1. 왜 우리나라에는 이런 숫자들이 부족할까? 소셜미디어 컨설팅이나 마케팅을 한다고 하면서 기본적인 마켓 넘버들이 너무 부족하다 불평하고 있다. 장님이 파밭을 두들기고 다니는 형국.
2. ‘친구들 추천이나 조언이 광고보다 적어도 3배는 더 신뢰할 수 있다.’ 공감. 근데 왜 광고에서 그렇게 헤어 나오질 못하지? 동전이 떨어진 자리가 아니라 저 멀리 밝은 자리에서만 동전을 찾는 짓이라고 해도…
3. 클라이언트가 알면서도 못하는 이유를 확실하게 알아야 컨설턴트 아닐까? 그리고 그 매듭을 풀어 주는 게 진정 고마운 선수 아닐까?
이슈가 발생했을 때 홈페이지에 팝업창을 띄워 고객들과 커뮤니케이션 할까 아니면 가능한 필요한 고객들만 선별적으로 (품을 팔아) 찾아 올 수 있도록 공지사항에 일반적으로 게시해 놓는 게 좋을까?
이 부분은 사실 실제 이슈발생시 커뮤니케이션에 있어서 흔히 사내에서 논쟁이 벌어지는 주제들이다. 일부에서는 팝업창을 적극 이용해서 적극적으로 사실을 정확하게 알리고 고객들에게 협조를 구해야 한다 주장한다.
또 일부는 왜 그렇게 긁어서 부스럼을 만드느냐면서, 최소한으로 우리가 커뮤니케이션 했다는 흔적만 남겨서 소모적인 비판만 면해보자 주장한다.
팝업창이건 공지사항의 게시판이건 기업이 이슈발생시 커뮤니케이션을 한다는 데에는 차이가 없다. 하지만, 중요한 것은 팝업창과 게시판의 사용간에 ‘의미‘의 차이는 분명 있다는 게 문제다.
[해당 사이트 방문 후 5분만에 어렵게 찾아 들어간 공지사항 페이지]
이번 싸이월드의 도토리 증발 케이스에서 보면 해당 기업은 관련 이슈 안내문을 공지사항 게시판에서만 커뮤니케이션 하고 있다. 실제 이 서비스의 사용자이기도 한 나도 기사들로 관련 이슈를 접하고 사이트를 방문해 열심히 관련 정보를 찾아보았으나, 몇 분간 해당 회사의 공식 입장이나 가이드라인을 찾을 수가 없었다. (생각해 보라 ‘사이트맵‘을 외우고 있는 사람들은 그 사이트 주인들밖에 없는 거 아닌가?)
이 정도의 사안이면 팝업창의 활용이 어땠을까 한다. 더구나 해당 업체가 스스로 not guilty라는 인정을 하고 있다면 왜 당당하게 고객들에게 주의를 당부하고 설명하지 못했을까? 언론기사들을 수동적으로 받아 치기만 하기보다는 왜 적극적으로 기사발생 이전에 고객들과 커뮤니케이션 하지 못했을까?
해당 업체가 전략적으로 기획한 마케팅 프로그램이나 프로모션 등은 보도자료화 하고, 팝업창등을 사용해 적극적으로 커뮤니케이션 하면서, 왜 고객들의 문제에서는 게시물 하나로 가늠하려 하나.
고객들에게 무엇이 더 중요한지에 대해 다시 한번 생각해 보는 게 위기관리 아닐까?
[아이뉴스 24 기사, 2010. 1.26. 오후 13:06]
이 기사에서는 다음아고라에 도토리 관련 청원이 700건을 넘어 섰다 보도했다. 같은 시간 해당 사이트의 안내문 조회수는 다음과 같다.
결국 딱 필요한 사람들만 열람했다는 결과가 나온다. 그럼 나머지 고객들과는 커뮤니케이션 할 필요가 없을까?
롯데백화점이 “소원을 들어준다”는 이벤트를 전국 매장에서 벌이는 가운데, 13일 인천 초등학생 30여명이 롯데백화점 부평점을 방문해 “계양산에 골프장을 짓지 마세요”라는 소원을 적어냈다.
