가격

8월 252009 Tagged with , , , , 2 Responses

가치와 가격을 대하는 고객의 자세

한 고객이 포르쉐 매장에 들러 자동차 하나를 바라보면서 묻는다.

“이거 얼마죠?”

“네, 고객님. 이 모델은 1억 2천 9백 만원입니다.”

“어? 이게 더 멋있네. 뚜껑도 열리고…이걸루 주세요”

“고객님, 이 모델은 포르쉐 911 카레라 카브리올레 모델입니다. 가격이 1억 4천이지요. 그럼 이 모델로 드릴까요?”

“응? 왜 두개가 가격이 달라요? 디자인이 달라서 그런가? 뚜껑이 없으면 좀 더 싸야 하는거 아네요?”

“고객님, 카브리올레 모델들이 일반 모델들 보다는 조금 더 비쌉니다. 여러가지 안전 장치들과 기술들이 더 들어가기 때문이라고 알고 있습니다.”

“에이…그래도. 그럼 이 뚜껑 없는 건 얼마에요? 이것도 1억 4천인가?”

“고객님, 방금 그 모델은 포르쉐 911 4S 카브리올레 모델이구요. 현재 1억 6천 8백만원까지 맞추어 드리겠습니다.”

“뭐야. 두개 다 뚜껑이 없는 건 똑같은데 왜 차이가 이렇게 많이 나요? 완전 장난하나?”

“고객님…이 건 4S 잖습니까. 같은 모델이 아닙니다.”

“장난해? 내가 처음부터 맘에 안드는데…포르쉐가 어디 꺼예요? 왜 이렇게 비싸? 길 건너 현대 것만 해도 이 보다 두배 큰 세단이 몇천이면 사는데 말이야. 너무 가격이 터무니 없다는 생각 안해요? 이 정도 크기에 모양이면 한 2-3천 하면 딱 되겠네. 어떻게 생각해요?”

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이 고객에게 포르쉐 세일즈 컨설턴트는 어떤 대응을 할까?

  1. 고객에게 포르쉐 브랜드와 모델 사양 그리고 가격들을 좀 더 심도있게 설명한다
  2. 고객에게 죄송하다고 말하고 업무를 보러 자리를 피한다
  3. 고객에게 잘아는 현대 자동차 딜러가 있으니 그쪽에서 상담해 보시라고 추천을 해준다

보통의 세일즈 컨설턴트는 분명히 911 모델이 1억이 넘는다는 사실을 설명했을 때 고객이 카브리올레를 보면서 달라고 했다는 점을 기억한다. 분명히 이 고객은 돈이 있다는 생각을 한다. 따라서 첫번째 자세를 취할 가능성이 많다.

일부 컨설턴트는 ‘이렇게 브랜드 및 제품 지식이 없는 고객’에게는 해당 제품을 팔아도 나중에 문제가 되겠다 싶어 두번째 자세를 취하곤 한다.

또 일부 컨설턴트는 ‘이 고객이 돈은 있는데 아직 브랜드와 제품에 대한 지식이 없다’고 생각하고 다른 곳에 가서 여기에서 있었던 이야기를 하고 여러 다른 경쟁 경험들을 시켜주면 다시 돌아 와 다른 자세로 구매를 할 것이라고 생각한다. 그래서 다른 브랜드를 소개해준다. 친절하게.

분명한 것은 해당 고객이 돈이 없어서 차별받는 것이 아니다. 당연히 자존심 상할 것도 없다. 브랜드와 제품에 대한 사전 지식과 연구가 없이 큰 돈을 쓰려 하는 소비자세는 문제지만, 그 결과가 자신에게 돌아가기 때문에 남에게 피해를 주는 게 아닌 이상 괜찮다.

단, 상식보다 더 많은 고객들이 이렇게 쇼핑을 한다는 게 놀라울 뿐이다.



6월 032009 Tagged with , , , , , , , , 3 Responses

그게 비지니스 아니겠나…

해태제과는 과자 제품의 용량을 줄일 경우 인터넷 홈페이지 등을 통해 축소 사실과 내용을 소비자들에게 미리 알리기로 결정하고, 관련된 해외 사례 수집에 나섰다고 2일 밝혔습니다. 오리온제과도 동참했습니다. 회사측은 “차라리 가격을 올리더라도 용량을 줄이지는 않는다는 것이 오리온의 기본 방침”이라면서도 “기존 용량을 유지할 경우 가격이 너무 비싸져서 부득이하게 용량을 줄이게 되면 소비자 알 권리 차원에서 용량 축소 사실을 반드시 알리도록 하겠다”고 말했습니다. [조선일보 뉴스 블로그]



매일 언론 보도를 접하면서 가장 흥미롭게 보게 되는 것은 여러 회사들이 서로 맞서 다툼을 할 때다. 특히나 각 홍보팀의 담당자들과 면식이 있을 때는 내심 짠하기도 하다. 한분 한분 다 멋진 분들인데 어떤분은 당하고 어떤분은 이긴다. 물론 잠깐의 승리이긴 하지만…실제로 이런 다툼을 경험하면 기분이 상하는 건 사전이나 사후나 거의 비슷하다.

