Communications as Ikor

샌프란시스코 공항 사고 관련 아시아나항공의 위기관리 커뮤니케이션 방식들을 모니터링 하면서 발견한 몇 가지 특이점들을 정리해 본다. 일반 기업 위기관리와 다른 점들이나 차이가 나는 점들이 중심이다.

몇 가지 대표적인 특징들은 다음과 같다.

1. 알면서도 말하지 못하는 위기관리 커뮤니케이션

2. 알아도 말하지 않아야 하는 위기관리 커뮤니케이션

3. 대정부 관리가 핵심인 위기관리 커뮤니케이션

4. 대탑승객 관리가 그 다음 핵심인 위기관리 커뮤니케이션

5. 정보 진공으로 인한 루머와 가상 시나리오들과 싸워야 하는 위기관리 커뮤니케이션

6. 시간이 약이 될 수 있는 위기관리 커뮤니케이션

항공사와 그 업계, 그리고 사고관련 특성과 연관 된 위기관리상 특징이 아닌가 한다. 구체적으로 살펴보면:

1. 알면서도 말하지 못하는 위기관리 커뮤니케이션

일반적으로 항공기 사고는 조종사와 승무원들 그리고 탑승객들의 사망률이 커서 사후 사고 원인에 대한 파악이 힘들거나 시간이 오래 걸릴 수 있다. 하지만 이번 샌프란시스코 공항 사고의 경우 대부분이 무사한 상황에서 사고 상황에 대한 정보를 입수 분석하기는 상대적으로 용이한 상황으로 보인다. (초기 항공사의 조종사 면접 접근이 힘들다고는 하지만, 직후라도 직간접적인 상황 파악에는 조종사 사망보다는 훨씬 쉽다)

기타 여러 가지 기계적 도움을 받아 전문가들이 내부적으로 유추할 수 있는 사고 원인과 상황 브리프가 존재할 수 밖에 없고, 존재해야 맞다. 하지만, 이 것이 모두 커뮤니케이션 가능한 주제는 아니다.

국제 규정에 의해서도 사고 발생 당시 해당 항공사가 무분별하게 정보를 유출하고 커뮤니케이션 하는 것을 상당부분 제한 받는 것으로 보인다.

문제는 외부 커뮤니케이션에 있어 해당 항공사가 해당 사고 원인이나 기타 여러 가지 가능성에 대해 전혀 모르고 있는 것처럼 비추어 지는 것. 이 부분이 곧 알고 있어도 말하지 못하는 커뮤니케이션으로 인함이다. 상당한 딜레마.

현재 해당 항공사는 정부의 발표 내용만을 가지고 기자들에게 답변을 한다. 이도 이러한 제약을 극복해 보기 위한 노력으로 보인다.

2. 알아도 말하지 않아야 하는 위기관리 커뮤니케이션

일반 기업들의 경우 알면서 말하지 못하는 경우보다는 알면서 말하지 않는 팩트들이 더 많다. 주로 자사가 유죄(guilty)로 인정될 수 있는 팩트들에 대해서는 전략적으로 커뮤니케이션 하지 않거나 로우 프로파일 하곤 한다.

항공사의 사고관련 위기에 있어서도 추후 법적 분쟁의 소지가 있거나, 사고의 책임과 직간접적으로 연관된 모든 팩트들에 대해서는 공개하지 않는 것이 상식이다. 특히 법무그룹과 보험그룹의 조언이 상당 부분 사후 위기관리에 있어 주축이 되기 때문에 이러한 정보 통제는 기본이다.

문제는 일반기업의 경우 불리한 부분은 이야기하지 않더라도 유리한 부분에 대해서는 강하게 이야기해 초기 위기관리 커뮤니케이션 밸런스를 맞추어 주어야 하는데. 항공사는 이 또한 불가능해 보인다. 즉, 함부로 이야기하기 힘든 이슈들이 일반 기업들에 비해 많다는 것 – 홍보그룹이 함부로 커뮤니케이션 할 수 없는 이유.