마케팅 또는 프로모션과 PR이 서로 사전 그리고 사후 협업을 해야 하는 이유.
누구도 이런 상황을 예측하기 힘들었다는 이유.
나중에 높은 분들이 ‘하는 짓들 하고는…!’ 소리치는 이유.
그래서 이런 기사는 막아야 하는 이유.
당사자들은 얼마나 황당할까?
[한국광고주협회 KAA저널 기고문, 2009년 9/10월호]
소셜 미디어 홍보, 낯선 파티로의 초대
정용민 대표 파트너
스트래티지샐러드
사람은 누구나 홀로 존재하길 원치 않는다. 둘이나 셋이 모이면 그
안에 문화를 형성하기 시작한다. 사람은 누구나 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다. 따라서 그런 사람들 둘이나 셋이 모이면 상호간의 커뮤니케이션 환경이 조성된다.
한번 예전을 되돌아 기억해 보자. 당시에는 우리 주변에 단 한 개의
세상이 존재했다. 나 이외의 사람들을 만나고, 커뮤니케이션
하면서 문화와 관계를 형성할 수 있는 세상은 오프라인 단 한 개였다. 당시에는 사람을 알고 그 이후에
커뮤니케이션이 시작되었고 유지되었다. 누구나 다른 사람들에 대한 호기심과 커뮤니케이션 욕구들을 느꼈지만
그 충족에는 시간적 공간적 물리적 한계들이 존재했었다.
어느 날인가 소셜 미디어가 생겨났다. 개인이 자신만의 커뮤니케이션
매체를 창조하고 보유할 수 있게 됐다. 낯선 사람들을 만나는데 있어서 직접 만남보다는 개인 미디어들을
통한 커뮤니케이션이 선행되기 시작했다. 시간적 공간적 물리적 한계들을 가뿐하게 뛰어 넘게 됨에 따라
사람들에 대한 호기심이나 커뮤니케이션 욕구는 과잉 충족되고 일부는 소화불량에 걸려 버리는 환경까지 도래했다.
기업들은 이러한 개인 미디어와 소셜라이징(socializing) 현상에
관심을 가지기 시작했다. 기존 매스 미디어를 통해서 이루어지던 마케팅 커뮤니케이션 노력들을 이 개인
미디어들에게도 적용하기 시작했다. 기업이 이제는 사람인양(humanizing)
개인 미디어 포맷을 통해 소비자들과 직접 대화하기 시작한 거다. 일부 기업은 개인 미디어를
활용하는 수준을 넘어, 소셜 미디어상에서 강력한 힘을 가진 개인들에게도 영향을 미치기 시작했다. 그들을 활용해 마케팅 커뮤니케이션에 도움을 받고자 노력하는 현상들도 나타나게 되었다..
개인들이 대화하는 파티에 기업이 참석하기 시작한 것이다. 아니 더욱
엄밀하게 표현하자면 기업들이 그들의 비즈니스 필요에 따라 개인들의 파티에 하나 둘씩 끼어들기 시작했다. 문제는
사실 누구도 기업들을 소셜 미디어 파티에 초청하지 않았다는 점이다.
기업들이 낯선 소셜 미디어 파티에서 그들의 소비자들과의 대화에 성공할 수 있는 7가지 단계들을 한번 살펴보자.
첫째, 초청되지
않은 파티에 참석했다는 전제를 항상 기억하자
초청장을 안 가지고 온 게 아니다. 누구도 초청한 바 없다. 파티장 앞에서 문을 활짝 열고 웃음지어주는 호스트도 보이지 않는다. 이런
파티장에 들어서면서 크게 소리를 지르거나, 모르는 사람들에게 과도하게 아는 척과 친한 척은 금물이다. 겸손하게 초청받은 사람들의 뒤에 서서 분위기를 살펴라.
