Communications as Ikor

위기관리는 (단어 장난을 조금 가미하자면…)일단 시스템(System), 스피드(Speed), 공유(Share), 양방향 실행(Symmetric Execution)이 핵심이라고 볼 수 있다.

하지만, 이렇게 상식적이고 뻔한 가치와 원칙을 알고는 있으면서도, 많은 기업들이 이를 실행에 옮기지 못하는 이유는 뭘까?

항상 이야기하지만 위기관리는 기업 문화와 철학 그리고 시스템에 대한 도전 또는 테스트라고 본다. 실무적으로 이런 테스트에 임하는 위기관리 담당자들은 이 의미가 무엇인지 절실하게 공감하리라 생각한다. (기업에서 한두 명이 개인적으로 처리 완료 할 수 있는 이슈가 있다면 이미 그것은 진정한 이슈나 위기가 아니다)

성공적으로 위기관리를 할 수 없는 기업들의 증상들은 바로 이렇다. (다른 실무자 분들께서 실무적으로 추가할 insight가 있으면 언제든 추가 부탁 드립니다.)

평소의 기업 일반 증상들과 위기시 이상 증상들을 기반으로 정리해 봤다.

1. 평소 실무자들과 이메일이나 전화 연결이 힘들다. 이메일 답변이 없거나 상당시간 지연되고, 전화 연결시 연결되는 확률이 상당히 저조하다.
2. 평소 회의가 무리하게 많다. 그 시간대도 일반적인 비즈니스 시간대를 무시하면서 길다.
3. 대부분 회의와 실행이 연결되지 않는다.
4. 위기관리 담당자들의 출장이 잦고 길다.
5. 위기관리 부서내 담당자들간에 바톤 돌리기가 성행한다.
6. 각 부서간의 silo thinking이 대단하다. 정보공유는 물론 정치적으로 상호 견제하는 분위기가 상당하다.
7. 평소에 이슈 예측이나 그에 대한 전략적인 대응 논의 기회가 없거나 대수롭지 않게 넘어간다.
8. 평소에 구축한 효율적인 위기 대응 자료 DB나 플랫폼들이 없거나 적다.
9. 본사에서는 상당 부분 자신들이 컨트롤 하고 있다고 자신하지만, 실질적으로 지사나 지점에 대한 통제력이나 파악이 상당히 부실하다. (보고만 번지르르 해 본사를 행복하게 한다)
10. 본사가 일선 인력들을 과신한다. 우리는 고품질의 인력들을 채용해 수준 높게 트레이닝하고 있다고 자신하는데, 현장에서는 그런 노력과 다른 실행들이 종종 벌어진다.
11. 일부는 위기관리를 위해 본사에서 지시한 사항들이 실제로 실행되지 않고, 부정적인 보고나 핑계(excuses)만 공유된다.
12. 심지어 위기관리를 일선에서 실행할 인력들의 역량이 전무하다. 홍보팀의 경우를 들자면 극단적인 기사나 보도들에 대해 지시 받은 일선 대응 활동에 전혀 자신 없어 하는 경우다. 그러니 당연히 회의실에서만 머무른다. 대관이나 법무, CS 등도 매일반.
13. CEO가 일선 업무를 잘 이해하지 못한다. 물론 100% 이해란 힘들겠지만, 일선에서 어떤 일들이 발생하고 있으며, 어떻게 처리되고 있는지에 대한 관심이 상대적으로 적다.
14. CEO가 부재중인 상황에서는 어느 누구도 그를 대체해 의사결정을 못한다.
15. 외국기업의 경우 저 멀리 본사의 의사결정 없이 어떠한 초기대응 조차 제한되거나, 상당 시간이 소요된다.
16. 경영진이 위기관리에 대한 대응 및 실행 지시만 내리고, 그 결과와 후속조치에는 관심이 덜하다. 평소에도 지시만 있고 퍼포먼스 체크나 관리에는 상대적으로 관심이 적다.
17. 일부 부서 또는 일부 직원에게만 위기관리 오너십을 부여한다. 당연히 해당 부서나 직원은 ‘밑질 수 밖에 없는 업무’에 불안해 하고 괴로워한다.
18. 평소 위기관리를 담당하는 임원이나 직원들에게 아무런 임파워먼트도 주어지지 않는다.
19. 평소 이해관계자들과의 관계형성, 조사 분석 활동이 부실하다.
20. 대행사만 내세워 일선에서 위기관리를 실행하려 애쓴다.
21. 위기관리 대응 보다는 사후 인적쇄신 또는 자아비판 풍토가 강하다.
22. 실무자 및 경영진이 위기관리에 대한 의욕이나 관심이 없다. 왜 B2B기업이 위기관리 시스템을 만들어야 하나 하고 묻는다.
23. 위기관리 관련 예산이 아예 없거나, 비현실적이다.