술자리에서 만나면 이런 기사류에 대한 뒷얘기로 같이 낄낄대기도 하는 게 우리 PR쪽 정서지만…일반 소비자들이 볼 때에는 상당히 관심이 가는 이슈들이다. 그래서 의미가 있다.

이번 이슈에 대해 L사측의 공식입장은 되돌려 생각해 봐도 약간 허술한 감이 있었다.

롯데제과 관계자는 “(축소 사실 고지를) 검토 중”이라고만 말했습니다. 롯데제과는 지난달 용량 축소에 대해 문의하자 “환율문제로 회사 이익이 계속 줄어드는 상황이라 비용 절감 차원에서 어쩔 수 없었다”고 해명했었습니다. [조선일보 뉴스 블로그]


경쟁사들이 다른 논리로 차별화를 할 수 있는 여지를 준거였고, 또 다른 영민한 경쟁사들은 그 사이를 치고 들어온 거였다. 딱히 최초 실수를 따지면 L사에 있다고 하겠다. 그게 비지니스 아니겠나.

논리가 부족한 대 언론 답변과 관련해서 얼마전 홍보팀장들과 식사자리에서 나온 또 하나의 가십이 더 있다.

이와 관련, 소비자들은 윈저의 가격정책에 대해 반발하고 있다. 새로 나오는 윈저 17년산의 경우 용량은 종전 500ml에서 450ml로 줄였다. 그러나 출고가는 3만1810원으로 종전과 같다. 결국 편법적으로 가격을 10% 인상한 것이다. 이에 대해 디아지오코리아 측은 “경쟁사 제품의 용량 및 출고가에 맞추기 위한 것”이라고 해명했다. 경쟁사 페르노리카코리아의 주력제품인 ‘임페리얼17’은 원래 450ml다. [조선일보]



D사의 신제품 양주의 용량을 은근슬쩍 소형화했다는 논란인데…사실 이런 소형화는 경쟁사인 P사(예전 J사)가 수년전에 먼저 시행했고 당연히 당시에도 언론으로부터 엄청난 폭격을 받았었다.

문제는 올해 그런 트렌드를 따라서 소형화한 D사의 공식입장부분이다. 분명히 전례에 부정적인 언론공격이 있었음에도 D사는 그와 차별되는 공식입장을 준비하지 않은 듯 하다. ‘경쟁사를 따라했다’는 것은 사실 공식 메시지 자격이 없다.

(경쟁사 홍보부장께서 식사자리에서 조언하신 것 처럼) 차라리 ‘최근 양주 소비 트렌드’를 내세우던가 다른 시장에서의 needs들을 제시했었어야 안전했다. 기자간담회 자리였고 CEO까지 참석하신 이런 행사에 이런 중요한 Expected Q&A도 개발하여 논리적으로 지원하지 않는 대행사도 일부 문제다. (이 부분에 대해서는 해당 대행사 사장님께서 직접 전화를 걸어 오셔서 배경 설명을 해 주셨습니다. 대행사의 노력이 있었고 논리적인 지원과 경험에 기반한 준비가 있으셨다는 설명이셨습니다. 감사합니다.)

CEO가 얼마나 놀라셨겠나. 홍보임원은 더더욱 그렇고…

5월 272008 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , , 0 Responses

(M&A) 모순

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(질문) M&A는 거래이기 때문에 매각자와 매수자가 있는데, 이 둘간에는 M&A 커뮤니케이션을 하는 목적이나 방식에서 서로 다른점이 존재할 것 같다. 어떤 차이가 있을까?

모순관계라고 할 수 있겠다. 한 쪽은 뚫으려 하고 한 쪽은 막으려 하는 형태라고나 할까. 간단히 정리하면, 매각측에서 지향하는 M&A 커뮤니케이션 목적은 ‘가격 극대화’다. 매입측에서 지향하는 M&A 커뮤니케이션 목적은 ‘적절한 가격에 모든 가용 자산을 인수 성공’하는 것이다.