둘째, 일단
파티장을 돌아다니면서 사람들이 어떤 대화를 하는지 충분히 들어보자
어색하다. 하지만 일단 파티에 왔으니 파티장을 충분히 돌아다니면서
환경에 익숙해 지자. 여러 그룹들이 어떤 대화들을 즐기고 있는지 엿들어 보자. 불쑥 대화에 끼어들기에는 아직 무리가 있다. 이쪽 저쪽 대화들을
들어보고 각각의 그룹들이 어떤 대화들을 나누고 있는지 들어보고 기억해 놓자.
셋째, 그들의
대화들 중 자신이 관심 있고, 참여하기 원하는 대화들을 나누는 그룹에 서보자
모든 대화에 끼어 드는 것은 현실적으로 불가능하다. 기업이 원하는
대화를 나누는 그룹을 선택하자. 그들이 나누는 대화를 깊이 있게 청취하고 그들 하나 하나를 알아보려
노력하자. 그들의 곁에서 일정시간 동안 떠나지 말고 머무르면서 듣자.
넷째, 이제
익숙해 졌다면 그들의 대화에 조금씩 참여해 보자
관심 있는 대화 주제 아닌가. 그들 하나 하나와 일정시간 동안 이야기를
들으면서 눈빛을 마주쳤다면 대화에 조심스럽게 참여해 보자. 자신을 소개하고, 자신이 왜 이 파티에 왔는지, 그리고 이 대화를 통해 어떤 관계를
맺고 싶은지를 그 대화자들에게 솔직하게 밝히고 대화에 참여하자.
다섯째,
열심히 대화에 열중하고 공감하고 상대들을 칭찬하자
기존 대화를 나누던 사람들 하나 하나와 커뮤니케이션 하자. 진실되게
열정적으로 대화하자. 좋은 이야기건 나쁜 이야기건 공감하고 이해하려 노력하자. 그리고 그들에게 항상 고마워하고, 격려하고, 칭찬하고, 배려하자.
여섯째,
이제 기업이 이끌 수 있는 대화 주제를 만들어 보고, 이끌어 보자
새로운 대화를 만들어 나가보자. 기업이 누구보다 잘 할 수 있는 대화
주제를 소개하고 사람들에게 참여의 기회를 주자. 만약 앞의 모든 단계들이 정확하게 진행되었다면 이런
시도는 무리 없이 진행 가능하다.
일곱째,
좋은 친구가 되자
기업이 소개하고 이끄는 대화에 열정적으로 사람들이 참여하고, 공유하고, 서로가 서로에게 좋은 감정을 느끼게 되면 이제 친구가 되었다는 뜻이다. 이제
기업은 모든 파티와 대화들에 참석 가능하다. 친구 친구부터 초청을 받을 수도 있고, 초청을 할 수도 있다. 항상 주변에 좋은 친구들로 북적이는 흥미로운
경험이 시작 되는 것이다.
많은 커뮤니케이션 학자들은 ‘소셜 미디어가 등장하면서 이제서야 진정
기업이 공중과 쌍방향 대화할 수 있는 기회가 현실화 되었다’ 말한다.
유사이래 기업과 공중간의 커뮤니케이션 매개체 역할을 했던 매스 미디어의 장막이 많은 부분 벗겨지고 직접 커뮤니케이션의 시대가 도래했다는
의미다.
문제는 기업들이 아직 그러한 직접 커뮤니케이션의 환경에 적응 하질 못하고 있다는 부분이다. 기업이 커뮤니케이션 환경의 변화 속도를 따라가지 못하고 있는 듯 보인다. 커뮤니케이션
환경이라는 토끼는 이제 절대 잠들지 않을 태세다. 따라서 거북이의 요행도 이제는 다시 기대하기 힘들어
졌다.
기업 홍보담당자들이 더욱 소셜 미디어에 관심을 가져야 하는 이유가 여기 있다.
공중들과 커뮤니케이션 할 수 있는 기업 미디어를 가능한 빠른 시일 내에 구축해야 한다. 기업을
가능한 인간화해야 한다. 그 이전에 소셜 미디어상의 수많은 공중들이 우리 회사에 대해 어떤 이야기들과
대화를 나누고 있는지 귀 기울여야 한다. 지금까지 모니터링 해왔던 종이신문들과 TV 프로그램들을 넘어 하루 24시간 365일 전세계에서 끊임없이 진행되는 공중들의 대화가 새로운 모니터링 대상이다.
