업들은 이런 이유들로 프로젝트를 하면서 고통 받습니다. 자사에 대한 정확한 사전 진단과 공감대가 형성되지 않았기 때문에 생기는 문제들 때문입니다. 내년 플랜을 세우기 위해서는 ‘무엇을 할까(what)’를 먼저 생각하기 보다 ‘왜 해야 할까(why)’를 먼저 생각해 보셨으면 합니다.

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2월 242009 Tagged with AE, coach, coaching, Crisis Communication, media training, PR, vulnerability, 기자, 미디어 트레이닝, 소셜 미디어, 시니어, 위기관리 커뮤니케이션, 인하우스, 쥬니어, 코치, 코칭, 클라이언트 — 7 Responses

좋은 Crisis Communication Coach가 되는 방법

많은 PR에이전시 AE들이 Crisis Communication에 대한 관심과 열정을 가지고 있는 듯 하다. 얼마전 AE들을 대상으로 3주간 Crisis Communication Coaching Session을 진행했을 때도 여러 AE들이 일상에서 클라이언트들로 인해 수행했던 많은 케이스들과 퍼포먼스에 대해 열정적으로 이야기 하는 것을 들을 수 있었다.

사실 PR에이전시에서는 내부적으로 자사 AE들을 대상으로 하는 Media Training을 정기적으로 실행해 주는 것이 당연하지 않을까 한다. 혹시 내부에서 그러한 Training을 진행 할 수 있는 적절한 Coach가 없다면 외부 Coach들과 연계를 해서라도 자사 AE들에게 적절한 실무자 능력을 배양해 주어야 한다고 믿는다.

미래의 Crisis Communication Coach를 꿈꾸는 PR 에이전시 AE들에게 주는 몇가지 조언이다.

1. 가능한 많은 Crisis Case와 Crisis Communication Case를 나름대로 분석해 보기

매일 같이 클라이언트사 모니터링 뿐 아니라 경쟁사 및 타사들의 위기 사례들을 퇴근 후에 심도있게 들여다 볼 것. 각 회사들이 어떻게 커뮤니케이션 하고 있고, 왜 그러한 커뮤니케이션이 잘되었고, 못되었는지 나름대로의 기준을 가지고 분석해 볼 것.

2. 클라이언트사를 위해 스스로 Crisis Vulnerability Audit을 해보기

위기 취약점 진단을 통해 내가 담당하고 있는 클라이언트에게 어떤 위기 요소들이 잠재되어 있고 발생 가능한지를 한번 점검해 볼 것. 적절한 정보가 없으면 인하우스와 함께 마주 앉아 하루 정도 이야기를 해 보기. 클라이언트의 머릿 속의 정보를 이끌어 내는 것도 코칭.

3. 만약(What If)라는 마음을 항상 가지고 일하기

경쟁사나 타사들의 실제 위기 사례를 남의 일로만 보지말고, 만약 우리 클라이언트가 똑같은 입장에 처해 있다면 하고 가정 해 보기. 가정에서 끝내지 말고 한번 깊이있게 클라이언트만의 포지션에 대해 생각해 보고, holding statement와 Expected Q&A를 대충이라도 정리해 보기. (이 부분에서 이런 질문이 있을 수 있음. “에이전시에서 클라이언트에게 fee를 청구하지 못하는 일을 왜 우리가 스스로 해야 합니까?” 여기에 대한 답은 하나. “그러면 하지 마세요” – 사실 PR 에이전시에서 Retainer 클라이언트를 위한 위기 관리 커뮤니케이션 1년 내내 한두번도 많다. 1년에 한두번 해서 Coach가 되려면 은퇴후다. 알아서 할 것.)

4. Crisis Communication Workshop이나 Training에 참석해보기

모 개그맨의 유행어 처럼. “해봤어요? 안해 봤으면 말을 하지 마세요”라 했다. 일단 자기가 트레이닝을 적절하게 받아 보지 않고 클라이언트나 후배 AE들을 트레이닝 시킨다는 것은 말이 안된다. 어떻게해서든 수준있는 트레이닝이나 워크샵에 참석해 볼 것. (위기관리의 이해 뭐 이런 개론 강의는 제외) 가장 좋은 것은 클라이언트를 위한 트레이닝이나 워크샵에 직접 참석해 보는 거지만…이를 진행하는 에이전시 시니어 AE나 컨설턴트가 없으면 참석에 의미가 없다. 외국계 PR에이전시는 해외등지에서 진행하는 Trainer Training을 받을 수도 있지만…영어로 진행하는 트레이닝도 한계가 있다. (이는 실제로 진행해 본 선수들은 안다.)

5. 하루 하루를 전략적으로 커뮤니케이션 하면서 살기

하루 하루 기자들을 만나 대화하고 정보를 트레이드 하는 것도 일종의 crisis communication이라 생각하면 된다. 해야 할 말과 하지 말아야 할 말들을 잘 가려서 전략적으로 하는 습관은 이런 하루 일상에서 단련될 수 있다. 그냥 기자와 만나 밥만 먹고 헤어지는 건 클라이언트에게나 내 자신에게도 별반 도움이 안된다. 물론 기자도 그렇다.

6. 에이전시와 인하우스를 두루 경험해 보기

에이전시에서 아무리 40-50개 클라이언트를 서비스해 보았다 해도 인하우스의 생각을 100% 알기는 불가능하다. 특히 Crisis Communication은 조직의 커뮤니케이션이고, 조직내 의사결정이 90% 이상을 차지하는 매우 은밀한 프로세스다. 기업 내부 조직의 경험이 없이 제3자적인 스탠스와 시각으로는 완전하고 실제적인 코칭에 한계가 있다. Study-based Trainer와 Experience-based Trainer는 매우 다르다. 명심.

7. 항상 깨어있기

마지막으로 Crisis Communication Coach는 항상 깨어 있어야 한다. 지금 이시간에라도 포텐셜 클라이언트에게 전화가 와 “말 못할 위기가 발생했으니 빨리 우리 사무실로 와 줄수 있겠냐?”했을 때 빨리 상황을 어느정도 크로스 체크하고, 가능한 정보를 수집해 그 자리에 임해야 한다. 항상 모든 이슈들의 흐름에 눈을 분배하고 있어야 하고, 관심과 상식을 가지고 있어야 한다. 따라서 항상 업데이트 된 이슈 변화들에 민감성을 키우는 연습을 해야 한다. 특히 소셜미디어 관련 이슈들은 많은 시니어들에게는 답이 없다. 그들이 이해를 하지 못하기 때문이다. 이 부분은 꿈을 가진 쥬니어들은 꼭 주목해야 할 부분이다.

정리하고 보니 정말 어렵다. 하지만, 어떻게 보면 PR 업무 그 자체다. 일단 해보자. 해보고 나서 어려웠다 하는 사람이 진정 멋진 사람이다.