매각측에서는 공개입찰의 경우 중립성 확보를 위해 커뮤니케이션한다. 그러면서도 ‘매각 기업의 가치’에 대해서는 강력하게 커뮤니케이션 한다. 일부 주주나 채권단이 우회적인 언론 플레이를 벌이는 경우도 있다. 물론 윤리적이지는 않다. 그러나 M&A 커뮤니케이션에 있어서 윤리성이라는 가치는 그렇게 중요한 고려 대상이 아닌 경우들이 많다.

매각측에서 우려하는 stakeholder들의 분위기는 공개입찰 과정에서의 불공정 시비, 정부의 개입등으로 인한 매각 일정 지연, 과다 경쟁으로 인한 인수 기업 선정 부담, 매각과정에서 불거지는 노조의 반향, 각종 정치 사회적 context, 지나친 언론과 NGO등의 관심, 매각과정에서의 기업 가치 하락등이 될 것이다.

매각측에서 원하는 M&A 커뮤니케이션의 역할은 “빨리, 조용히, 좋은 가격에 매각’하는 것을 돕는 것이다. 빠른 매각을 위해서는 불필요한 논란이나 잡음들을 최소화 하는 데 커뮤니케이션을 집중해야 한다. 조용히 매각 하기 위해서는 비밀준수가 매우 중요하겠다. 일부 매수측들이 언론 플레이를 통해 상호 견제하거나, 매각측을 압박해도 이에 대한 대응은 최소화 하는 것이 일반적이다. 시끄럽게 커뮤니케이션을 이끌어 가봤자 힘든 것은 매각측이기 때문이다. 좋은 가격을 받기 위한 커뮤니케이션의 경우 어느 정도 노이즈를 전략적으로 기획한다. 변수가 많은 매각 과정에서 일관되게 커뮤니케이션하는 유일한 주제다.

매수측에서는 자신들에게 유리한 인수환경을 조성하기 위해 노력한다. 공개입찰의 경우 경쟁사 및 컨소시엄들을 모두 제압하는 것을 즐긴다. 소위 언론에서 ‘1강 2중’ ‘3강’ ‘Big 4’등 인수 레이스에서 선두를 유지하고자 애쓴다. 그러나 흥미로운 것은 인수 전략에 따라서 이러한 전략을 따르지 않는 경우들도 많다는 것이다. 오직 인수전에서 커뮤니케이션 보다는 실제 bid에만 신경을 집중하는 곳들도 있다.

입찰과정에서 전혀 언론의 주목을 받지 못하다가 우선협상대상자로 뛰어 올라가는 기업들이 그런 사례다. 철저하게 M&A의 기본인 Confidentiality를 고수해서 성공하는 타입이다. 이 경우에도 pros & cons가 있다. 일단 적절한 M&A 커뮤니케이션을 통해 가시화되지 못했던 (또는 않았던) 우선협상대상자에게는 사후 언론의 관심이 집중된다. 깔대기 처럼 관심의 포화가 쏟아지게 마련이다. 레이스 과정에서는 one of them으로 spotlight를 받을 수 있겠지만, 이럴경우에는 ‘예상외’가 되기 때문에 언론의 검증과정을 통과해야 하는 부담들이 있다.

또한 인수사 노조에게 ‘낯설음’을 주기 때문에 이 또한 잠재적인 상호 이해에 걸림돌이 될 수도 있다. 그 외에 매각과정의 공정성 시비라던가, 공정위나 정부에서의 예기치 못한 관심 주목등이 부작용으로 예상될 수 있겠다.

그러나 자금면에서 탄탄한 인수여력을 보유하고 (이 뜻은 공개적으로 인수 의지를 천명하지 않아도 될 뿐아니라, 다른 공동 투자자들을 모을 필요도 없다는 뜻이다) 있는 기업은 그렇게 M&A 커뮤니케이션에 적극적이지 않는 것이 사실이다. 필요 없다고 생각하는 듯 하다.

중요한 것은 인수의향사들이 과도하게 경쟁을 함으로서 주변 이해관계자들의 관심을 부담스럽게 높이고, 인수 예정 기업의 가치를 과대하게 얼려 놓고, 인수과정에서의 예상되는 잡음을 극대화 하는 우를 범하지는 않는 것이다.

상장사로서 경영진의 인수의지를 적절하게 자사 주주들에게 커뮤니케이션하고, 자사의 인수가 주주의 가치를 강화 할 것이라는 비전을 공유하고, 피인수 기업 노조에게 올바른 이미지를 전달하고, 매각측에게 성실한 입찰 참여 의지를 전달하는 것이면 충분하다.

