Communications as Ikor

최근 들어 기업 위기에 광고대행사가 바빠지는 재미있는 현상이 목격된다. 모 회사 오너의 불법행위 관련 위기에는 국내 최초의 2분짜리 광고가 등장 해 회사와 애국심을 연결하려 시도했다. 모 회사 오너의 경영 스타일과 관련 한 위기에도 영락 없이 ‘세계최고’ 메시지 광고가 신문상에 연속으로 등장한다. 모 외국기업은 중장기 경영전략에 대한 기자들의 비판이 일자 ‘세계적 회사’라는 뽐내기 광고를 전면에 선물했다.

기업 위기 시 사과나 해명 투의 광고를 하지 말라는 것은 아니다. 하지만, 기본적으로 위기 시 ‘광고’는 (선택적) 필요조건이지 충분조건이 아니라는 점을 이해했으면 한다. 특히나 한국 언론시장에서 위기를 맞은 기업의 ‘(해명 또는 사과)광고’는 기본적으로 언론과의 ‘선의(goodwill)’을 목적으로 하는 단편적 이해관계자 관리 방안 중 하나다. 대고객 커뮤니케이션 채널로서의 가치는 이미 많이 퇴색되었다. (만약 위기 시 신문광고가 고객과의 커뮤니케이션 채널이라 확신한다면 왜 평소 브랜드와 제품 광고를 신문에는 절대 하지 않는가?)

위기 시 신문광고를 진행하면서 기업 (특히 오너나 CEO)들은

1. 이민감한 시기에 언론과의 선의 형성
2. 부정적인 기사의 완화, 감소 또는 삭제

이렇게 두 가지 희망사항을 투영한다. 하지만. 두 번째 희망사항은 그냥 희망사항일 뿐인 경우가 많고, 첫 번째 선의구축에 대한 희망사항도 기자들의 차원에서는 ‘우리만 빼고 광고 안주면 특별히 손 보기’위한 의미 이외에는 그리 큰 의미는 없어 보인다. (실제 위기 시 해명광고를 주요 일간지에만 선별적으로 진행 해 ‘피’를 보았던 수많은 외국기업 위기 사례들을 참조하라).

위기관리 커뮤니케이션의 핵심은 ‘위기를 맞은 해당 기업이 과연 무슨 말을 하고 있는가?’다. 왜 오너의 불법행위와 이상한 경영스타일에 대한 해명 메시지로 ‘애국과 세계최고’ 메시지가 ‘낯설게’ 전달되냐 하는 기본적인 의문을 가져야만 한다. 그 이전에 왜 기업 스스로는 침묵하거나 로우 프로파일 전략을 가지고 전혀 커뮤니케이션 하지 않고 있는가 하는 의문을 가질 필요가 있다. (이번에는 오너 이슈들이라 특수성이 있다는 이야기에도 공감한다. 하지만 조금 심하고 답답하다)

분명 위기 이슈를 바라보는 이해관계자들은 기업의 ‘입’을 보고 있다. 당연히 ‘듣고 싶은 말’을 기대하면서 말이다.

기업의 공식 메시지 전달과 해명 광고 간의 4가지 전형적 조합을 한번 살펴보자.

• 언론을 포함한 이해관계자들에 대한 명확한 메시지 전달 + 해당 메시지를 해명 광고에 담아 게재 = 하이 프로파일 전략을 선택한 경우
• 언론을 포함한 이해관계자들에 대한 명확한 메시지 전달 + 광고 게재 없음 = 해당 위기가 중대하지 않거나, 해당 기업이 위기관리 예산에 제약 받는 경우
• 언론을 포함한 이해관계자들에 대한 침묵 (거의 전달 메시지 없음) + 공식 메시지를 해명 광고에 담아 게재 = 한국의 전통적 위기관리 전략(?), 광고부문이 강하거나 광고부문밖에 없는 기업의 경우
• 언론을 포함한 이해관계자들에 대한 침묵 (거의 전달 메시지 없음) + 광고 게재 없음 = 완전한 로우 프로파일 전략. 해당 위기가 약소하고, 해당 기업이 소규모 인 경우

하지만, 이번 몇몇 위기관리용(?) 기업 광고를 분석 해 보면 이 전형적인 조합에 위치하지 않는다는 것을 알 수 있다.