3. 대정부 관리가 핵심인 위기관리 커뮤니케이션

국적항공사 위기관리의 주체는 얼핏 보면 항공사로 보이지만, 좀더 들여다보면 국토교통부가 정이되고, 외교부가 부가 되는 시스템으로 보인다. 항공사는 이 정과 부를 지원하는 형태의 위기관리 조직으로 분석된다. (해외에서도 NTSB가 주체가 된다)

이번 항공사고 케이스에서도 국토교통부가 가장 먼저 기자회견을 통해 사고내용을 전파하고 관련 내용을 브리핑했다. 이어 외교부가 그 뒤를 따랐고, 청와대 입장 언급이 나온 뒤, 아시아나항공의 기자회견이 열리는 순서로 당일 위기관리 커뮤니케이션이 이어졌다.

사고 조사주체가 정부인 만큼 해당 항공사의 대정부 커뮤니케이션과 커넥션 관리는 위기관리 중 상황관리의 핵심이라고 볼 수 있겠다. 정부종합조사단에 대한 지원, 협력, 정보제공, 커뮤니케이션 등이 중요하다.

4. 대탑승객 관리가 그 다음 핵심인 위기관리 커뮤니케이션

외부적으로 커뮤니케이션 할 내용들이 초기에 대부분 제한되기 때문에 해당 항공사의 위기 커뮤니케이션 역량은 대탑승객과 공중 커뮤니케이션에 집중되는 것이 맞다. (대정부와 대탑승객 커뮤니케이션이 두 개의 축)

이번 사고에 있어 해당 항공사의 대탑승객 커뮤니케이션이 정확하게 이루어졌다는 근거는 찾을 수 없다. 시기적으로도 핫라인을 설정하는데 있어 다른 기업들보다 빨랐다고 보기는 힘들다. 특히 탑승사실을 확인 받기 위한 전화라인 개설이라는 부분도 의아하다. 기자들이 해당 항공사측에 좀더 적극적인 탑승객 가족 고지가 불가능한가에 대해서 물었을 정도.

온라인이나 SNS 고지에 있어서도 탑승객, 피해자, 사망자, 부상자, 그리고 그 가족들에 대한 케어 커뮤니케이션 노력은 상당히 제한되었다.

시고 발생 이후 해당 항공사로부터 얻을 수 있는 커뮤니케이션 메시지는 사고발생고지 정보가 거의 전부였다. 이후 12시간만에 개최된 기자회견에서도 대탑승객에 대한 적절한 케어 커뮤니케이션이 이루어지는 대신 ‘심려를 끼쳐드려 죄송‘이라는 핵심을 반복하는데 그쳤다.

이는 법적으로 자사가 피해자, 사망자, 부상자들에 대한 직접적인 언급이 적절하지 않다는 조언을 받았기 때문이라고 생각할 수도 있었다, 그러나 사고 발생 후 이틀이 지난 8일 해당 항공사의 2차 기자회견에서는 ‘이번 사고에 대해 깊은 책임을 통감하고‘라는 표현을 반복 사용했다. 이 부분을 보면 적극적인 법무그룹의 메시지 리뷰가 일관되게 진행되었다고 보여지지는 않는다.

이를 기반으로 보아 이번 케이스에서 대탑승객 커뮤니케이션 역량이 사고 발생 초기 적절하게 발휘되었는가 하는 부분에 있어서는 아직도 의무이다. 

5. 정보 진공으로 인한 루머와 가상 시나리오들과 싸워야 하는 위기관리 커뮤니케이션

사고 발생 직후부터도 예측가능하고, 기존 여러 사례들을 볼 때에도 일반적인 사후 루머들과 갖가지 가상 시나리오들에 대한 대응이 사고 항공사의 사후 과제가 된다.

다른 기업들의 위기 유형보다 훨씬 다양하고 복잡한 루머들과 가상 시나리오들이 범람하는 이유는 앞에서 이야기 한 것과 같이 사고 초기 정부를 비롯한 항공사측의 커뮤니케이션이 상당 부분 제한되기 때문이다. 구조적으로 위기 발생 초기 정보의 진공상태를 만들어 낼 수 밖에 없는 구조다. 스스로 초래 할 수 밖에 없는 구조.

사후 부상되는 갖가지 루머들과 가상 시나리오들에 대해 정부부처들과 항공사는 공히 자신들에게 문제가 될 수 있는 사안들을 모니터링하고 이에 대해 적절히 대응하는 활동들을 하게 된다.