기업 홍보담당자들에게 소셜 미디어는 마케팅적인 의미라기 보다는 자사의 명성을 관리하고, 위기 요소들을 파악하고, 이를 사전에 완화하는 활동을 포함한 홍보적
의미가 더 크다. 특히나 소셜 미디어는 기업이나 조직에게 아직 많은 부분이 미지의 공간이다. 그들과 친해지려 노력도 하기 이전 언제 어디에서 우리 회사에 대한 부정적이고 공격적인 대화가 시작될지 예측
불가능하다.
마케팅측면에서 시대의 흐름에 따라 펼쳐놓은 수많은 소셜 미디어상의 소비자 접촉점(POC: Point of Connection)들을 위기발생시 어떻게 마케팅 툴에서 위기관리 툴로 변환시킬 수
있을지를 미리 고민해야 한다. 수년간 정성을 들인 기업 블로그도 위기 발생 이후 24시간이면 초토화 될 수 있다는 것을 기억하자. 기업 트위터 계정에
상호 연결된 수 많은 팔로워들이 평소에는 좋은 친구라지만, 위기시에는 가장 위협적인 불만 공중들로 순간변신
할 수 있다는 점을 생각해 보자.
평소 커뮤니케이션 하면서 서로를 친구라 부르다가 위기가 발생하면 바로 남으로 돌아서는 모습을 기업이 반복하면
안 된다. 위기시 평소보다 수천에서 수만 배 증가해 밀려 들어오는 소셜 미디어 접촉점들에서의 커뮤니케이션
수요들을 모두 어떻게 효과적으로 충족 시킬 수 있을지 고민하고 대비해야 한다는 것이다.
끊임없는 소셜 미디어 모니터링 시스템, 소셜 미디어상에서 발생 가능한
위기요소들에 대한 사전 진단, 소셜 미디어상에서 위기 발생시 관여하기 위한 회사 차원의 가이드라인과
대응 프로세스를 빨리 구비하는 게 좋다. 소셜 미디어상의 명성 관리와 위기관리를 진행할 수 있는 역량
있는 전담 당당자의 확보 또한 필요하다. 궁극적으로 소셜 미디어 파티에 초대받지 않은 기업을 인기 있는
파티의 주인공으로 만들 수 있는 인적, 물적 지원 그리고 기업 경영진의 관심이 중요하겠다.
마지막으로 긍정적인 이야기를 하나 하자. 파티 주인공으로서 기업이
기업 자신의 미디어를 론칭 하고, 수 많은 소셜 미디어상의 대화 친구들을 사귀어 그들을 우리 편으로
만들었다 생각해 보자. 그 이후 기업이 이전과 같이 매스 미디어 앞에서 항상 약자여야 할 필요가 있을까? 공중들과 대화하기 위해 아주 효율적이고 간편한 우리의 미디어를 놔두고 매스 미디어를 통해 간접 커뮤니케이션
하려 노력할 필요가 있을까? 우리가 파티의 주인공이 될 수 있다면 왜 우리가 소셜 미디어를 두려워만
하고 있어야 하느냐 하는 거다.
분명히 앞으로의 10년은 이전의
10년 같지 않을 것이다. 기업 홍보담당자들은 빠른 시일 내에 달려 나가는 소셜 미디어
토끼를 따라 잡지 못하면 생존하기 힘들 것이다. 소셜 미디어 파티는 지금 이 시간에도 성황리에 개최되고
있다. 그 파티의 영원한 불청객으로 남아 있느냐 파티의 주인공이 되느냐 하는 것은 기업 경영진들과 홍보담당자들이
얼마나 빨리 깨닫고 실행하는가에 달려 있다. 빨리 준비하고 실행하자.
얼른 파티의 주인공이 되자.
