매도자가 커뮤니케이션을 제한적으로 해야 하는 이유가 있다. M&A에 있어 매도자는 대부분 ‘사정’이 있어 매각을 검토하고 결정한 것이라는 전제에 주목해야 한다. 그 ‘사정’이 무엇인지는 IB들을 비롯한 시장 내 플레이어들이나 애널리스트들 그리고 언론들이 샅샅이 밝혀 내 주기 때문에 숨기기가 어렵다.
문제는 그 매도자의 ‘사정’이라는 것이 대부분 매도자 자신보다는 인수의향자들에게 더 유리한 내용이라는 부분이다. 인수의향자들은 가능한 이 ‘사정’을 정확하게 파악하고 이를 레버리징 하려고 애쓴다.
실제 인수의향자들이라고 해도 초기 인수의향 표현을 극도로 제한하는 것이 그 이유다. “관심 없다” “검토한적 없다” 등의 반응들을 보이는 회사들도 내부적으로 관심을 가지고 인수 검토를 하고 있는 경우들이 많다. 우리가 스스로 인수의향을 밝혀서 매도자의 그 ‘사정’의 위급성을 완화시켜주거나, M&A과정이 과열되어 봤자 인수의향자에게는 별반 유리하지 않기 때문에 일단 부정하곤 한다.
반대로 매도자측에서는 초반부터 의수의향자들이 드러나지 않으면 불안해진다. 이 거래가 뜨거워져야 하는데 차가우면 자사의 ‘사정’은 더 악화될 수 있기 때문에 어떻게 해서든 거래 자체를 뜨겁게 달구려 노력한다.
잠재적 인수의향자측에서 보면 이런 매도자의 안절부절못함은 더더욱 좋은 신호로 해석할 수 있다. 매도자측에서 절실함이 묻어나오면 일단 칼자루는 놓친 셈이다. 인수의향서 접수를 마감하기 까지 이러한 잠재적 인수의향사들은 가능한 인수 의향을 공개적으로 표현하지 않는다.
이 과정에서 또 하나의 문제는 매도자측이나 매각 주관사측 주변에서 ‘정보를 흘리는’ 일들이다. 거래를 뜨겁게 하기 위해 ‘현재 OOO가 인수전 참가 의사를 밝혔다’ ‘OOO이 인수 의향을 보이고 있다’는 루머들을 흘린다. 당연히 잠재 인수의향사들은 인수전에서 경쟁해야 할 플레이어들에 대한 확인과 견제를 하기 마련이다. 인수 경쟁 전략과 직접적으로 연계되어 있기 때문이다.
루머에서 언급된 OO사들이 모두 강력하게 부인하는 경우에도 시장의 의심은 계속된다. M&A에서 부인은 아무 의미도 아니다. 그렇기 때문에 보통 확실히 인수의향이 없는 기업들은 “우리는 OO의 인수의향이 없다. OO의 경우 현재 우리 조직과 많은 부분이 중복되고, 인수시에도 시너지를 기대할 수 없다.”는 등의 좀더 자세한 입장을 밝혀 투자자들의 동요를 막으려 애쓴다. 이런 경우는 대부분 인수전에 참가하지 않는다. 반대로 단순 ‘노코멘트’나 ‘검토하지 않고 있다’는 메시지는 인수의향서 마감 전까지는 의혹의 대상이다.
얼마나 잠재적 인수의향자들의 윤곽을 빠르고 정확하게 파악하는가가 매도자측에서는 초기에 가장 급한 일이다. 반대로 잠재적 인수의향자들은 티져수령 과정과 사전 미팅에서 자신의 취향에 맞는 조건을 걸거나, 범위를 재확정 제안하거나 하는 역제안을 하기도 한다. “만약 매도 기업에 OOO을 포함시켜주면 한번 인수를 고려 할 의향이 있다”식이다. 그러나 이 또한 정확한 인수의향표현은 아니다.
결론적으로 인수의향서를 마감하기 전까지는 가능한 공개된 커뮤니케이션은 하지 않는 쪽이 유리하다. 매도자측에서 조급하게 거래를 뜨겁게 하려 하는 모든 활동들 조차도 잠재적 인수의향자들에게는 상당히 흥미롭게 해석해야 하는 증상으로서의 의미일 뿐이다. M&A커뮤니케이션에 있어 대부분의 결정적 커뮤니케이션은 ‘서류로 말한다’는 생각을 해야 한다.