문제는 루머들과 기상시나리오들에 대한 반박과 그에 대한 입증도 민감하다는 것. 이에 대한 커뮤니케이션이 이루어지게 되면 말하지 못하는 것과 말하지 않아야 할 것에 대한 커뮤니케이션이 함께 이루어져야 하는데 적절한 메시지가 있을 수 없어 딜레마다.

따라서 항공사는 정보의 진공을 다른 주제들로 채워보려 애쓴다. 캐빈 매니져들의 영웅담이나 휴먼 스토리 등이 그것

6. 시간이 약이 될 수 있는 위기관리 커뮤니케이션

어떻게 보면 항공사고 위기관리에 있어서 이 부분이 다른 기타 기업 위기관리와 가장 크게 다른 점이라고 볼 수 있는데, 사고 원인에 대한 정확한 규명에 있어 시기가 과도하게 걸린다는 것. 블랙박스 해독에 있어서도 최소 6개월에서 최장 2년까지도 결론이 나지 않는다.

전략적으로는 이렇게 늦게 결론이 나는 위기의 경우 해당 항공사측에서는 사고발생 직후 guilty 포인트를 가능한 관리해 중립적이거나 가능하다면 일부 긍정적 여론과 인식을 형성하는 것이 1차적 위기관리 성패 기준일 수 있다.

그래야 수년 후 해당 항공사의 guilty로 최종 결론지어져도, 당시 빨리 털고 사후 이슈를 관리할 수 있는 역량이 주어지게 마련이다.

항공사에 비하면 아는 것을 모두 말 할 수 있고, 말하지 않아야 할 것은 지혜롭게 관리할 수 있는 일반 기업의 위기관리가 쉬운 게 아닌가 한다. 관계부처들에게도 이렇게 큰 영향을 받지 않으면서 대고객과 대공중 커뮤니케이션에 전사적인 역량을 집중할 수 있으니 일반 기업들은 얼마나 다행인가? 초기 적극적인 커뮤니케이션을 통해 정보 진공상태를 초래하지 않아도 되고, 시간이 약이 되면 더욱 좋은 일반 기업들은 행복한 셈이다.

The PR 기고문

정용민의 Crisis Talk

정용민 대표 컨설턴트

스트래티지샐러드

위기 시에는 인사(人事)를 건드리지 말라

기업이나 조직들 중 인사(人事)를 통해 위기를 관리하려 하는 곳들이 있다. 책임자나 실무자들을 몇 명 정리 해버리면 위기가 관리된다 믿는 듯 하다. 일부 경영자 입장에서는 가장 쉽고 간편한 위기관리 방식일 수도 있겠다. “당신은 홍보임원씩이나 되서…이런 위기 하나 관리를 못합니까? 책임지고 물러나세요!”하는 식이다.

전쟁 중에는 장수를 바꾸지 말라는 말이 있다. 기업이나 조직 위기관리에 있어서도 이 주문은 상당히 중요한 의미를 가진다. 위기를 미연에 방지 할 수 있었으면 가장 좋겠지만, 막상 위기가 발생하면 그 다음 제일 우선순위는 해당 위기를 관리해 피해를 최소화하는 것이다. 물론 실무책임자들이 사전에 정교하게 위기를 모니터링하고 대응방안들을 잘 짜 놓고, 지속적으로 훈련 해 위기의 발생을 억제하는 능력들이 있으면 가장 이상적이다. 이런 준비와 대비에 안이한 태도를 가지고 있었던 실무책임자들을 인사 평가 할 수도 있다. 하지만, 위기가 발생했을 때에는 그런 평가를 할 적기는 아니다.

모 기업에서 위기가 발생했다. 자문에 들어가 임원들을 만나보니 상당히 심각한 얼굴로 이렇게 이야기한다. “이번 사건에 대해서 누군가는 책임을 져야 할 것 같습니다. 누가 그 책임을 지는가 하는 것 때문에 요즘 임원들간에 신경전이 날카롭습니다.” 앞다투어 위기를 관리해야 할 일선 임원들이 인사조치를 두려워하면서 의사결정이 진척되지 않는 상황이 도래한 것이다. 이런 상황에서 위기를 적절하게 관리할 수 없는 게 당연하다.