#
# #
| 위기관리, 모르는 부분이 더 많다 | |||||||
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||
|
|||||||
|
흔히 기업 CEO나 각 부분 임원들이 각 업무와 현 상황들을 완전하게 이해하고 있는 것 같아 보이지만, 사실 사람들이 하는 일이란 위기라는 것이 상시 발생하거나 CEO나 임원들이 자사의 위기관리 시스템에 대한 관심이 평소에 없다는 것 자체에 문제는 없어 보인다. 이러한 막연한 생각은 실제 위기 발생시 엄청난 충격과 맞바꾸어진다. 필자는 위기관리 컨설팅과 코칭을 CEO께서는 ‘당연히 ‘우리 회사 위기관리 시스템은 다른 회사들 보다 잘 되어 있다’고 믿는 CEO와 ‘그렇지 않다’고 믿는 직원들간의 갭을 좁혀야 실제로 우리회사의 지역 “우리 회사는 고객을 가장 최우선으로 여기고, 고객을 위해 좋은 본사 CEO의 자세와 생각이 일선 직원들의 자세와
|
|||||||
대형 공기업 하나를 대상으로 CEO 및 임원진 미디어트레이닝을 실시했다. 여러 가지 위기관리 시스템에 대한 이야기들을 나누다가. 이 창구
일원화 전략에 대한 이야기를 듣게 되었다. 실무자들은 이 ‘창구
일원화‘가 자사의 가장 중요한 위기관리 커뮤니케이션 전략이라 강조했다.
창구 일원화(One Man’s Voice)라는 것은 본래
One Voice에서 시작된 것 같다. 수많은 조직원이 하나의 목소리(One Voice)를 내라는 개념이 창구 일원화(One Man’s Voice)로
발전한 듯 하다.
그 전략적인 개념에는 충분히 이해가 갔다. 여러 사람들이 공유되고 컨펌 되지 않은 메시지들을
남발하는 것을 피하고 우리 조직이 관리할 수 있는 경로를 통해 관리할 수 있는 메시지를 전달하자 하는 것이 그 핵심이겠다.
하지만 곰곰이 생각해 본 뒤 이 부분에 대해 공감과 우려를 함께 제기할 수 밖에 없었다.
여기에서 창구 일원화라는 더욱 정확한 개념은 ‘위기 시에는 홍보팀을 통해서만 언론과 커뮤니케이션
하라‘하는 일반적인 가이드라인을 넘어 ‘홍보담당자 이외에는
언론과 커뮤니케이션 할 수 없다. 언론에서 필요로 하는 자료와 정보는 해당 부문 담당자들이 마련하여
홍보팀에 전달하고 홍보팀이 그 내용을 디자인 해서 언론에게 전달한다‘는 세부적인 프로세스를 규정하고
있다.
여기서 문제는 홍보담당자들이 기술적이고, 기능적인 여러 가지 세부 정보에 대해 정확하게
언론과 커뮤니케이션 할 수 있느냐 하는 부분이다. 예를 들어 홍보담당자들이 회사의 유상감자 전략이라던가
생산부분에서 미생물 증식 원인 등에 대한 자세하고 확실한 Q&A를 기자들과 직접 진행 할 수
있느냐 하는 것이다.
홍보담당자가 팔방미인이 되어야 하고, 사내의 모든 정보에 익숙해야 한다는 것에는 물론 동의한다. 그러나 위기 시 급증하는 정보 수요를 충분하게 충족시킬 수 있는 이해도와 심도 있는 정보를 전달하기에는 현실적인
무리가 있다.
최근 기업들의 비즈니스가 최첨단화되고 여러 가지 새로운 기술들이 속속 도입되고 있기 때문에 이러한 홍보담당자 일원화론은 더 이상 현실적이
아니라고 본다. (봤다!)
이에 대한 대안으로 일부 기업들은 기능별 대변인 시스템을 운영하고 있다. 마케팅, 영업, 생산, 기획, 재무, 감사, HR, IT, 법무, 총무 등등의 기업 기능별로 최고위 임원을 지정해 대변인(spokesperson)
훈련을 거치게 한다.