언론을 포함한 이해관계자들에 대한 침묵 (거의 전달 메시지 없음) + 공식 메시지가 아니라 이슈와 직접적 상관 없어 보이는 이미지 광고 게재 = ????? (이걸 어떻게 해석해야 할까?)

억지로 그 전략을 해석해 보자면 ‘2분짜리 광고’는 여론과 판사에게 ‘이런 일을 했으니 선처 해 달라’는 메시지 전달을 위함. 몇 번에 걸친 ‘세계 최고 광고’는 기자들에게 ‘더 이상 이 이슈가 기사화 되는 것을 바라지 않으니 잘 봐달라’하는 메시지 전달을 위함으로 해석 할 수 있겠다.

그 결과는 한번 두고 볼 일이다.

마지막 한 마디만 더하자면… 기업 위기 시 회사에 들어와 ‘일단 신문 광고 한번 쭉 돌리시죠!’라고 처음부터 제안하는 컨설턴트는 조심 할 필요가 있다. 최소한 위기관리 커뮤니케이션 전문가가 아닐 가능성이 많다…

답변에 나선 가이 버드 트리블 애플 부사장은 “애플은 고객의 프라이버시를 분명히 보호하고 있다. 애플은 고객의 위치를 추적하지 않으며, 그렇게 하지도 않았고, 그렇게 할 계획도 없다”는 대답으로 불법적인 위치추적 의혹을 부인했다. 그는 “위치추적 우려를 불식시키기 위해 ‘와이파이존(무선인터넷 환경)’ 등에 저장되는 위치정보 양을 제한하거나 고객이 이를 거부할 수 있는 소프트웨어를 개발하겠다”고 거듭 밝혔다. 구글의 앨런 데이비드슨 공공정책국장도“전화기 소유자가 위치정보 공유를 꺼린다면 위치정보 기능을 스스로 끌 수 있다”고 해명했다. 향후 관련 법률 제정의 시발점이 될 이번 청문회 이후 추가 일정은 정해지지 않았다 [동아일보]

최근 개인 위치 추적 관련 논란에 맞선 애플과 구글의 핵심 메시지들을 구경해보자. 일단 그들의 핵심 메시지는 최초 부터 반복된다. 그리고 여러개의 입을 통해서도 동일한 메시지들이 전달된다.

청문회에서의 여러가지 질문에서도 가능한 핵심 메시지에 머무르려 노력한다. 청문회를 운영하는 의원들이나 취재하는 기자들이나 증인들의 반복적인 메시지에는 저항하기가 힘들다. 그 핵심 메시지가 중립적이고, 객관적이고, 과학적이면 더 더욱 저항은 불가능해 진다. 자사의 철학과 원칙과 개선방향이 첨가되면 더욱 더 큰 힘을 발휘한다. (특히 복잡하고 기술적이거나 과학적인 복합성이 있을 때는 가능한 심플한 반복 메시지가 핵심 메시지로서 위력을 지닌다)

우리 기업들의 경우 우선 핵심메시지를 내부 외부 검증을 통해 잘 개발하는 것이 급선무다. 또한 이를 일관되게 전달할 수 있도록 전사적으로 공유하는 것이 필요하다. 실제 실행 단계에서는 얼마나 정확하게 핵심 메시지들이 반복되는가가 중요하다.

수십번이 안되면, 수백번, 수천번, 수만번이라도 반복하라. 핵심 메시지를 셀링하느냐 하지 못하느냐 하는 것이 위기관리 커뮤니케이션의 성패 그 자체다.

기업 위기가 발생하면 최초 기업 내에서 극도의 주의를 기울이는 부분이 ‘상황파악과 분석‘ 과정이다. 많은 기업 위기관리 실패는 이 상황파악과
분석이 정확하게 제때에 이루어지지 않았기 때문 발생한다. 빠른 상황파악과 분석을 위한 모니터링, 초기 내부 알러트 시스템, 위기관리주체그룹의 형성, 통합적/전문적 정보취득 및 분석, 공유, 빠른 의사결정 등 이 단계의 모든 부분들, 즉 초기 위기관리 시스템의 품질이 이 단계 성패를 좌우한다.