[이상 포스팅은 2011년 포스팅]

2013년 추가

24. 오너나 CEO가 사적인 방식들로 위기를 관리하려 시도한다.
25. 오너나 CEO 주변에 훈수를 두는 외부 분들이 많다. (심지어 사모님이나 아드님, 따님들이 훈수)
26. 내부적으로 진언을 하거나 문제를 지적하는 것을 상당히 터부시 하는 기업 문화를 보유하고 있다.
27. 우리는 뭐든지 다 할 수 있다고 믿는다. (대언론, 대정부, 대검찰, 대소셜미디어, 대NGO 대응 활동 전반)
28. 위기 시 위기관리보다는 자기 부서가 무언가 했다는 사후 평가를 받기 위해 어떤 일이든 가시화를 시도한다.
29. 기업 내 의사결정그룹들이 온라인과 소셜미디어를 이해하지 못 한 채 위기관리 실행을 지시한다.
30. 위기 발생시 의사결정그룹내에서 미시적인 것들을 주로 논의하며 시간을 허비한다. 큰 흐름을 보지 못한다.
31. 오너나 CEO의 위기관리 의지가 존재하지 않는다. 또는 그분들이 의지를 가질 수 있도록 임원들이 노력하지 않는다/못한다.
32. 위기가 발생했는데도 리스닝하지 않는다. 일선에서는 리스닝하는데 의사결정그룹에 적절하게 보고되지 않는다.
33. 반복적으로 경험을 하고도 매번 대응 준비라던가, 대응방식에 별반 나아짐이 없다.
34. 내부적으로 누가(who) 어떤 위기를 관리하라 지명해 지시하기보다 그냥 다같이 하자고 한다.
35. 위기관리에 실패 한 이후 컨트롤센터가 필요하다는 이야기를 반복한다.
36. 위기관리에 실패 한 이후 전직원을 대상으로 하는 위기관리 강의를 듣는다.
37. 실제 위기관리를 리드하셔야 하는 CEO께서 위기관리 트레이닝에 열외하신다.
38. 자사 위기관리 후 평가에 있어 내부적으로 성공한 부분들을 주로 공유한다.
39. 최고경영진과 일선 위기관리 실행 실무자들간에 위기에 대한 정의가 다르고, 판단 기준이 다르다.
40. 똑같은 위기인데도 매번 의사결정 기준이 바뀐다.

임상 관찰과 컨설팅들을 통해 계속 추가 예정입니다. (last update in Jul, 2013)

2017년 추가

41. 대표이사에게 위기 상황을 보고를 위해, 일선에서는 PPT 디자인에 공을 들인다.

