Communications as Ikor

기업 커뮤니케이션(Corporate Communication)은 진지했었다. 공식적이었고, 전략에 근거하라는 주문으로 인해 따분하기까지 했다. 커뮤니케이션 관리(communication management)라는 절대적인 목적에 완전하게 정렬(align)되어야 제대로 된 기업 커뮤니케이션 실행으로 평가 받았었다.

많은 커뮤니케이션 프로세스와 결과물들이 경영전략적 리뷰, 법적인 리뷰와 사회적인 리뷰 그리고 마지막 단에 커뮤니케이션적 리뷰를 기해 내 외부에 릴리즈 되는 것이 당연했다. 스피드가 느리더라도 정확하고 안전하게 커뮤니케이션 하는 것이 기업 커뮤니케이션이라고 가르치고 배워왔다.

공식적이라고 했다. 대변인이라는 것이 있어 기업 커뮤니케이션의 창구 역할을 해야 한다 했다. 이들은 프로페셔널 하게 훈련 받고, 경영층과도 완전한 전략적 정렬(align)이 되어 있는 자들이어야 했다. 언론을 향해, 고객을 향해, NGO와 커뮤니티들을 향해, 정부를 향해, 직원들과 그의 가족들을 위해, 투자자들을 위해 언제나 공식적인 창구의 역할을 해야만 했고, 이에 대한 모든 활동들을 경영진들과 공유하고 평가 받았었다.

개인적으로 기업 커뮤니케이터는 기업 내부에서는 커뮤니케이터(순환자)로서, 기업과 외부 환경의 접점에서는 센서(감지자)로서, 기업 외부에 머무르면서는 모니터(감시자)로서의 역할을 동시에 행해야 한다고 했었다. 그 만큼 기업 커뮤니케이션과 기업 커뮤니케이터들은 진지했었다.

소셜미디어를 기업이 차입하고 난 이후부터 이런 기업 커뮤니케이션의 원칙과 철학 그리고 실행들은 점점 죽어나가고 있다는 느낌을 받는다.

소셜미디어를 통한 기업 커뮤니케이션은 더 이상 진지하지 않아 보인다. 공식적이라 보기 힘든 메시지들이 넘쳐난다. 전략에 근거하기 보다는 감정에 기반한다는 느낌이 더 진하다. 커뮤니케이션 관리(communication management)보다는 관리에 대한 커뮤니케이션(management communication)이 대부분을 차지한다. 물론 최고경영진의 전략이나 의사와는 정렬되기 보다 따로 분리되어 즐겁기만 해 보인다.

소셜미디어를 통한 대부분의 커뮤니케이션 프로세스들과 결과물들이 내부적인 리뷰와 사전 사후 정렬(align)을 생략하는 것으로 보인다. 기업 소셜미디어의 메시지들을 접하면서 턱이 빠지도록 탄식 하는 경우들은 노쇠한 기업 커뮤니케이터들에게는 공통적인 경험이 되었다.

공식적이라 보려해도 기업 소셜미디어들은 도를 넘었다. 기업 원칙과 가이드라인은 그냥 서랍 속의 문서조각으로만 존재하고, 실행에 있어서는 아무런 방향과 통제력을 발휘하지 못해 보인다. 자신들 스스로 공식 창구라 아직까지 생각하고 있는 것은 분명하지만, 다양한 이해관계자에 대한 원칙이나 철학은 찾아보기 힘들다. 이럴 수 밖에 없는 이유는 경영진들이 기업 소셜미디어를 운영하는 실무자들을 방임할 뿐 통제하거나 관제하려 하지 않기 때문이다. 한발 더 나아가 기업 경영진들이 기업 소셜미디어를 전통적 의미에서 기업 커뮤니케이션 채널로 인정하고 있는가 하는 것도 때때로 의문이다.