M&A
[M&A crisis] 홍보팀이 M&A시 감안해야 할 것들
기업이 M&A를 시도할 때에는 항상 핵심적인 의사결정그룹이 사내에 마련된다. 사내 각 유관 부서 책임자들이 백본이되고, 외부 IB, 로펌, 회계자문사, 경영컨설턴트, 관련 은행, 전문학계그룹, 커뮤니케이션 컨설턴트, 로비스트 등등의 조합이 형성된다. 만약 인수자편에서 컨소시엄을 이루는 경우에는 각각의 컨소시엄사들이 이런 류의 의사결정그룹들을 별도로 보유하고 협업한다. 상당 수준의 전문성과 현장경험을 가진 수십~백명 선수들의 집단협업에 의한 의사결정 그룹이 형성되는 것이다.
이 속에서 M&A 커뮤니케이션을 진행해야 하는 홍보팀이 필히 명심해야 하는 몇 가지 부분들을 정리해 본다.
- 확신하지 말라. 확신해서 커뮤니케이션 하지 말라. M&A커뮤니케이션은 항상 먼저가 아니라 맨 나중이다.
- 노코멘트가 가장 중심이다. 언론에게 친절 하려 애쓰지 말라.
- 모든 시나리오를 예측 해 각각에 대비하고, 그 맵에 따라서 이어령 비어령 커뮤니케이션 하라.
- 사내 커뮤니케이션을 잊지 마라. M&A에서는 인수측도 피인수측도 모든 직원들이 불안해 한다. 직원들이 떠나면 M&A도 소용없다.
- 경험이 없으면 무리하게 잔스킬을 부리지 말라. 언론 플레이를 통해 할 수 있는 것들은 상당히 제한되어 있다. 기존 평시 홍보경험을 살려 출입기자들에게 플레이 시도하지 않는 게 사후에 좋다. 플레이를 위해 전략없이 VIP 노출마라.
- 철저하게 로펌과 통합해서 움직여라. 불필요한 잡음과 소송들을 미리 예방해라.
- 빨리 정보를 입수하고 파악하라. 내부 의사결정그룹에서도 제일 먼저 참석해서 제일 자세하게 캐물어 들어라. 바깥에서 들리는 소식도 가장 빨리 입수해서 내부 의사결정그룹에 보고하라. M&A시 정보는 돈이고, 그 돈은 각각의 협업자들이 물어온 첩보들을 크로스 체킹해서 정보로 인정하고 의사결정에 활용하는 과정들로 구축된다.
- 직접적으로 인수사나 피인수사와 만나거나 충돌하지 말아라. 간접적인 활동들이 전부다.
- 최악을 대비하라. 기업을 시장에 내놓았다고 팔린다 생각하지 말아라. 저 기업에게 인수의향을 전달했다고 저 회사가 우리 회사가 되리라는 법은 없다. 만약 실패하면, 만약 소송에 걸리면, 만약 저 돈을 돌려받지 못한다면, 만약 우선협상대상자에서 밀려난다면, 만약 기업결합심사에서 무참하게 깨진다면, 만약 인수대금지급이 지연된다면…홍보팀은 각각의 상황에서 어떻게 커뮤니케이션 해야 할는지 대비해야 한다.
- 루머나 언론의 예측에 일희일비하지 말아라. 루머나 기자들의 예측이라도 우리의 M&A전략에 해를 끼친다면 개입해 교정하라. 반대로 시장의 루머와 기자들의 예측이 우리에게 유리한 내용이라면 관망하라. 입장을 흐릿하게 하라.
- 언론 및 시장 모니터링을 극도로 민감하게 강화하라. 반복되는 기자들의 예측기사들이 거듭될 수록 점차 그 교집합이 떠오른다. 그 교집합이 실제화 되는 경우들이 많다.
- 우리 M&A에 대해 꼭 한두명의 기자는 정확한 빨대를 꼽고 있다. 그를 주목하라.
- 빨리 커뮤니케이션 하되, 사내에서도 최대한 NDA를 지켜라. 흡연실에서 다른 부서 직원들에게 떠들지 말아라. 직원들은 그 정보를 가지고 주식 투자한다. 주의하라.
- 지도(Map)와 스케쥴을 항상 가지고 커뮤니케이션 실행하라. M&A과정에서 수많은 세부단계들을 꼼꼼하게 챙겨 커뮤니케이션 하라. 우리 홍보팀이 현 단계에서 할 수 있는 일들이 무엇인지를 입체적으로 고민해라.
- M&A전쟁이 끝난 뒤 사후폭풍을 예상해라. 이 부분은 상당히 중요하다. 자신이 토사구팽이 될 수도 있고, 상대사의 후 폭풍에 우리 쪽이 격멸 당할 수도 있다. 꼭 사후상황에 대비해라. 개인적으로도.
신경 써 할 일이 많다. 그래서 홍보팀에게 M&A는 매력적이다.