42. 비싼 위기관리 컨설턴트들을 고용해 놓았는데, 대표이사 알현이 힘들다. 그냥 부서 임원하고 팀장들이 위기관리 컨설턴트와 일한다. (심지어 회사에서 위기관리 컨설턴트를 고영했는지도 대표이사가 모른다)

43. 대표이사부터 모든 임원들이 각자 자기가 아는 영향력자들에게 두서 없이 전화를 돌린다. (결과적으로 자사 위기를 홍보한다)

44. 평소에 갖추어 놓지 않고서 위기 때 급하게 만들어 무언가 할려고 한다. (말 앞에 카트를 맨다)

45. 오너나 대표이사와 개인적으로 가까운 변호사를 고용한다. (중소기업의 경우)

46. 오너나 대표이사가 직접 사과문이나 해명문을 쓴다. 갖가지 클리쉐가 충만하다. 종종 검찰수사나 일부 고객들에 맞서 싸우려 한다.

47. 사내에 아직도 언론 기사를 뺄 수 있다고 생각하는 고위임원들이 있다. 홍보팀 예산은 월 100만원이다.

48. 임원들이 심지어 포탈이나 소셜미디어도 장악할 수 있다고 막연하게 믿는다. 몇년전 국정원 사례를 든다. (3500명 댓글부대)

49.  일선에서는 10만원을 아껴보려고 고객들과 싸운다. 그러다 온갖 부정기사나 고발, 소송이 걸린다.

50. 일선에서 취재하는 기자들을 만나면 ‘창구일원화’ 개념은 약 30초 정도 기억하고, 허심탄회하게 기자에게 은밀한 이야기들을 설명한다.

51. 대표이사가 혼자 모든 결정을 한다. 다른 부서 임원들이나 팀장들은 위기 시에도 그냥 대표이사의 메신저 지시만 기다린다. 함부로 나서면 안된다.

52. 법무나 대관과 협의 없이 홍보만 뛰어 다닌다.

53. 홍보임원이 위기대책 회의 때 바쁘게 기자를 만나러 다닌다. 대신 회의에는 팀장이나 다른 홍보실 직원들이 대리 참석한다. 대표이사나 다른 부서 임원들은 다 참석한다.

54. 로펌의 의견에만 충실하게 위기관리 커뮤니케이션 한다. 위기관리 컨설턴트들이 그런 포지션 위험하다 해도, 대표이사께서 로펌을 믿으시니 그리 할 수 밖에 없다 한다.

55. 오너나 대표이사께서 지인인 60-70대 전직 고위관료 또는 정치인들에게 위기 대응을 문의한다. 특히 여론관리(?)에 대해 그분들의 의견을 묻는다. 오래된 답변들이 주로 돌아온다.

56. 내부고발자나 이슈 원점을 두고 ‘본때를 보여주어여 한다’는 내부 의견이 대세를 이룬다. 로펌이나 위기관리 컨설턴트들은 대신 ‘신속하고 과감한 합의’를 조언하는데도 분노를 삭이지 못한다.

57. 법정에서 자사의 결백함이 드러날 것이라고 믿고, 여론과 12라운드를 벌인다.

58. 위기가 발생해서 거의 피크를 찍고 있는데, 위기관리전담팀을 만들거나, 위기관리 담당자를 뽑는다고 서치펌에게 연락한다.

59. 현재 타오르는 타사 위기 사례를 보고도 그게 자사에게도 곧 발생할 수 있다 믿지 않는다. 당연히 개선이나 준비가 없다.

60. 위기관리 예산을 오너나 대표이사가 대부분 쓰신다. (용도는 대외비)

임상 관찰과 컨설팅들을 통해 계속 추가 예정입니다. (last update in Aug, 2017)

위기관리, 항상 고민하는 시스템

기업 위기관리 시스템에 대해 해당 기업 실무자들과 이야기를 나누다 보면 이 회사가 얼마나 ‘숙고하고, 숙고했는지’ 그 고민의 양과 깊이를 가늠할 수 있다. 일반적으로 대부분 기업들이 위기관리 시스템을 하나의 매뉴얼 또는 컨설팅 결과로만 ‘보유’하는데 비해, 일부는 지속적으로 깊이 있고 다양한 실무자들의 고민들이 전제된 해결책들을 통해 시스템을 ‘개선’해 나가고 있는 것을 본다.