기업 소셜미디어를 ‘인간화’하라는 주문을 ‘개인화’하라는 것으로 잘 못 이해하고 철저하게 실무자 개인의 즐거운 창구로  활용하는 것. 즐겁게 멋지게 대화하는 것에 열중한 나머지 자신의 기업이 이슈에 휘말리고 위기에 빠졌을 때도 멋져 보이려고만 하는 것. 열심히 기업 소셜미디어를 개인화 해 운영하던 실무자가 다른 회사로 옮겨 나가버리면 해당 기업 소셜미디어는 전혀 다른 모습으로 다른 실무자에 의해 재개인화(?)되는 것. 일상적인 지저귐에는 전문가라고 자칭하면서도 중요한 커뮤니케이션 이슈에 대해서는 침묵할 수 밖에 없는 조직적 한계를 안고 가는 것. 자사에게 대체 어떤 소셜미디어 채널이 각각 얼마나 몇 개나 어떻게 존재하며 운용되고 있는지를 모르는 책임자들이 일반적인 것. 이 모든 것들을 보면서 이 시대에 기업을 위한 진정한 기업 커뮤니케이션은 죽어버렸다는 생각을 하게 된다.

‘이 세상의 모든 것들은 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다’ 했다. 그렇기 때문에 더더욱 기업은 자신의 커뮤니케이션을 통제하고, 관리하고, 연출해야 한다고 했다. 그런 의미에서 최근의 우리 기업들은 자사를 둘러싼 커뮤니케이션을 관리하는 데 실패하고 있다고 본다. 관리되지 않는 커뮤니케이션을 통해 기업이 무엇을 어떻게 얻을 수 있을지 모르겠다.

기업 커뮤니케이션이 죽었으니 기업도 살아 있다 할 수 없는 시대가 오는 것은 아닐까?



P.S. 기업 커뮤니케이션 관점을 중심으로 한 기업에 대한 이야기입니다. 소셜미디어는 원래 개념상 이렇다, 새로운 패러다임이다 이런식의 반론들은 정중하게 거절합니다.

클라이언트는 말할 것도 없고, 에이전시 내부에서 상사에게도 무엇인가를 셀링 할 때 항상 쥬니어들이 간과하는 것이 있다. 총알을 넉넉하게 ‘준비’하지 않는다는 부분. 전투에 임하는 데 경험이 없는 선수들의 경우 항상 자신의 권총에 총알을 한발 또는 두발만 가지고 싸움을 시작한다.

드라마에서와 같이 자신의 한발이 명중하리라 굳게 믿는 것 같다. 일종의 실버블렛으로 자신의 총알에 최면을 건다. 당연히 이런 최면은 실전에서 무참하게 박살이 난다.

[클라이언트]
“아 그래요? 그게 유일하게 우리가 선택해야 할 옵션인가요? 제 생각에는 B라는 옵션도 있을 수 있을 텐데, 뭐…더 깊이 있게 생각해 보면 C라는 가능성도 배제하긴 힘들죠”

제대로 된 클라이언트나 상사들은 총알 한두 발로 승부 선에 나온 쥬니어에게 이렇게 재 질문을 퍼 붓게 마련이다. 이 상황에서 해당 쥬니어는 ‘비어있는 자신의 권총’을 내려다 본다. 이미 목숨은 상대방 선수의 손아귀에 넘어가버렸다.

클라이언트나 상사에게 ‘강요’하지 말고 ‘쇼핑’하게 하라

총알은 가능한 많이 준비하는 것이 좋다. 하지만, 클라이언트 또는 상사를 쓰러뜨릴 수 있는 ‘유효한 총알들’을 미리 정리해 앞에 세우는 것이 좋다. 탄창에 총알을 정렬하라는 거다. 한 발자국 더 나아가 자신이 가장 ‘Killer Bullet’이라 생각하는 회심의 총알은 전략적으로 사전 선택해 가져가야 한다.

[클라이언트]
“그래…좋아요. 전반적으로 모든 옵션들이 다 골고루 괜찮아 보이네. 그러면 이 중 당신이 가장 권장하고 싶은 옵션은 무엇이죠?”

클라이언트나 상사가 이렇게 묻는 상황에 대비하는 것이다. 마치 아기가 “엄마 아빠 중 누가 더 좋아?”하는 아빠의 질문에 “둘 다 좋아”하는 어중간 한 답변을 해 전투에서 사살 당하는 불운을 겪지 말라는 거다.

이에 대해 전략적으로 대응하는 쥬니어들은 이런 방향으로 총알들을 발사 하곤 한다.

[똑똑한 쥬니어]
“저희가 제안해드린 옵션 A와 B와 C에는 각각의 장단점이 존재합니다. A의 경우에는…., B의 경우에는…., C의 경우에는….”