홍보담당자들은 기업의 대변인 역할을 충분히 하도록 하되, 기능별 대변인이 서브 대변인(sub-spokesperson)의 역할을 하도록 한다는 것이다. 그래야
기업측에서 원하는 정확한 메시지가 언론에게 전달될 수 있고, 커뮤니케이션 수요가 적절하게 충족될 수
있다고 보는 거다.
하지만 각 기업마다 문화와 시스템 그리고 철학이 다르다. 긴 시간 동안의 미디어 트레이닝을
끝내고 나니 왜 이 공기업에서 ‘창구 일원화‘를 강조하시는지
알게 되었다. 역시 내부에서의 축적된 insight 또한
무시하긴 힘들다. 적절한 조화와 균형이 필요하다는 깨달음을 또 얻게 되었다.
최근 올레(Olleh!) 광고 캠페인이 인기를 끌고 있다고 한다. 역사적으로도 기억되는 일관성을 지닌 광고들은 몇되지 않지만 그 중 카스맥주의 “톡! 광고 캠페인’은 교과서적으로도 일관성측면에서 참고할 여지들이 많다.
이 톡! 광고 캠페인은 동일한 BGM과 각 광고 말미의 슬로건 ‘톡~! 내가 살아있는 소리. 카스!’는 2001년부터 2007년경까지 생존했었다. 7년간 동일한 일관성을 지닌다는 것이 실제 브랜딩을 해본 사람이면 얼마나 어렵다는 것을 이해한다. [100년간의 일관성에 비하면야…]
카스 (2001)
카스 톡 – 사랑, 일, 도전, 열정 (2001-2003)
카스 (2006)
카스 (2007) : BGM Consistency가 무너지기 시작. Tok! 슬로건만 남음
이렇게 장기간 일관성을 지키면서 브랜딩을 하기 위해서는 일단 몇가지 전제조건이 필요한듯 하다.
이상의 4가지가 모두 충족되지 않으면 절대 이와같은 장기간의 일관성을 지켜낼 수 없다는 게 내 생각이다.
따봉으로 시작해서 쑈곱하기 쑈곱하기 쑈는 쑈…그리고 비비디 바비디부…올레!에 이르기 까지 여러 버즈성 광고들이 존재했지만 이들 중 하나라도 장기간 일관성을 지닌 모습을 보고 싶다. 그것이 브랜딩 전략적으로 유효하냐 하지 않느냐 하는 논의는 차치하고라도…항상 fad만을 줄줄이 양산하는 광고 캠페인에 식상했다는 이야기다.
우리나라에도 브랜드 헤리티지라는 말이 좀 나와야 될때가 아닌가?
선크림 등에 사용되는 인공나노분자가 노인성치매, 파킨슨병 등과 연관이 있을 수 있다는 증거들이 나타나자 영국 연구팀이 이를 확인하기 위한 본격연구에 착수했다고 데일리 메일 인터넷판 등이 24일 보도했다. [동아닷컴]
제3세계 국가에서 생산된 청바지를 보면서 그 나라 의류 공장에서 착취당하는 미성년자를 생각한다면 당신은 꽤 ‘착한’ 소비자다. [연합뉴스]
26일 방송되는 3부 ‘두뇌 음식 생선의 진실’은 생선이 수은에 오염됐다는 소식을 전한다. 미국 FDA는 참치를 많이 먹지 말라고 권고했고 고래를 즐겨 먹는 유럽의 한 섬에서는 실제로 수은에 중독된 아이들이 태어났다. [연합뉴스]
미국 투자은행 골드만삭스가 대형 기관투자자 등 대형 고객들에게만 사내에서 논의된 비밀 리서치 자료를 넘겨주고 있다고 월스트리트저널(WSJ)이 23일 보도했다. [한경닷컴]
주요 백화점들이 추석을 한달여 앞두고 내놓은 최고 3000만원짜리 상품권 세트를 놓고 말들이 많다. 부정한 용도로 이용될 가능성 때문이다. 그러나 백화점들은 억측이라고 항변한다. [쿠키뉴스]
위기관리 프로세스중에서 사전 모니터링은 각종 정보소스들을 활용해 진행된다. 새로나와 주목을 받는 서적, 오프라인 및 온라인상 논란, 보도 및 기사, 칼럼, 기고, 소셜미디어상의 대화가 그 대략적인 대상이다.