기본적이고 공통적으로 이런 위기관리 실무자들의 사고 특징은 ‘만약 이렇게 된다면 우리는 무엇을 어떻게 해야 하지?’하는 ‘What If? 마인드’에 있다. 지속적으로 이런 What If?를 생각해 나가고 그 해결책을 위해 내부적으로 외부적으로 솔루션을 구하고 있는 것이다.
이들 위기관리 실무자들의 주요 관심은 딱히 홍보 부문에만 한정되어 있지 않다. ‘우리 해외 플랜트가 테러를 당하면 어떻게 하지?’ ‘우리 주요 핵심 자재를 실은 운송선이 좌초 침몰하면 우리는 무엇을 해야 하지?’ ‘만약 국내에서 전쟁이 발발한다면 우리 비즈니스를 지속적으로 운영하기 위해서는 무엇이 필요하지?’ 이와 같은 거시적인 What if?는 물론이고 상당히 디테일한 What If?도 그들의 고민의 대상이다.

‘만약 위기가 발생했을 때 우리 홈페이지에 설치된 뉴스룸은 어떻게 활용 가능할까?’ ‘위기관리팀이 위기통제센터에 집합해야 할 때 그들의 PC는 어떻게 해야 할까? 그 이전에 그들에게는 랩탑을 제공하고 있는 게 좋지 않을까?’ ‘만약 CEO가 부재시에는 누가 어떻게 위기관리팀을 리드해야 할까? 만약 그 대체자까지 유고라면 그 다음은 어떻게?’ 이런 등등의 세부적이고 사소해 보이는 사항들을 하나 하나 고민한 흔적이 엿 보이는 시스템이 좋은 시스템이다.

그렇다고 기술적으로 모든 사항들과 예외사항들을 모두다 서술해 매뉴얼화 하라는 이야기는 아니다. 하지만, What If?라는 질문이 떨어졌을 때 공유된 답이 나와주는 것이 좋다. 위기관리 시스템을 개선하거나 점검하기 위해 투입된 컨설턴트들이 “만약 OOOO과 관련한 위기가 발생해 OOOO한 상황이 발생되면 그 때 활용해야 할 화상회의 시스템은 어떻게 구성되어 있습니까?”라는 질문을 할 때 What If?에 대한 고민이 전제되어 있던 실무자들은 이렇게 답하곤 한다. “저희도 그 부분을 고려해서 본사 12층에 별도로 상황통제센터를 지정해 필요 장비와 시설들을 구축해 놓았습니다. 화상회의
시스템도 그 중 하나인데요, 12층으로 이동하시죠. 저희가 보여드리겠습니다.”

항상 정확한 답을 내부적으로 찾고 그 해결책을 마련해 놓은 실무자들만 있는 것은 물론 아니다. 하지만, 그들과 위기관리 시스템에 대한 같은 주제를 가지고 이야기를 나누다 보면 그들은 항상 해결책을 찾고 있는 듯이 보인다.

“만약 주요 지사가 위치한 유럽과 아프리카 지역에서 회사의 비즈니스에 치명적인 큰 사고가 발생했을 때, 해당 지역 언론이나 국제 통신사들에 대해서는 어떻게 대응하는 시스템인가요?”하는 까다로운 질문을 하면, 아직 해결책을 찾지 못한 실무자들은 이렇게 답한다. “저희가 크게 두 가지로 시스템을 구성해보면서 고민 하고 있습니다. 한국 본사에서 그 국가 언론들과 국제 통신사들에 일괄 대응하는 시스템과 국가 지역 본부별로 해당 지역 언론과 지역 주재 국제 통신사들을 대응하게 하는 시스템입니다. 하지만, 각각 한계와 장단점들이 있어 딱히 어떤 시스템이 좋을지는 아직 확정하지 못했습니다.” 이 정도의 답변을 하는 위기관리 실무자들이 존재해야 회사가 성공할 수 있다고 생각한다.