![[정용민의 위기관리] NDA와 이슈 정보 보안에 대한 이야기](https://i0.wp.com/jameschung.kr/wp-content/uploads/1/1140646362.jpg?fit=1150%2C9999)
[정용민의 위기관리] NDA와 이슈 정보 보안에 대한 이야기
보통 이슈관리나 위기관리. M&A 또는 일종의 네가티브 캠페인 등등에는 NDA (Non-disclosure agreement)를 인하우스와 외부 펌들이 꼭 사인을 하고 시작을 한다.
기밀유지 협약 (non-disclosure agreement, NDA)은 적어도 두 개의 기업이나 두 명의 사람 사이에서 기밀 물질이나 지식을 공유하길 바라지만, 일반적인 사용을 제한할 때 반드시 사용되는 법률 계약이다. 미국에서는 기밀유지 협약 (confidential disclosure agreement, CDA)이나 기밀 협약 (confidentiality agreement, secrecy agreement)으로 사용되기도 한다. 다른 말로, 협약에 따라서 보호되는 정보를 공개하지 않는데 동의하는 계약이다. 기밀유지 협약은 당사자 간에 어떤 종류의 무역 비밀을 보호하면서 신뢰관계를 유지할 수 있다. 그러므로 기밀유지 협약은 사적인 사업 정보를 보호할 수 있다. [출처는 여기]
이슈 정보 보안에 있어서 이런 NDA를 넘어서는 정보 유출이라는 것이 흔하지는 않지만, 일부 경쟁상황과 기업정보(intelligence)전이 발생하는 상황에서는 중요한 정보들이 관련 이해관계자들이나 경쟁대상에게 노출되기도 한다.
이런 경우 정보 유출의 핵심은 ‘인간정보’에 의한 것이 대부분이기 때문에 ‘사람’에 대한 관리와 지속적인 가이드가 중요하다.
여러 프로젝트를 통해 공통적으로 발견한 정보 유출의 루트들은 빈도 순으로 대략 다음과 같다.
- 인하우스 내 고위 관계자를 통한 정보 유출 – 이 부분은 상당히 심각하다. 부정하고 싶지만 현실이 그렇다.
- 외부 펌 쥬니어들을 통한 정보 유출 – 이 경우 사례들을 많지만, 이 루트가 쥬니어들인 관계로 프로젝트 자체에 미치는 영향력은 작다.
- NDA가 커버하지 않는 예상치 못한 외부 협력회사들에 의한 유출 – 프린팅사, 기타 제작사, 기타 주변 업무 하(재)도급사. 이 경우에는 경쟁사측이 적극적인 정보전을 벌일 때 문제를 발생시킨다.
M&A를 진행하는 경우에도 우리측에서 상대 측이나 경쟁사측의 준비그룹 구성원부터, 그들의 움직임의 대략적 방향들을 일정 시간 후 알 수 있는 데 기본적으로 ‘어떻게 이런 정보를 우리에게 전달 되는가?’하는 질문을 해보면 상대측도 우리의 자세한 내용들을 알 수 있다는 생각을 할 수 있다. – 대부분 일방적인 정보 흐름만으로는 정보전이 성립되지 않는다는 생각이다. 이 부분이 중요하다.
기업 실무자들은 NDA를 일단 맺으면 ‘최소한의 보안 의무’를 득했다 생각하고 그 이후부터는 정보 보안에 그리 신경을 쓰지 않곤 하는데, 좀더 실무자들 차원에서 정보 보안에 대한 인식이 강해져야 한다 생각한다. 인하우스 내부 보고와 공유에 있어서도 엄격한 제한과 가이드라인을 정해 따라야 한다.
왜냐하면 흔히들 외부 펌에 의한 정보 유출에 많은 신경을 쓰는데 사실 외부 펌 접촉 담당자들이 임원급일 때는 정보 유출 가능성이 확실히 적어진다는 점을 인식했으면 한다. 물론 외부 펌 내부에서의 프로페셔널리즘 수준이 어느 정도인지가 문제이지만, 일반적으로 NDA를 추진하는 경우 외부 펌의 CEO나 임원급이 관리 하기 때문에 관리 수준 하에 있다 해도 별반 틀림이 없다.
반면 경험상 인하우스 내부에서 NDA 의무가 없는 중/고위 직원들을 좀 더 법적 책임과 의무 테두리로 끌고 들어올 필요가 있다는 생각이다. 그들이 문제를 일으키는 경우들이 잦기 때문이다. 중요한 비밀 정보는 항상 유출될 수 밖에 없다 전제 하고 커뮤니케이션 전 과정에서 정보 보안에 집착할 필요가 있다. 특히나 중장기 프로젝트의 경우에는 더더욱 집착해야 한다.
기억하자. 낮 말은 새가 듣고, 밤 말은 쥐가 듣는다. 새와 쥐가 주변에 누구인지 돌아보자.