어떤 기업에서는 임원들 사이에서 이런 반응이 나온다. “막상 위기가 발생하니, 누가 주도권을 쥐고 위기관리 의사결정을 해야 하는지에 대해 논란이 많고 상당히 민감합니다. 오너께서 부재하신 상태에서 함부로 리더십을 가져가는 것 자체가 반란이죠.” 그렇다. 평소 기업 오너께서 의사결정의 리더십을 쥐고 계셨던 기업들은 막상 오너께서 여러 이유로 유고 상황을 맞게 되면 누가 그 주도권을 이어받아야 하는가에 대해 결정이 나지를 않는다. 오너께서 “OOO부사장이 위기관리 위원회를 이끌어 주세요”하는 하명이 없는 이상 임원들간 지루한 논의만 계속될 뿐 위기관리를 위한 의사결정은 이루어지지 못한다.

어떤 기업의 임원들은 이렇게 이야기한다. “어차피 크게 벌어진 일, 일부 유관 임원들은 벌써 다른 회사를 알아본다는 이야기도 돌아요. 걱정이 많습니다.” 사후 책임을 추궁 당할게 뻔한 임원들의 마음이 벌써 떠나버린 것이다. 위기를 관리해야 할 임원들의 마음이 다른 회사로 향해 있으니 위기관리가 성공할 리가 없다.

위기에는 항상 책임이 따라야 한다는 개념에 대해서 다시 한번 생각해 볼 필요가 있다. 책임이 따라야 하는 위기에 대한 사내 차원의 재정의도 필요하다. 회사의 철학과 미션 그리고 가치들이 위기관리 체계의 근간이 되어야 하는 이유도 여기에 있다. 실무임원들이 모두 회사의 철학과 미션 그리고 가치들에 기반한 의사결정들을 차곡차곡 잘 해 왔다면, 위기의 대부분은 미연에 방지되거나, 최소화 될 수 있는 법이다.

심각한 위기의 원인을 한번 들여다보면 대부분 이미 정해져 있는 회사의 철학과 미션 그리고 가치들을 무시하고 내린 의사결정 때문에 발생한 경우들이 많다. 회사의 범법행위들이 그렇다. 제품 품질이나 안전의 문제도 그렇다. 직원들의 불법적인 행위들도 그렇다. 내부고발 케이스들도 그 때문이다. 소비자들에 대한 갈등 문제들도 그러고 환경이나 커뮤니티관련 위기들도 모두 회사의 철학과 미션 그리고 가치들을 도외시 한 의사결정 때문이다.

그렇다면 위기발생의 책임은 누가 져야 하는가? 회사의 철학과 미션 그리고 가치에 대한 관리 및 강화, 공유의 책임은 분명하게 CEO 및 오너에게 있다. 이에 기반한 의사결정이 이루어지지 않았다면, 그 책임은 회사의 철학과 미션 그리고 가치들을 제대로 관리하지 못한 CEO와 오너가 일차적으로 책임져야 한다.

문제는 실제 위기가 발생했을 때 사내적으로는 이에 대한 책임이 CEO와 오너에게 궁극적으로 돌아가야 한다는 것을 모두 인식하고 있다는 부분이다. 그럼에도 불구하고 CEO와 오너의 책임을 누군가는 대신 짊어져 주어야 한다는 것을 깨닫게 된다. 위기가 발생한 그 와중에 벌써부터 누가 책임을 져야 하는지, 누가 인사조치를 당해야 마땅한지 등에 대해 언급이 나오게 되면 위기관리는 이미 물 건너 가게 된다. 이 상황을 경계해야 한다.

모든 직원들은 자신에게 책임이 돌아오게 되는 불안한 일은 하지 않으려 하게 마련이다. ‘아무리 다급한 위기라 해도 사내 분위기가 안 좋은데 나서서 무슨 문제라도 생기면 그 때는 해결책이 없어요. 그냥 조용히 몸을 사리고 다른 임원들과 함께 움직이는 게 보신책이죠’하는 생각들이 팽배하게 된다.

절대적으로 CEO나 오너는 위기 시 책임론을 부각시키거나, 인사조치를 의미하거나 실행하는 등의 행동을 해서는 안 된다. 대신 이미 발생한 위기를 협력하여 잘 관리한 실무임원들을 포상하는 것이 더 낫다. 그 과정에서 그들을 치하하고, 지원하고, 격려해 주는 편이 위기관리 성공을 위해 더 나은 전략이다.