이 정도의 고민이 전제되어야 위기관리 컨설턴트가 “그러면 온라인상에서 뉴스룸을 국제 언어로 활용해서 위기시 지속적으로 업데이트하고, 각국 지사 담당자들은 해당 국가 언론사와 국제 통신사 등에게 그 뉴스룸을 참고토록 고지하는 역할로 한정하는 것에 대해서는 어떻게 생각하십니까?”라고 그 실무자들에게 개선적 화두를 던질 수 있기 때문이다.

그래야 다음 단계로 그런 준비된 실무자들과 각 이슈에 따라 각 지역에 따라 각 돌발 상황들에 따라 Plan B들을 개발해 지속적으로 시스템을 안정화 해 나갈 수 있게 된다. 위기관리 실무자들이 가진 What If?라는 생각은 진정 회사를 향한 애정이 전제되어야 가능하다. 집착이라고 불릴 수 있을 만큼 회사에게 부정적일 수 있는 모든 이슈들을 모니터링하고 반복적으로 What If?를 적용하는 노력은 아무나 할 수 있는 것이 아니다.

기업들을 관찰해 보면 대부분 이런 What If? 생각은 CEO 및 최고경영진들에게 익숙한 것으로 보인다. 신상품을 출시하면서도 CEO들은 신상품 론칭을 준비하는 실무자 그룹에게 이런 질문을 하곤 한다. “이 제품의 가장 큰 특징이 신선함인데, 신선한 유통이 불가능해 지거나, 신선하다는 핵심 브랜드 가치가 훼손되는 OOOO같은 상황이 발생하면 어떻게 할 건가? 거기에 대한 무슨 대책이 있나?”

이런 질문을 받은 론칭 실무자들은 두 갈래로 나뉘곤 한다. 첫째는 “사장님께서 상당히 중요한 부분을 지적해 주셨다. 신선 유통 프로세스를 좀더 확인하고 엄격하게 관리하는 시스템 구축이 필요한 것 같다. 이슈 대응에 대해서도 컨설팅을 받아야 하겠다.”하는 그룹이 있다. 다른 그룹은 “사장님께서 우리 제품 론칭 활동이 맘에 안 드시는 가 보다. 골치 아프고 근본적인 숙제를 내 주시는데, 이걸 해결하려면 론칭 일정이 늘어지고 큰일이다. 어떻게 말 좀 잘 해보지?”하는 그룹이다.

이해한다. 조직에서 실무를 하는 담당자들에게 윗분들의 What If? 질문은 너무나 도전적이고 힘든 과제를 의미한다. 자발적인 What If? 사고와 요구 받는 What If? 사고는 그 시작점도 틀리고, 그 결과도 틀리다. 핵심은 그런 사고 방식이 실무에 습관화 되어 있는가 되어 있지 않은가 하는 것이다.

위기관리 실무를 담당한 실무자들에게 What If? 사고방식의 습관화를 권장하는 이유가 여기에 있다. 그래야 성공한다.

위기관리, 항상 지는 게임?

기업이나 조직의 위기관리에 있어서 가장 경계해야 할 개념이 위기를 깨끗하게 해결 또는 해소하겠다는 조직원들의 무리한 욕심이다. 일단 위기가 발생하면 모든 것은 그 이전과 같지 않게 변화된다. 기업의 명성은 실추되고, 이미지는 하락한다. 소비자들의 신뢰는 떨어지게 되고, 시장점유율도 추락하는 법이다. 직원들의 사기는 저하되고, 투자자들의 질문들도
늘어난다. 정부에서도 더욱 유심하게 관찰 하게 되고, NGO들도 고개를 갸우뚱거리기 시작한다.

이런 현실적인 상황을 그대로 보는 것이 위기관리의 시작이다. 위기를 극복할 수는 있지만, 위기가 발생된 현재의 상황을 깨끗하게 예전 그대로 환원시키는 것은 결코 불가능하다. 그 이전으로의 환원에는 긴 시간과 전략과 투자 같은 노력들이 필요하다. 하루아침에 이루어지는 기적은 위기관리에 없다.