위 기사들에서 제기하는 이슈들을 모니터링했다면 관련 기업들은 이에 대한 내부적인 포지션과 대응 핵심 메시지들을 미리 수립하곤 한다.
하지만, 일부에서는 이런 이슈들이 해당 기업측에서 일부러 기획을 통해 일으킨 논란이라는 재지적들도 있다. 실무자들 차원에서는 아주 브라이트 한 접근이라고 박수를 쳐주고는 싶은데…그래도 그 이후 후폭풍에는 대비하는 게 좋겠다.
마케팅이나 영업의 활동에 대한 후폭풍을 PR과 대관이 져야 하는 경우들이 종종 있다는 이야기다.
| 위기관리, 예산과의 싸움 | |||||||
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||
|
|||||||
|
기업이나 조직들의 위기관리 시스템에 있어서 가장 흔하게 간과되는 부분이 있다면 바로 예산 부분이다. 모든 비즈니스 활동에 있어서 아주 단순한 예를 하나 들자면 홍보팀에서 흔히 경험 할 수 있는 케이스로 OO TV에서 우리 회사 최근 비지니스와 관련하여 CEO께 보고를 드리니 CEO께서는 ‘어떻게 해서라도 추가 보도를 막고, 이전 보도에 대해서도 그에 상응하는 수준의 긍정적 평소에도 예산이 각박한 홍보팀에게 활용 가능한 예산은 이미 바닥을 보인지 오래다. 적절한 예산확보와 의사결정을 2~3일 내에 내리지 못하면 바로 또 추가 보도가 나갈 수 밖에 없다. 어떻게 해야 하나? 보통의 경우에는 홍보임원이 마케팅이나 영업임원들과 긴급하게 예산갹출 또는 확보를 위해 동분서주하겠지만, 이 마저 협조적이지 일부 중견기업이나 모 그룹사에서는 이런 경우 일단 홍보임원이나 팀장급에서 먼저 선 조치 후 추후 해결하는 방식으로 석식 위기시에도 회사 감사팀은 두 눈을 부릅뜨고 홍보팀만 감시하고 있다 생각해 보자. 마케팅에서는 왜 우리가 TVC 예산을 일부 CEO께서 관심을 두시고 일방적으로 특별 예산을 확보해 주시는 것도 바람직 하지 못한 게 사실이다. 이는 그 당시에는 기업이나 조직의 모든 활동은 예산을 전제해야 하고, 특별히 위기관리에 있어서는 사전에 예측 가능한 범위의 예산을 확보할 수
|
|||||||
한 이용자는 “고객센터에 전화를 걸어도 상담원이 앵무새처럼 ‘양해를 부탁한다’ ‘기다려 달라’는 말만 할 뿐 언제 전화를 쓸 수
있는지 정확히 알 수 없다고 한다”고 말했다. 업계 관계자는 “KT의 전산 관련 업무를 전담하는 부서가 문제의 원인이나 서비스
정상화 전망 등을 고객센터에도 제대로 설명해주지 않기 때문”이라고 말했다.
KT 홈페이지에는 내부 전산시스템 문제가 유발한 서비스 장애에 대해 구체적인 설명이나 사과문도 공지돼 있지 않은 상태다. 이용자들이 서로 서비스 불만과 정보를 공유하고 문제를 제기할만한 공개게시판도 운영하지 않고 있다. [동아일보]
최근 올레~광고로 유명한 해당 기업이 왜 이렇게 서비스 문제 처리가 어수룩 할 수 밖에 없을까?
정답은…
‘광고는 광고일뿐 오해하지 말자’…혹시 이런 의미는 아닐 꺼 아닌가? 부서가 다르니 지향하는 바와 핵심 메시지 그리고 활동이 다르다는 걸로 이해하는 게 낫지 않을까?
항상 하는 말이지만…더도 말고 덜도 말고 자신들이 진행하는 광고만큼만 기업들이 소비자들을 행복하게 해 준다면 좋겠다
web@biznmedia.com