최근 발생한 현대캐피탈과 농협의 고객정보유출 케이스. 두 회사의 위기 커뮤니케이션에서는 많은 공통점과 차이점이 존재한다.

이 두 회사 모두에게 가장 어려웠던 단계가 초기 상황파악과 분석의 시간이었을 것으로 생각된다. 일반적으로 고객정보유출 케이스에서는 항상 가해자와 피해자가 있기 마련이다. 기업이 보유하던 고객정보가 (말 그대로) 스스로 유출되는 경우는 현실적이지 않다. 내부나 외부 인력 누군가에 의한 의도적 정보 유출이 대부분이다. 즉, 기업은 이 모든 경우 피해자(victim)가 될 가능성이 더 높다.

더 나아가 위기 커뮤니케이션을 위한 포지션 설정에 있어서, 해당 기업은 고객정보보안에 있어 ‘(자신의 문제를 일부 인정해야 하는) 책임 지는 피해자’가 되거나, ‘(문제를 인정할 필요가 없는) 순수한 피해자’가 되느냐 하는 양 갈래 선택을 하게 된다. 자사의 정보 보안 문제점을 인정하는가 하지 않는가가 해당 상황의 파악과 분석에 있어 중요한 잣대가 된다는 이야기다.

고객 정보 유출이 자사가 가진 정보 보안 능력의 부실로 더욱 ‘쉽게’ 발생했는지, 아니면, 경쟁력 있는 정보 보안 능력에도 불구하고 이를 ‘넘어선 수준’에 의해 발생했는지에 대한 가늠이 있어야 한다. 여기에 초기 복잡함과 판단의 어려움이 있다. (조사 시간이 오래 걸린다는 한계도 인정)

현대캐피탈과 농협의 케이스에도 이 기준들을 적용할 수 있겠다. 즉, guilty victim이냐 pure victim이냐 하는 기준에 따른 판단이다. 여기에서 주목해야 할 것은 ‘책임’에 관한 이야기를 기업들이 상당히 쉽게 했다는 부분이다.

‘책임’을 언급하는 데 있어서 이해관계자들과의 ‘공감’에 비중을 두는가, 또는 ‘법적 입장’에 비중을 두는가 하는 고민이 선행 되어야 하는데, 이번 두 케이스를 보면 의외로 ‘책임‘이라는 부분에서 자유로운 것 같다는 느낌이다. (일부 언론은 벌써 이 ‘책임’ 부분으로 앵글을 옮겨가는 곳들이 생겨나기 시작했다)

기본적으로 ‘책임’을 스스로 언급하거나 ‘책임’을 지겠다 선언하는 것은 스스로가 guilty victim이라는 일말의 전제를 가지고 있다는 느낌을 주기 때문에 위험하다고 본다. 스스로 확신있는 포지션을 정하지 못하는 상황에서 이 책임을 이야기하는 것에는 주의가 필요하다. (물론 오너 또는 CEO가 시혜적으로 또는 high profile전략으로 밀고 나가시면 어쩔수는 없다. 여기에서 이야기하는 책임 언급이라는 부분은 일반적인 위기관리 케이스를 기준으로 한다)

기업 자신이 pure victim이라는 포지션이 있다면 책임이라는 메시지 대신 ‘고객정보보안에 대한 평소 자사의 원칙’ ‘빠른 복구’와 ‘피해 최소화 노력’등만으로 핵심 메시지를 전달하는 것이 적절하지 않을까 한다. 또한 민감한 ‘말’ 대신 ‘책임감’은 행동으로 보여주면 그것으로 족하다. (존슨앤존슨의 타이레놀 자발적 회수 조치 같이…)

기업이 평소에 객관적으로 입증 가능한 고객정보보안 노력을 게을리 하지 않아 왔었더라면, 이러한 포지션 세팅은 의외로 심플하게 이루어질 수도 있었지 않았을까? 그런 기반이 있었다면, 해당 기업은 pure victim을 선언 할 가능성이 훨씬 높은 것 아닐까?

자신이 스스로 pure victim이라는 포지션에 강한 확신이 있다면, 좀더 고객들과 같은 편에서 같은 피해자로서 수습과 복구에 관한 이야기 그리고 다시는 이런 일이 발생하지 않도록 필요한 개선에 대한 이야기들이 더 자연스럽게 흘러 나오지 않을까? 책임에 대한 메시지가 핵심으로 가기 전에 말이다.