따라서 위기관리는 항상 지는 게임이라는 느낌이 많을 수 밖에 없다. 아무리 위기를 잘 관리했다고 해도 그 이전과 다른 현재의 상황을 퍼포먼스로 인정해 주는 경영진들은 그리 많지 않다. 떨어진 주가와 시장점유율 그리고 소비자 신뢰도를 보고 “이 정도면 우리가 선방한 것 아닌가?”라 자문하는 경영진들이나 주주들이 드물다는 말이다.

위기관리에 임하는 실무 담당자들은 어떤가? 개인의 실무 퍼포먼스에 있어서 위기관리 실무는 항상 마이너스 장사가 아닐까? 위기를 미연에 방지해 실제 발생하지 않게 만들었다고 해도 그 것이 바로 퍼포먼스로 인정되지도 않는다. 원래 우리에게 그런 위기가 없었지 않나?라 반문하면 말이 막힌다.

실제 발생한 위기라도 그것을 제대로 관리한다 해서 박수를 받을 확률은 항상 희박하다. 위기관리에 참여하는 사공들이 조직 내에 많을수록 박수 받을 확률은 기하급수적으로 떨어지는 법이다. 이래서는 위기관리 실무자들이 이 업무에 자원하거나, 제대로 공부하면서 업무에 임하는 투자를 할 이유가 없다.

위기가 발생하지 않아도 티가 나지 않고, 위기가 발생하면 지금까지 무얼 한 것이냐 욕을 먹고, 힘들게 위기를 관리해도 당연히 해야 할 일을 했을 뿐이라는 조직내의 평가는 위기관리 실무자들에게 가장 힘든 적이다.

항상 지는 게임. 마이너스 업무. 위기관리. 그러면 조직에서는 이런 불리한 게임에 어떤 마인드로 임해야 할까? 실무자들은 어떤 개념과 대우를 기대해야 할까? 우선, 위기관리에 있어서 조직내 오너십과 협업마인드를 극대화 하는 것이 첫 번째 단추다.

위기관리는 어느 특정 부서나 실무자의 업무라 정의하지 말고, CEO를 비롯해 모든 기능의 실무자들이 협업하여 퍼포먼스를 내야 하는 가장 중요한 업무 중 하나로 정의하자. 실제 위기가 발생하면 본능적으로 모든 조직의 기능들은 서로에게 해당 위기관리업무를 핑퐁하곤 한다. ‘왜 우리가 이 위기를 관리해야 하나?’하는 물음이 여기저기에서 떠오른다.

이런 상황을 미연에 방지하도록 CEO와 핵심 임원들은 평소 지속적으로 위기관리가 모든 기능들의 우선과제임을 확인하고 공유해야 한다. 조직의 위기는 그 위기 자체는 물론 그 이후 불어오는 모든 영향들까지를 관리해야 하기 때문에 모든 조직 기능과 역량의 협업은 필수이기 때문이다.

실무자들을 위해서는 위기관리에 있어 잘못한 업무들을 캐내 공론화 시키는 문화보다는, 위기관리 사전과 사후에 있어서 잘한 부분들을 정리해 치하하고 공유하는 문화를 만들어 나가는 것이 좋다. 만약 위기관리 실무자들이 잠재적 위기를 미연에 발견하고 방지하였다면 이에 대해 그에 상응하는 보상과 조직적인 퍼포먼스 공유가 있어야 하겠다.

위기관리 전문가들이 종종 하는 말이 있다. “위기 그 자체가 부끄러운 것이 아니라, 그 위기를 제대로 관리하지 못했다는 것이 부끄러운 것이다” 지금같이 일부 실무자들만 부끄럽게 하지 말자. 조직 전체가 움직여야만 위기관리에 성공한다. 조직 전체가 움직이면 그리 부끄러울 일들은 많지 않게 된다는 뜻이다.

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