위기 시 인사에 손을 대는 기업에는 평소 위기관리 실무에 복지부동하고, 위기 시에는 정치적으로 복지부동 하는 임원들만 남게 된다. 위기는 반복되고, 위기관리는 실종된다. 기업들이 크나큰 위기임에도 불구하고 별반 전략적인 위기관리를 하지 못하는 이유들 중 상당 부분이 이 위기 시 인사에 대한 문제에 기인한다. 위기관리 실무자들이 할 수 있는 것도 없고, 하고 싶은 것도 없는 상황을 만드는 아주 나쁜 위기관리 습관이다.

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[HR Insight 기고문] 위기관리를 위한 커뮤니케이션

기업에 위기의 기운이 드리우면 항상 먼저 조직내부에 이상 증상이 나타난다. 이 또한 일종의 전조(前兆)라고 보겠는데, 이런 전조현상을 발견하고 긍정적인 방향으로 해결해 나가는 데 실패하면 기업들은 바로 위기에 봉착하게 된다.

과연 위기를 앞두면 우리 주변에 어떤 이상 증상들이 나타날까? 한번 살펴보자.

첫째, 예전보다 직원들간의 커뮤니케이션이 늘어난다.

조직 내 커뮤니케이션이 늘어난다는 것은 일단 좋은 현상으로 분류된다. 하지만, 급박하게 늘어나는 직원들간의 커뮤니케이션은 기업 차원에서 아주 유심히 분석 해 보아야 한다. 표면적으로 어떤 커뮤니케이션 주제가 생겨난 것도 아닌데, 눈에 띄게 직원들이 삼삼오오 몰려있다. 온라인 쪽지들이 갑자기 많이 오가고, 흡연실이 아닌 다른 장소에서 흡연을 하고, 커피를 마신다. 한 명의 직원이 일과 시간 동안 여러 그룹과 함께 돌아 다닌다.

평소와 다르게 이런 현상이 증가한다면 해당 기업은 위기가 다가옴을 느끼고 있는 것이다. 모든 위기는 커뮤니케이션 수요를 증폭시킨다. 문제는 위기 시 커뮤니케이션 수요의 증가에 기업 스스로가 공급을 통해 그 수요와 공급의 밸런스를 적절하게 관리하는 데 실패할 때다. 이상의 커뮤니케이션 량의 증가도 커뮤니케이션 수요와 공급간의 밸런스가 깨져있다는 데 문제가 있다. 직원들간에 물음표와 정확하지 않은 느낌표들만 무수할 뿐 적절한 커뮤니케이션 공급이 없으면 해당 기업은 위기에 한발자국 가까워지는 셈이다.

둘째, 조직 내부 상하 커뮤니케이션이 급격하게 줄어든다.

평소와 달리 말들이 조심스러워 지는 상황이다. 임원들이나 팀장들간 눈치만 오간다. 임원들의 표정이 어두워 진 듯하지만 그 이유를 자세히 물을 사람은 없어 보인다. 임원들 스스로도 딱히 팀장들 또는 직원들과 별반 해야 할 이야기들이 없으니 침묵한다.

많은 책임자들은 커뮤니케이션을 하면서 자산이 항상 ‘솔루션(해결책)’을 주어야 한다 착각하곤 한다. 기업에 위기 상황이 다가오면 책임자들은 해당 위기에 대한 솔루션을 찾으려 애쓰게 마련이다. 이 의미는 해당 위기가 확실하게 관리될 때 까지는 확실한 솔루션을 가지고 커뮤니케이션 하는 데 주저하게 된다는 의미다. 자신이 없다는 의미다.

이러한 상황에서의 근본적인 문제는 상호간 커뮤니케이션 량은 줄었지만, 각자가 해석하는 맥락의 혼동은 훨씬 증가한다는 데 있다. 설명 없는 임원의 갑작스러운 반차를 보면서도 아래 직원들 사이에서는 많은 상상과 해석들이 난무하게 된다. 상호간 나름대로의 상상과 해석들이 복잡해 지면서 기업은 위기로 한발 더 전진한다.