이 두 케이스에서 ‘책임‘의 메시지는 (사실이 아닐 가능성이 있는데도) 내부 공모 가능성이 언론에 의해 제기되면서 한번 더 강화되는 듯 했다. 또 그 후 외부로부터의 전문 해킹의 가능성이 떠오르니 그런 책임의 메시지는 상쇄되는 감도 생긴다. 조사기관의 최종 조사 결과가 나와보아야 확실해 지겠지만, 최초 pure victim으로서의 포지션이 아닌 상황에 휘둘리게 보이는 guilty victim으로서의 초기 포지션이 못내 아쉽다.

초기 상황파악의 한계가 그런 포지션을 형성했는지, 아니면 기존 스스로의 정보보안 노력에 대한 자신감 결여가 그런 포지션을 가능하게 했는지…아니면 내부적으로 변수로서 어떤 정치적 또는 리더십 요인들이 있었던 것인지 궁금하다.

* 상기 포스팅은 기업의 도의적 책임이나 기업의 시혜적 책임 언급에 대한 비평이 아닙니다. 좀 더 체계적이고 신중한 위기 커뮤니케이션에 대한 고민에 관한 이야기입니다.

자세한 케이스 분석은 미도리님이 잘 정리해 놓으셨다.

케이스를 분석하면서 드는 의문점들을 정리해 본다.

1. 호텔신라는 공식 기업 SNS 채널(트위터 포함)을 가지고 있지 않은 듯 하다. 그렇다고 호텔신라의 사과메시지를 삼성그룹 공식 트위터를 통해 전달하는 것이 전략적 선택이었을까?

일반적으로 계열사에서 위기가 발생하면 해당 위기를 계열사의 위기로만 프레임하고 그 안에서 해결 노력하는 데 비해, 이번 케이스는 정반대의 대응방식이다. 일부 언론에서는 그룹 차원에서 이 이슈를 심각하게 받아들인 것 아니겠느냐 하는 해석이 있다.

하지만, 만약 그룹 차원에서 심각하게 생각했다면, 그룹홍보책임자의 명의로 트윗이 되는 게 맞지 않을까? 해당 해명 트윗의 화자는 호텔신라의 임원이었다. 여기에는 어떤 전략적 고려가 선행되었을까?

2. 호텔신라에서는 해당 이슈의 프레임을 ‘일선 직원의 설명과정에서의 문제(현장 착오)‘로 한정하려는 전략적 시도를 했다. 이에 근거해 초기 일관된 해명과 커뮤니케이션을 하는 듯 했다.

하지만, 공중들이 바라보는 이번 이슈의 프레임은 ‘호텔 신라가 실제로 한복 출입을 금하고 있느냐?’하는 부분이었다. 이에 대한 적절하고 충분한 해명 없이 하루 아침에 총지배인의 지시로 해당 규정이 없어졌다고 한다. 스스로 포지션의 기반을 부순 꼴이 되었다는 느낌이다.

실제 일선직원의 잘못된 설명이 핵심 문제였다면, 왜 한복출입금지 원칙을 고수하지 않고, 포기했을까? 공식 인터뷰와 해명문에서는 금지의
이유와 원칙을 나름 설명했지 않은가? 이 모든 것이 전략적 프레임 설정과 규정 개선 활동 이었을까?

3. 지금 이 시간에도 해당 사건과 관련된 이슈들은 지속적으로 변화 발전 확산되어 가고 있다. 현재 해당 이슈 관련해 재생산되고 있는 이야기들은 :

‘한복 출입금지는 호텔신라의 뷔페식당에만 해당하는 규정인가?’

‘한복을 입으면 호텔신라에는 아예 입장이 불가능한가?’

‘호텔신라의 모든 식당들(일식당, 한식당, 중식당, 양식당등)에도 한복을 입고는 입장할 수 없는가?’

‘호텔신라에 기모노 (또는 기타 다른 국가 전통 복장들)는 출입이 되는가?’

‘다른 호텔들도 이런 한복 출입 금지 규정이 있는가?’