이슈관리시 CEO의 머릿속을 정리하는 툴: 시나리오 맵
M&A를 진행하거나, 이슈관리를 하거나, 위기관리를 하거나 각각의 과정에서 해당 기업 CEO가 실무자들에게 원하는 것은 딱 하나다. “모든 플랜들을 마련해 책상 위에 올려 놓아라”
M&A과정에서도 일련의 딜(deal) 프로세스들은 일정을 바탕으로 변수들을 제거해 가면서 진행 된다. 하지만, 이 딜(deal)을 둘러싼 다양한 이해관계자들의 포지션과 활동들은 지속적으로 변수들로 딜(deal)에 직간접적 영향을 끼치게 된다. 이 부분에 대해 CEO는 예측불가능성에 불편해 하게 된다. 이 부분이 문제다.
이 경우 CEO께서는 항상 실무자들에게 묻는다. “만약…이런 이런 상황이 돼버리면 우리는 무엇을 어떻게 해야 하지?” 실무자들은 대부분 “그렇게 되면 뭐 이렇게 해야 하지 않을까요?”하는 단순 답변을 하게 마련이다. 여기에서 유의해야 할 것은 CEO들에게 단편적 답변으로서의 대응방안이 아니라, 하나의 일체화된 맵을 보여드리고 우리가 어디에 위치해 있는지를 확인시켜드리는 활동이 필요하다는 것이다.
CEO가 먼저 가능성이나 시나리오를 생각해 실무자들에게 묻는 형식은 바람 직 하지 않다. 실무자들이 발생 가능한 시나리오들을 변수들과 함께 취합해 먼저 시나리오 맵을 만들어 CEO에게 제시하는 것이 바람직하다. 물론 최초의 시나리오 맵이 끝까지 불변하는 것은 아니다. 지속적인 업데이트를 해야 하겠지만, 전혀 다른 모양의 맵으로 결론 나지는 않게 최초부터 구조화하는 것이 좋다.
일단 한눈으로 확인할 수 있는 시나리오 맵이 만들어 지면 우리가 지금 어디에 있는지를 정확하게 짚어 내야 한다. 그리고 어느 방향으로 시나리오가 전개될 가능성이 가장 많은지 main route를 확인해야 한다. 시나리오 맵을 CEO에게 제시할 때 주의할 점들은 해당 시나리오 맵을 영원하고 유일한 맵으로 내세우면 안 된다는 점. 기존의 변수 이외에 항상 새로운 변수들이 나타나 영향을 끼쳐올 가능성이 열려 있다는 점. 현재의 상황이 지향하는 main route 또한 언제든 변경될 수 있다는 점을 반복적으로 강조해야 한다.
그 대신에 우리가 여러 가지 변수들과 시나리오들을 도출하고, 고민하고, 더 나아가서 각각의 상황 변화에 맞게 최적화된 대응 방안들을 수립하고 있다는 것은 아무리 강조해도 지나치지 않는다.
한발자국 더 나아가 더욱 완벽한 시나리오 맵은 각각의 시나리오들과 변수들을 감안한 대응 방안들을 ‘실행’한 뒤에 예상되는 결과들을 함께 제시하는 형태다. 다시 말하면 CEO에게 “현재 이런 루트로 상황이 진행되고 있는 데, 앞으로 조만간 A루트로 상황이 진화할 가능성이 있습니다. 만약 A로 진행이 된다면 저희는
OOOOOO이런 활동들로 대응할 예정입니다. 이런 제반 활동들은 결과적으로 OOOOOOOO하는 효과를 발휘할 것으로 예상됩니다.”하는 것이다.
CEO께서는 A,B,C,D,E…각각의 변화 가능한 상황 사나리오를 한눈에 구경하시게 된다. 그리고 자세하게 들여다 보지 않으시더라도 각 시나리오별로 문제를 해결하기 위한 대응 활동들을 보유하고 있다는 ‘사실’에 안도하게 된다. 또한 각각의 대응 활동들이 결과적으로 어떤 영향과 결과들을 생산하게 될지에 대한 어느 정도의 이해를 갖추게 된다.
실무자들이 엄청나게 많은 노력으로 혼돈(Chaos)에 질서(Order)를 부여하는 것이다. 이는 CEO의 복잡한 머릿속을 가지런하게 정렬시키는 효과를 발휘한다. 이후 실무자들은 인정 받게 된다.
“사장님이 별 것 아닌 상황에 너무 민감하신 것 같아”
“초조하시니까 자꾸 우리를 불러 이런 저런 이야기를 하시는데…아무리 설명 드려도 자꾸 물으시네”
“사장님이 ‘실무자 너희들은 뭐하고 있는 거냐?’ 이야기 하시는 데 죽겠어….어떻게 해야 하냐고”
“우리도 앞으로 어떻게 이 상황이 전개될지 모르는데 무슨 조언을 드려? 그러다가 잘 못이라도 되면 큰일 나려고…”
최소한의 질서를 달라는 거다. 예측가능성을 극대화 해 보자는 거다. 점쟁이가 되거나, 문제해결사로 나서는 것을 CEO가 원하시는 게 아니라는 거다.