셋째, CEO의 가시성(可視性) 또한 감소된다.

평소에는 직원들과 직원식당에서 항상 점심을 하시던 CEO가 갑작스럽게 오랫동안 식당에 나타나지 않으신다. 주변 이야기를 들어 봐도 근래 CEO를 오래 뵌 사람들이 별로 없다. 출근하시고, 회의 등에는 참석하신다고 하는데 예전 같지 않으시다. 그러고 보니 매달 한번 본사 직원들과 함께하던 ‘직원과의 대화’ 행사도 몇 달간 건너 뛰었다.

당연히 기업의 최고책임자는 위기 시 가장 바쁜 사람이 된다. CEO가 바빠지지 않는 위기는 사실 위기가 아니다. CEO 스스로 자신의 역량과 시간을 위기관리에 집중하는 것에 대해 누가 뭐라고 할 수는 없다. 하지만, 이를 위해 자신이 만든 이전과 다른 커뮤니케이션 공백 또한 관리의 대상이라는 것은 인식해야 한다.

위기관리는 상황관리와 커뮤니케이션 관리가 함께 가는 것이 맞다. 상황을 극복하고 관리하기 위해 몰두하고 있는 동안 대부분의 조직과 사람들은 커뮤니케이션 관리를 잊는 게 문제다. 상황이 너무 위중하니 커뮤니케이션 따위야 하면서 관리 우선순위에서 멀어지는 것이다. 안타깝게도 그렇게 커뮤니케이션 관리에 실패하면서 기업은 항상 위기로 점점 더 빠져들게 된다.

이런 이상증상들을 발견했다면 어떻게 해야 할까? 그냥 가만히 한 발자국씩 다가오는 위기를 앉아 기다리는 것이 최선일까? 아니라 생각한다면 커뮤니케이션을 적극적으로 관리해야 한다. 그럼 커뮤니케이션 관리를 위해 가장 먼저 해야 할 일들은 무엇일까?

가장 먼저 해야 할 일은 커뮤니케이션을 ‘관리해야 하는 것’으로 인식하는 마음가짐이다. 위로는 CEO로부터 신입 직원에 이르기 까지 모든 커뮤니케이션은 관리 해야 한다는 일치된 생각을 할 필요가 있다. 커뮤니케이션을 관리하기 위해서는 ‘계획’을 세워 진행해야 한다. 그냥 그때 그때 상황에 맞춘 즉흥적인 커뮤니케이션은 최소화 하는 노력들이 필요하다.

예를 들어 CEO가 직원들을 만나 진행하는 커뮤니케이션을 관리하겠다 생각하면, 해당 미팅들에 대해 일관된 래포(미팅분위기)와 핵심 메시지를 미리 마련하거나 준비시켜 드려야 한다. 일정을 관리해서 우선순위를 부여하고, 직원들의 비율들을 적절하게 관리하는 등의 계획과 노력이 필요하다.

위기 시에는 CEO의 말아 올린 와이셔츠 소매 조차도 많은 커뮤니케이션을 한다. 넥타이를 풀고 정장구두가 아닌 걷기 편한 캐쥬얼 구두를 신고 지점을 방문하는 모습은 직원들과의 커뮤니케이션을 관리하기 위한 노력이다. 염색하던 머리 색을 하얀색으로 바꾸는 일상적인 활동도 직원들과의 커뮤니케이션과 직접적으로 연계되어 있기 때문에 관리되어야 한다. 모든 커뮤니케이션은 관리되어야 한다.

커뮤니케이션 관리를 위해 그 다음으로 인식해야 할 것은 이 세상 모든 것은 ‘커뮤니케이션 하지 않을 수 없다(You can not NOT communicate!, 필자주: NOT이 2개임)’는 명제다. 직원들 차원에서도 이런 인식을 일관되게 가져가야 위기관리 커뮤니케이션이 가능하다.