클라이언트가 쇼핑을 하는 데 있어 딱 한발자국씩만 더 끌어 들이는 방식이다. 항상 기억하라. 에이전시가 클라이언트의 의사결정을 대신 해주는 것이 아니다. 그들의 의사결정(쇼핑)을 도우며, 그들 스스로의 의사결정에 안심하게 하는 것이 핵심이다.

정교한 클라이언트는 이 전투에서 그래도 물러서지 않는 경우가 있다. 이렇게 이야기하면서 트랩을 더 깔고 들어온다.

[클라이언트]
“알아요. 그런 모든 부분을 감안해서 당신이 가장 베스트 옵션이라고 보는 게 어떤 것이냐고요. 우리를 잘 알잖아요?”

에이전시 쥬니어의 총알은 이때부터 바닥을 드러내기 마련이다. 이때부터는 쥬니어가 커버 할 수 있는 전투 수준이 아니다. Killer Bullet으로 미사일이나 포격 지원이 필요한 상황으로 깊이 들어와 버린 거다. 시니어가 이때 개입해야 한다.

시니어는 기본적으로 정치적이어야 하고, 클라이언트와 자신의 에이전시에서 클라이언트의 마인드에 51% 더 가까이 위치해야 한다. 그들의 머릿속을 처음부터 읽어 트래킹 해야 하는 포지션이다.

[똑똑한 시니어]
“제가 한 말씀 드리면, 제 경험상 옵션 B가 예산에 대한 부담이 다른 옵션보다 적어 그래도 먼저 감안해 봐야 할 형태가 아닐까 합니다. 물론 A의 경우에는 그 임팩트에 있어 강점이 있지만, 예산이 다른 옵션보다 부담스럽다는 것이 문제고요. C옵션의 경우에는 여러 가지로 무난하기는 하지만, A와 B의 옵션보다 임팩트와 예산에 있어 좀 어중간 하지 않나 합니다.”

시니어는 자신의 경험을 판다. 옵션 총알의 세부 영역 중에서 ‘아젠다’를 세팅 해 주어야 한다. 똑똑한 쥬니어가 이미 분석 제안해 놓은 3개의 옵션에서 Pros and Cons를 재 해석해서 핵심 아젠다를 클라이언트 니즈와 연결 시켜준다. ‘예산’ vs ‘임팩트’

[클라이언트]
“흠…맞아요. 예산이 가장 문제죠. 그렇다고 임팩트를 저버릴 수도 없고. 이사님…혹시 A옵션 임팩트를 추구하면서 예산을 B에 맞출 수 있는 방법은 없을까요?”

이 정도면 거의 전투가 정리된 상황이 된다. 이때부터는 클라이언트와 에이전시간의 정치와 협상의 단계가 된다. 쥬니어들은 프로젝터와 노트북을 덮고 전장을 정리하면 된다.

결론적으로 전투에서 초기 전사하는 쥬니어들의 문제는 (중장기적으로)

1. 총알을 충분히 준비하지 않는다. – 빗발치는 전장에서 자신의 빈 총을 들여다 보고 있지 말란 말이다.

2. 자신이 셀링 하려 하는 Killer Bullet을 미처 선정하지 않는다.- 시니어에게 컨펌 받은 Killer Bullet은 머릿속에 항상 존재해야 한다.

3. 자신이 대신 쇼핑해 주려 한다. – 쇼핑 해 주면 나중에 그 쇼핑 결과에 온전하게 책임져야 하는 상황이 있다.

4. 객관적으로 프로페셔널 하게 전투 단계를 예상하지 않는다 – 예상질문들을 미리 뽑아 봐라. 제발.

5. 전투에서 초기 전사 후 맥주를 마시면서 클라이언트나 상사를 욕한다 – 치맥이 잘 팔리는 이유

6. 그 다음부터의 전투를 두려워한다. – 치맥의 숙취만 품고 있다

7. 계속 된 전투 공포 때문에 자신이 시니어가 되도 아래 주니어들의 방패가 되어주지 못한다 – 늙은 쥬니어가 되는 거다

8. 누군가 늙은 쥬니어의 전투 공포증을 개선해 주려 시도하면 사표를 내거나 정치적으로 맞서 싸운다 – 아무 소용없는 내부 소모전을 감행한다

9. 클라이언트나 상사들이 별반 기대하지 않게 된다.

10. 불행하다.

우선 총알을 준비해라. 논리적으로 전투를 준비해라. 치열하게 싸우고…상처를 치료한 뒤 또 나가 싸워라. 승리해라. 성공해라.