관련 포스팅1 : 위기 대응의 의사결정론 : 시나리오와 평가 그리고 선택
관련 포스팅2:시나리오 경영 만큼 싫은게 없다?
인생의 승부수가 너무…
올해 10월 말 한화가 대우조선의 우선협상대상자로 선정됐을 당시 한화는 인수금액으로 6조5000억 원 안팎을 써낸 것으로
알려졌다. 한화는 지난달 19일 이행보증금으로 입찰금액의 약 5%인 3000억 원을 납입했다. 29일 본계약을 할 때 5%를
내고, 내년 3월 말까지 나머지 90%를 지불해야 한다.
이 관계자는 “현재 외부에 자문을 많이 하고 있는데 이행보증금으로 낸 3000억 원을 아까워하다 자칫 한화그룹 전체가 망할 수 있다는 말을 많이 듣는다”고 전했다.[동아일보]
한달여 전…
한화그룹 김승연(사진) 회장은 17일 사내 인트라넷을 통해 전 임직원들에게 띄운 글에서 “대우조선해양 인수는 내 인생의 가장 큰 승부수”라고 밝혔다. [한국일보]
M&A 커뮤니케이션은 그렇다 치고, 일반적인 Corporate Communication에서도 ‘단정적’인 언급은 항상 위험하다. Yes or No라고 곧 판정이 날수 있고, 그 결과에 대해 논란이 일어 날 수 있는 사안에 대해 이렇게 인생의 큰 승부수까지 건다는 것은 아무래도 위험했다.
김회장님의 심정이 어떨찌 궁금하다.
M&A Communication – 컨소시엄 파기
최근 대우조선해양 인수전에서 포스코-GS 컨소시엄에 대한 GS측의 막판 컨소시엄 파기로 이슈가 되고 있다. 여기에 대해 기자들이 수많은 관전평을 쓰고 있는 데 그 관전평을 바라보고 있는 재미도 쏠쏠하다. 기자들의 관전평을 관전하면서 다음과 같은 몇가지 흥미로운 사실들을 다시 한번 확인했다.
1. 기자들이 일반적으로 M&A 프로세스나 법률적인 이슈들에 대해서 잘 모른다.
2. 그러한 것을 알면서도 ‘말이 안되는’ 여론 플레이를 하는 입찰 참가사들도 있다.
3. 입찰 참가 플레이어들이 과연 전략적인 커뮤니케이션을 하고 있는 것인지 의문이다.
몇가지 기자들이 기본적이지만 간과하는 부분들이 있다. GS가 컨소시엄을 파기 한 것이 무슨 큰 죄인 것 만큼…신의를 이야기 하고 심지어는 차후에 진행될 M&A에 참가할 수 있겠느냐 하는 부정적인 평가까지 한다. M&A에서 컨소시엄은 언제나 깨질수 있는 것이고, 이에 대한 책임도 서로가 서로에게 전가하지 않는 것이 일반적이다. 컨소시엄 파기에 대해 서로에게 올가미를 씌워 놓는것은 컨소시엄 참가 당사자 스스로가 ‘회사의 이익’에 반하는 짓을 하는 것이다. M&A라는 것이 회사의 이익을 극대화 하기 위해 하는 것인데 컨소시엄 올가미 때문에 울며 겨자먹기로 인수를 할 이유가 없기 때문이다. 뭐 승자의 저주니 뭐니 언급할 필요도 없다. 기본이다.
또, 경쟁사인 한화와 현대중공업이 포스코-GS 컨소시엄 파기로 인해 “포스코가 입찰자격을 상실했다”고 주장하는 부분이 재미있다. 모든 것은 산업은행이 판단 할 문제다. 입찰 경쟁사들이 주장은 할 수 있지만, 또 이면적으로 산업은행의 법리적 판단에 압력을 행사할 수는 있겠지만 포스코의 입찰자격 자체에는 치명적인 문제가 없다는 게 일반적인 시각이다. 일부에서는 컨소시엄 파기가 제안서 제출 이전이나 이후냐 하는 법리적인 논쟁까지 파고들어가는 데…제안서 제출 현장에 포스코와 GS가 함께 등장했었고, GS가 입찰가격에 대해 ‘자신들의 가격이 아니다’라는 문서를 입찰마감 이후에 산업은행측에 전달한 것 등으로 보아 큰 문제가 될 것 같지는 않다.