직원 스스로 매일 5분씩 지각을 하는 것도 곧 ‘커뮤니케이션’이다. 다른 동료직원들과 상사들에게 그 직원 스스로가 적극적인 커뮤니케이션을 하고 있는 셈이다. 흡연실에서 오랜 시간을 보내는 직원도 자신 스스로 커뮤니케이션 하고 있는 것이고, 다른 동료들과 달리 혼자 점심을 먹으러 다니는 직원도 나름대로의 메시지들을 주변에 전달하고 있는 것이다. 이를 해석하는 것은 물론 자신이 아닌 다른 사람들이며, 그 의미가 어떻게 형성되는가 하는 것은 자신이 통제할 수 있는 것이 아니다. 그래서 커뮤니케이션은 무서운 것이고, 적극 관리해야 마땅한 주제다.

마지막으로 커뮤니케이션 관리를 위해 인식해야 할 것은 앞에서도 이야기한 커뮤니케이션의 수요와 공급에 대한 ‘밸런스’ 부분이다. 모든 수요와 공급은 상호간에 밸런스가 맞아야 관리된다 볼 수 있다. 직원들간에 궁금한 부분이 있다면 회사는 적극적으로 그런 커뮤니케이션 수요를 충족시켜 주어야 한다. 반대로 회사를 이끌어 가는 CEO가 원하는 커뮤니케이션 수요는 언제든 어떠한 일이 생기든 임원들과 직원들에 의해 충족되는 것이 맞다.

항상 문제는 이 커뮤니케이션 수요와 공급이 서로 맞지 않거나, 어느 한쪽이 부재할 때 발생한다. 따라서 많은 성공한 회사들은 대부분 오버 커뮤니케이션(over communication)한다. 어떠한 상황에서도 직원들과 회사간의 커뮤니케이션에 공백이 생기지 않게 하는 것이다. 성공한 기업의 CEO들은 직원들에게 수백 번에서 수천 번 같은 말들을 반복한다. 이는 직원들을 괴롭히기 위해서가 아니라, 직원들에게 이것이 중요한 원칙이라는 것을 정확하게 각인 시키기 위해서다. 커뮤니케이션을 반복하고 반복하고 반복하면서 해당 메시지를 강조하는 기법이다.

직원들 사이에서도, 상하간에서도, CEO부터라도 ‘최대한’ 커뮤니케이션 해야 한다. 이를 통해 위기 시 사내 커뮤니케이션 수요와 공급의 밸런스를 확보하는 것이다. 기업 내 모든 구성원들이 끈끈한 연대감을 가지게 되는 방법으로 이 ‘오버 커뮤니케이션(over communication)’은 매우 유용한 방식이다. 물론 모든 구성원들이 이와 관련한 하나의 공통된 인식을 지닐 때 실현과 관리 가능하다.

위기 시 모든 직원들은 이상과 같은 ‘관리’ 마인드로 무장해야 한다. 그래야 더욱 강한 조직이 되고, 목적을 위해 응집된 위기관리 역량을 발휘 할 수 있다. 기업이 위기를 관리하지 못하는 데에는 여러 이유가 있을 수 있다. 하지만, 많은 기업들의 위기관리 실패 사례들을 분석해 보면 그들 중 대부분의 기업들은 ‘커뮤니케이션 관리’에 실패한 기업들이다.

회사가 어려움에 처했을 수록 커뮤니케이션 해야 한다. CEO 스스로 어렵다 생각할 때 커뮤니케이션을 관리하자. 우리 회사가 어렵다 이야기 하기 전에 직원 스스로 일상적인 커뮤니케이션 관리에 힘쓰자. 위로부터 아래까지, 또 아래에서부터 위로, 내부에서 외부로, 그리고 외부에서 내부로 유통되는 모든 커뮤니케이션을 일관되게 관리하고, 이를 반복하고, 반복하고, 반복하자. 이 자체가 위기관리이며, 위기를 관리하기 위한 커뮤니케이션의 핵심이다.

주변을 둘러보자. 이상 증상이 발견되고 있는가? 그렇다면, 지금 이 순간부터 빨리 관리하자. 빨리 함께 같은 인식을 마련하고, 빨리 실천해 보자. 우리가 하는 이 관리된 실천 또한 밖에서는 하나의 ‘메시지’로 해석된다는 점을 잊지 말자. 지금까지 성공하는 회사의 ‘위기 관리’에 대한 이야기였다.