등등이다. 이런 말꼬리들에 대한 적절한 해명이 초기 해명 이후에 지속적으로 이루어지고 있는지 궁금하다. 지속 해명되고 있지 않다면, 그것이 단순히 호텔신라의 공식 SNS 채널이 없기 때문인가? 전략적 로우프로파일인가?

이상의 세가지가 궁금하다.

많은 기업들이 여러 이유로 평시 기업 SNS 채널들의 효용성에 대해 이야기한다. “우리는 B2B라서 SNS는 필요 없다.” “우리 고객층과 SNS 사용자층이 다르다.” “우리 사업의 성격상 SNS를 통해 커뮤니케이션 할 이유가 없다…”등등 여러 이유들로 기업 SNS 채널에 대한 거부 태도를 보이고 있다.

하지만, 자사 관련 위기가 발생하면, 그것도 소셜미디어상에서 심각한 논란들이 점화되면 해당 기업은 대응할 채널과 방법이 없다는 게 문제다.
필요 없다던 그 SNS 채널이 너무나도 절실하게 그리워 지게 된다.

만약 자신의 기업이 사회 안에 존재하고 그 안에서 비즈니스를 영위하고 있다면, 자사의 SNS 채널은 필요하다 본다. 위기관리 관점에서 기업 SNS 채널은 이제 필수적 위기관리 자산이 아닌가 한다.

이번 롯데마트의 5000원짜리 일명 통큰치킨 케이스를 보면서 ‘전략적인 의사결정’이라는 부분에 대해 큰 관심이 간다.

결론적으로 일주일 가량을 끈 이번 이슈는 롯데측의 승리라고 본다.

롯데마트가 의사결정에 참고했을 만한 여러 가지 부정적인 변수들을 꼽아보자.

• 청와대측(정무수석)의 포지션
• 영세치킨업자들의 반발
• 프랜차이즈협회측의 반발
• 일부 언론의 비판
• 일부 온라인 여론의 비판
• 공정위의 포지션
• 실제 통큰치킨의 박한 이윤 (사업성 없음)
• 경쟁사인 이마트의 저가피자로 인한 위협

롯데마트는 이런 부정적인 포지션들에 ‘기존 프랜차이즈 치킨들의 가격에 거품이 있다‘는 부분과 ‘남아있는 통큰치킨 수만마리를 기부하겠다‘는 폭탄을 던지고 16일부터 통큰치킨의 판매를 중단하겠다 발표했다.

이번 의사결정을 통해 롯데마트가 얻은 실리를 보면,

• 청와대측에 대한 협조적인 자세 즉각적 표현 (기존 대청와대 관계 레버리징)
• 영세치킨업자들의 반발 소멸
• 프랜차이즈협회측의 반발 소멸 ==> 그러나 소비자 시각에서 그들에게 ‘가격논란에 대한 부담’은 선물
• 언론과 온라인 여론의 비판 소멸
• 공정위의 포지션 소멸
• 실제 사업성 없는 통큰치킨의 정리 ==> 대신 1주일간
  충분한 퍼블리시티 획득, 롯데마트가 시장에 엄청난 영향력을 행사할 수 있다는 이미지 획득
• 경쟁사인 이마트 견제 ==> 경쟁사에게 ‘저가
  피자 판매 지속에 대한 부담’을 선물, 반면 기존 이마트의
  피자판매에 대한 견제로 롯데마트의 대응력에 대한 과시는 충분

결론적으로 이마트 심리적 견제 성공, 청와대 관계 우호적 정상화, 이윤 없는 사업 활용 후 정리, 기타 이해관계자들로부터의 이슈 소멸, 소비자를 위한 치킨 가격 이슈 선물, 롯데마트 영향력에 대한 퍼블리시티 획득에 성공했다.

만약, 지속적으로 통큰치킨을 판매하려 했다면 이상의 모든 획득이 불가능했다.

통큰치킨 이전과 이후에 달라진 것은?

프랜차이즈 치킨 가격에 대한 이슈화 + 이마트의 저가 피자에 대한 논란 재점화 (문제는 이마트가 저가 피자 판매를 ‘따라서’ 중단하기에는 입장이 애매하고 난처한 상황이라는 것)

상당히 전략적이다. 비록 그것이 사전에 의도되었건 되지 않았건…결과적으로는 이슈관리에 있어 성공이라고 본다.