만약 포스코에게 계속 입찰참가자격을 주거나 이번 입찰을 유찰시키면 산업은행을 상대로 소송을 하겠다고 다른 입찰 참가사들이 일갈하는 것도 사실 말이 안된다. (잘 모르는 언론에게는 회자가 될 수는 있겠다.) 많은 M&A 주간사들은 해당 딜에 있어서 입찰 참가자들이 사후 결정에 불복하고 소송 할 것을 대비해 미리 미리 소송불가에 합의를 해 놓는다. 이에 대해 산업은행이 고민 중이라는 보도는 억측일 가능성이 많다.
포스코-GS 컨소시엄 파기를 둘러싸고 양사가 커뮤니케이션 하는 방식을 분석해 보면 이번 컨소시엄 파기가 인수팀 전반의 합의된 의사결정은 아니었다는 추측은 가능하겠다. 왜냐하면 컨소시엄 파기 직후 양사의 메시지는 ‘갑작스럽고 황당함’을 내포하고 있다. 컨소시엄 파기 소식에 대해 포스코가 미리 알았는지 아니면 GS의 발표 이후 알았는지에 대한 사실 확인에도 혼란이 있었다. 나중에 법적인 책임론이 나오니 얼버무리는 형상이긴 한데…좀더 인수팀에서 양사간 시나리오에 따른 커뮤니케이션 alignment가 있었으면 어땠을까 한다.
아무튼, 알면서도 속고 모르면서도 넘기는 게 이 쪽 바닥이다. 커뮤니케이션만은 정신을 챙겨야 하는데…아주 아수라장이다. 언론도 따라서 그렇다.
생판 억울하진 않을꺼다
하지만 GS의 이 모든 기대와 노력은 물거품으로 끝났다.
아무튼 그간 대우조선 인수를 놓고 국민과 재계 앞에 약속했던 ‘공언’(公言)이 공수표로 끝남에 따라 GS의 이미지 타격은 불가피할 것으로 보인다.
이에 대해 GS 관계자는 “GS 단독으로 (인수전 포기를) 결정한 것이 아니라 포스코와 합의해 (인수전에 참여하지 않기로)결론 내린 것이기 때문에 GS가 모든 비난을 받는 상황이 전개되는 것은 억울하다”고 항변했다.[연합뉴스]
종종 이렇게 인수전 막바지에 돌연 참여 의사를 번복하는 업체들이 있다. 2005년 진로 인수전에서 대한전선과 컨소시엄을 이루었던 인베브도 그랬었다. 문제는 인수전 참여 의사를 이전에 얼마나 강조하고 반복했는가 여부에 달려있다.
예전 M&A 포스팅에서도 이야기했지만…만약 1%라도 인수 불참 여론이 내부에 있었다면 그 이전에 그렇게 인수 의사를 과도하리 만큼 강조하는 것은 위험했다. 특히나 단독 참여에서 포스코와의 컨소시엄까지 변화를 주면서까지 인수 의사를 강조했다. 이 과정에서 over communication이 있었다면 분명히 이제부터 그 반대 여파를 감수해야 한다. 아주 생판 억울한 건 아니다.
커뮤니케이션의 승리가 M&A 승리
생산량 기준 세계 최대의 맥주회사인 인베브(InBev)가 미국의 안호이저부시(AB)에게 제안했던 bid가 결국 AB 보드에 의해 거절됬다. 흥미로운 것은 이 두 거대 자이언트들간의 letter인데, InBev의 460억불의 오퍼에 대해 AB가 거절하면서 두회사가 공히 shareholder 중심의 메시지를 가지고 결투를 벌이고 있다는 것이다. 같은 value를 중심으로 다른편에 서있는 이 두회사들간의 커뮤니케이션 승리가 곧 M&A의 승리로 연결되리라 믿는다.
“As you state in your letter, there is limited overlap in our respective
businesses. Many of the suggested synergies seem not to be synergies at all, but
are instead profit enhancements,” Anheuser chief August Busch IV writes to InBev
chief Carlos Brito. “We believe that we can deliver similar enhancements to our
shareholders independent of a transaction, and have included these enhancements
in our accelerated earnings growth plan.”InBev filed a lawsuit earlier Thursday seeking to allow shareholders to
replace the Anheuser board. But there are no hard feelings, Busch stresses. “We
respect your desires to grow your company,” he writes. “But your growth should
not come at the expense of our stockholders.” Of course, Anheuser stockholders
might say the same to Busch. [CNNMoney]
(M&A) 모순
(질문) M&A는 거래이기 때문에 매각자와 매수자가 있는데, 이 둘간에는 M&A 커뮤니케이션을 하는 목적이나 방식에서 서로 다른점이 존재할 것 같다. 어떤 차이가 있을까?