기업 위기 매니저들과 이야기를 나누면, 그들 생각들 상호간에 공통적인 면들이 많다. 그 중 하나의 공통점이 기업 위기 매니저들이 주로 ‘밖을 먼저 본다’는 부분이다. 위로부터 “위기관리 체계를 세우라” 지시 받은 분들도 계시고, 반복되는 위기로 인해 회사에 위기관리 체계가 필요하다 스스로 생각하시는 분들도 계시고, 앞으로 조만간 다가올 위기를 어떻게 대비해야 하는지에 대해 급히 궁금해 하시는 분도 계시다. 또 어떻게 더 나은 위기관리가 가능할 것인지 진지하게 문의를 하시는 분들도 계시는데 이분들의 공통점이 주로 위기와 관련해서 ‘밖을 먼저 보신다‘는 것이다.

진지하게 한번 자신이 관리한 또는 관리하려 했었던 ‘위기’에 관해 생각 해 볼 필요가 있다. 어떤 기억을 가지고 있는가? 어떤 면에서 좌절하거나 한계에 부딪혔는가? 어떤 것 때문에 성공했으며, 실패했는가? 몇 십 분만 그 때 함께 위기를 관리했었던 동료들과 기억을 나누어 보면 좀더 명확한 답이 나온다.

우리는 어떻게 해야 회사의 위기관리 체계가 좀 더 성공적이 될지에 대해 이미 스스로 알고 있다. 다만 그것을 계속 기억하거나, 고민하거나, 좀 더 심각히 생각해 개선 발전시키려 하지 않았기 때문에 모르겠다 할 뿐이다. 그래서 나는 개인적으로 ‘위기관리 체계는 어떻게 갖추어야 하는 거야?’하는 기업 임원 선배나 동료들의 ‘백지’ 질문이 참 불편하다. 그 만큼 그 분들은 ‘위기’에 대해 깊이 있는 고민을 하지 않았다는 의미로 들리기 때문이다.

기업 위기 매니저들이라면 먼저 ‘속안을 보는 것‘이 맞다. 우리 회사의 내부를 들여다 보는 것이 먼저다. 위기요소진단 측면에서도 위기의 발아점들은 대부분 내부에 있다. 위기를 센서링 하거나 모니터링하고, 발생직전이나 직후에 전조나 상황을 내부 보고 공유하는 체계도 내부 체계다. 상황분석을 종합적으로 빠르게 진행하는 것도 내부 구성원들의 임무다. 위기 발생시 그렇게 우리 위기 매니저들이 간절하게 원하는 ‘빠른 의사결정’도 내부의 역량이다.

기업 위기관리 실행은 이 모든 것들이 선행되어야 구현될 수 있는 하나의 결과물이다. 이 단계에서도 실제 실행을 하는 주체들은 내부 구성원들인 경우들이 많다. 이들이 바깥의 상황과 이해관계자들을 관리(management)하는 것이다. 이와 같이 위기관리를 위한 대부분의 프로세스들은 ‘내부를 보는 데’에서 시작한다.

일부 위기 매니저들은 ‘밖을 보고 밖을 움직이는 것’이 ‘자사의 내부를 보고 움직이는 것’보다 쉽다 생각하기도 한다. 일종의 패배의식이다. 일개 스텝 부문 임원인 내가 어떻게 전사적 변화와 체계 구축을 시도하느냐 묻기도 한다. 자신에게 맡겨진 임무가 단순(!) 위기관리 이기 때문에 그냥 맡겨진 데로 위기 시 충실히 외부 이해관계자들을 관리하는 데 자신의 역할을 한정하려 시도하기도 한다. 또 일부는 수십 년간 밖을 보면서 일했기 때문에 임원이 된 지금 위기관리 체계를 위해 ‘안을 먼저 들여다 보라’는 주문에 낯설고 불편해 하기도 한다.

“그걸 내가 왜 해야 하지?” – 모든 기업 프로젝트의 시작에서 이런 기초적 질문이 스스로에게 생기면 해당 프로젝트는 성공할 가능성이 없다. 지금까지 자신에게 익숙했던 ‘위기’와 ‘위기관리’ 그리고 ‘그를 위한 체계’라는 이슈에 있어 고개를 180도 전환하는 것이 급선무다. 그래야 위 질문에 대해 경험했던 예전의 답들이 기억난다. 답은 대부분 내부에 있다. 이 또한 우리는 이미 알고 있다.