모순관계라고 할 수 있겠다. 한 쪽은 뚫으려 하고 한 쪽은 막으려 하는 형태라고나 할까. 간단히 정리하면, 매각측에서 지향하는 M&A 커뮤니케이션 목적은 ‘가격 극대화’다. 매입측에서 지향하는 M&A 커뮤니케이션 목적은 ‘적절한 가격에 모든 가용 자산을 인수 성공’하는 것이다.
매각측에서는 공개입찰의 경우 중립성 확보를 위해 커뮤니케이션한다. 그러면서도 ‘매각 기업의 가치’에 대해서는 강력하게 커뮤니케이션 한다. 일부 주주나 채권단이 우회적인 언론 플레이를 벌이는 경우도 있다. 물론 윤리적이지는 않다. 그러나 M&A 커뮤니케이션에 있어서 윤리성이라는 가치는 그렇게 중요한 고려 대상이 아닌 경우들이 많다.
매각측에서 우려하는 stakeholder들의 분위기는 공개입찰 과정에서의 불공정 시비, 정부의 개입등으로 인한 매각 일정 지연, 과다 경쟁으로 인한 인수 기업 선정 부담, 매각과정에서 불거지는 노조의 반향, 각종 정치 사회적 context, 지나친 언론과 NGO등의 관심, 매각과정에서의 기업 가치 하락등이 될 것이다.
매각측에서 원하는 M&A 커뮤니케이션의 역할은 “빨리, 조용히, 좋은 가격에 매각’하는 것을 돕는 것이다. 빠른 매각을 위해서는 불필요한 논란이나 잡음들을 최소화 하는 데 커뮤니케이션을 집중해야 한다. 조용히 매각 하기 위해서는 비밀준수가 매우 중요하겠다. 일부 매수측들이 언론 플레이를 통해 상호 견제하거나, 매각측을 압박해도 이에 대한 대응은 최소화 하는 것이 일반적이다. 시끄럽게 커뮤니케이션을 이끌어 가봤자 힘든 것은 매각측이기 때문이다. 좋은 가격을 받기 위한 커뮤니케이션의 경우 어느 정도 노이즈를 전략적으로 기획한다. 변수가 많은 매각 과정에서 일관되게 커뮤니케이션하는 유일한 주제다.
매수측에서는 자신들에게 유리한 인수환경을 조성하기 위해 노력한다. 공개입찰의 경우 경쟁사 및 컨소시엄들을 모두 제압하는 것을 즐긴다. 소위 언론에서 ‘1강 2중’ ‘3강’ ‘Big 4’등 인수 레이스에서 선두를 유지하고자 애쓴다. 그러나 흥미로운 것은 인수 전략에 따라서 이러한 전략을 따르지 않는 경우들도 많다는 것이다. 오직 인수전에서 커뮤니케이션 보다는 실제 bid에만 신경을 집중하는 곳들도 있다.
입찰과정에서 전혀 언론의 주목을 받지 못하다가 우선협상대상자로 뛰어 올라가는 기업들이 그런 사례다. 철저하게 M&A의 기본인 Confidentiality를 고수해서 성공하는 타입이다. 이 경우에도 pros & cons가 있다. 일단 적절한 M&A 커뮤니케이션을 통해 가시화되지 못했던 (또는 않았던) 우선협상대상자에게는 사후 언론의 관심이 집중된다. 깔대기 처럼 관심의 포화가 쏟아지게 마련이다. 레이스 과정에서는 one of them으로 spotlight를 받을 수 있겠지만, 이럴경우에는 ‘예상외’가 되기 때문에 언론의 검증과정을 통과해야 하는 부담들이 있다.
또한 인수사 노조에게 ‘낯설음’을 주기 때문에 이 또한 잠재적인 상호 이해에 걸림돌이 될 수도 있다. 그 외에 매각과정의 공정성 시비라던가, 공정위나 정부에서의 예기치 못한 관심 주목등이 부작용으로 예상될 수 있겠다.
그러나 자금면에서 탄탄한 인수여력을 보유하고 (이 뜻은 공개적으로 인수 의지를 천명하지 않아도 될 뿐아니라, 다른 공동 투자자들을 모을 필요도 없다는 뜻이다) 있는 기업은 그렇게 M&A 커뮤니케이션에 적극적이지 않는 것이 사실이다. 필요 없다고 생각하는 듯 하다.
중요한 것은 인수의향사들이 과도하게 경쟁을 함으로서 주변 이해관계자들의 관심을 부담스럽게 높이고, 인수 예정 기업의 가치를 과대하게 얼려 놓고, 인수과정에서의 예상되는 잡음을 극대화 하는 우를 범하지는 않는 것이다.
상장사로서 경영진의 인수의지를 적절하게 자사 주주들에게 커뮤니케이션하고, 자사의 인수가 주주의 가치를 강화 할 것이라는 비전을 공유하고, 피인수 기업 노조에게 올바른 이미지를 전달하고, 매각측에게 성실한 입찰 참여 의지를 전달하는 것이면 충분하다.
분명히 레이스 중의 기싸움이나 여론 플레이등은 일종의 ‘연막’이거나 ‘경쟁사의 인수 의지’를 테스트 하기 위한 경쟁 전술로서 활용 할 필요가 있다. 그러나 실제 우선협상대상자가 되기 위해서는 bid 자체에 충실해야 하며, 이를 위해 대부분의 역량을 집중 할 필요도 있다. 따라서 어느 하나 한 부분이 중요하다 중요하지 않다기 보다는 조화로운 운용, 전략적인 운용, 상호지원의 운용 원칙에 따른 적절한 판단이 필요할 것이다.
(M&A) 정보소스
(질문 6) M&A는 정보전이기도 한데, 커뮤니케이션 지원에 활용 가능한 정보들은 어디서 어떻게 얻나?
일반적으로 인수팀이 구성 되면 인수팀은 정기적으로 보고회의를 가진다. 커뮤니케이션팀에서 가장 정확하게 챙겨야 하는 것은 각종 언론 매체의 관련 보도들이다. TV보도나 신문기사나 사설등을 포함해 모든 공식 비공식 정보 소스들을 통해 모니터링을 한다.
특히 경쟁사들의 견제 활동은 일반 신문 기사나 TV 리포트와 동시에 각종 ‘기고문’ ‘칼럼’ ‘사설’등을 통해서 진행 되므로 경쟁사의 이러한 움직임들을 시시각각으로 포착해 분석하고, 대응 시나리오들을 수정 확정해야 한다.
또한, 주요한 정보소스로 정보지 즉, 찌라시가 있다. 증시주변에서 도는 ‘설’들도 민감하게 확보 분석해야 한다. 각종 경쟁사측에서 들려오는 소식, 공정위나 국회측에서 도는 이야기들, 몇몇 정부의 관련 키맨들의 태도변화 추이등이 다 좋은 보고 소재가 된다.
정기적 인수팀 보고 모임을 할 때 많은 커뮤니케이션 재료들이 거론되기 때문에, 이 회의에 집중하는 것도 필요하다. 같은 팀내의 자금 자문, 법률 자문, 기획 자문, 학계 자문, 대관업무 그룹, 로비스트들에게서 얻는 정보는 매우 활용 가치가 높고 시기적절한 인풋이 될 수 있다.
단, 주의해야 하는 것은 그 정보가 공개해도 가능한 것인지를 판단하는 것과, 그 정보를 흘릴경우 어떠한 역품이 올 수 있고, 예상치 못한 이슈에 봉착하지 않을 것인가도 분석을 해야 한다. 평시와는 다르게 모든 정보를 다 밖으로 나를 수는 없다.
경험상 법률이나 기획 또는 학계 자문단들은 자신들이 거론하는 정보들이 ‘비밀’이라는 개념만 가지고 있지, 적절하게 전략적으로 ‘운용이 가능’하다는 생각들은 못 하는 경우가 많다. 커뮤니케이터의 역할은 커뮤니케이션 하게 하는 것이다. 모든 종착점은 인수팀내 멤버들이 다 같다. 그 목적과 목표를 어떤 방식으로 풀어 나가느냐 하는 게 각자에게 맡겨진 임무다. 그런 의미에서 커뮤니케이터들은 확보된 정보들을 전략적 판단을 거쳐 잘 활용하는 것이 바람직하겠다.
아이러니 하지만 기자들도 M&A 때는 매우 좋은 정보원이다. 해당 M&A에 대해 기사를 많이 쓰는 기자들은 아주 고급정보는 아니더라도 업데이트가 매우 빠르기 때문이다. 특히 경쟁사들에 대한 소식은 기자들을 통해 업데이트 받을 수 있다.
보통 M&A 커뮤니케이션에서 기자와 커뮤니케이션 담당자간의 정보 교류 방식은 ‘give and take’ 방식이 기본이다. 일반 홍보시에는 이런 방식이 힘들지만, 어짜피 M&A 이슈로 커뮤니케이터가 기자를 만나면 ‘내가 가진 따끈한 업데이트를 줄 테니, 당신도 멋진 정보 하나 주시오’하는 게 상호에게 더 생산적이다.
모든 정보는 정기적으로 또는 중요도에 따라 실시간으로 정리, 분석되어져, 보고되어진다. 인수팀 책임자의 의사결정을 돕는 형식으로 분석 정리 되는 것이다. M&A에서 Confidentiality가 가장 중요하다고 했는데, M&A 판에서 만큼 정보들이 많이 유통되는 경우들이 없다는 것을 감안해 보면, 그 정보의 질이라는 것이 무조건 활용 하기에는 리스크가 있는 수준이라는 인식도 선행되어야 하겠다.