분명히 레이스 중의 기싸움이나 여론 플레이등은 일종의 ‘연막’이거나 ‘경쟁사의 인수 의지’를 테스트 하기 위한 경쟁 전술로서 활용 할 필요가 있다. 그러나 실제 우선협상대상자가 되기 위해서는 bid 자체에 충실해야 하며, 이를 위해 대부분의 역량을 집중 할 필요도 있다. 따라서 어느 하나 한 부분이 중요하다 중요하지 않다기 보다는 조화로운 운용, 전략적인 운용, 상호지원의 운용 원칙에 따른 적절한 판단이 필요할 것이다.

4월 212008 Tagged with , , , , , , , , , 4 Responses

제네시스 가격 이슈 관리를 바라보면서

오늘 아침 우리 모 AE가 클라이언트에게 모니터링 보고를 하면서 현대 제네시스의 가격 논란에 대해 컨설턴트적인 시각으로 “현대측에서 사전에 적극적으로 대응했어야 했는데 아쉬운 부분입니다”라는 모니터링 평을 붙였다.

나는 그 AE에게 아쉬움이라는 단순한 표현 보다는 ‘How’를 이야기 해보라고 이메일을 보내보았다. 그 AE가 현대자동차의 홍보부사장이거나 사장이라면 과연 어떤 방식(how)로 이슈를 관리 했었을까? 하는 질문이다.

그 AE는 “제가 보기에 현대차에서는 초기엔 이번 이슈에 대해서 대응하지 않았습니다. 그러다가 이슈가 확대되면서 지난 목요일경에서야 적극적으로 해명하는 모습을 보였습니다. 이것이 제가 사전에 적극적으로 이슈 관리를 했어야 한다고 생각했던 부분입니다”라고 말했다.

또 How라는 질문에는 “제품의 가격 결정 (권한)은 기업에 있고, 제네시스가 우리나라에서는 최고급 모델이지만 미국에서는 그렇지 않다는 점을 고려했을 때 가격이 크게 차이가 날 수 있다는 점에서 홍보하는 제 입장에서는 현대차가 이해가 갑니다. 이슈에 대해 조목조목 반박하는데 그것도 reasonable하다고 보고요. 이번 이슈를 키운 것은 점차 똑똑해지는 소비자의 힘이 아닐까 생각해 봅니다. 현대차에서는 이런 흐름을 파악하고 사전에 대응했어야 합니다. 이슈가 커지는 것이 두려워 쉬쉬하지 말고, 담당 기자들과의 커뮤니케이션을 통해 오피니언 리더인 이들에게 정확한 Fact를 전달했어야 했고, 이와 함께 온라인에서 영향력이 큰 소비자와는 직접 커뮤니케이션 하는 것도 방법일 수 있겠습니다”라고 나름대로의 의견을 보내왔다.

나는 그 답변에 ‘timing에만 문제가 있던 걸까? 메시지의 논리에도 문제가 있었던 것은 아닐까?”하는 question mark을 붙였다. 그 AE는 계속 공부를 해 봐야 하겠다고 한다. 성장해 가는 모습을 보는 것은 아주 즐거운 경험이다.

사실…

현대차만 이런 문제를 가지고 있는 것은 아니다. 우리나라에 들어와 있는 모든 수입차들도 같은 이슈에 괴로워 했었다. 작년 같은 경우에도 자동차 매니아들과 언론에서 이슈를 제기하는 바람에 수입자동차들이 가격 인하 결정을 하게 되는 계기를 만들었다.

현재 현대차가 전달하고 있는 이슈관리용 메시지는 이전에 수입차동차들이 사용해 왔던 메시지와 100% 일치한다. 이제는 모든 자동차 회사들이 사용하고 있는 전형적인 메시지다.

먼저, 옵션의 차이에 따른 단순 가격 비교 불가론
둘째, 각국의 세제와 운송 및 딜러비용 유무로 인한 단순 가격 비교 불가론
셋째, 제품 가격 결정에 있어서 시장경쟁환경을 감안해야 한다는 당위론

이 세가지가 국내 수입차 시장에서 수입차 가격의 고가 행진을 지탱해 온 논리였었다. 재미있는 것은 지금 현대차가 해외 시장에서 이 논리를 쓰는 것이 아니라, 국내 시장에서 쓴다는 것이다.

현대차의 고민은 사실 이런 논리 싸움 이전에 가격 정책 자체에 있다. 제네시스의 경우 해외에서 고가 정책을 쓸만큼의 브랜드력을 보유하지 못했고, 적절한 딜러 시스템을 구축하지도 못했다.

미국 시장은 함부로(!) 국내와 같은 고가 정책을 쓰기에는 무리가 있는 시장임에 틀림없다. 수입차들은 이런 가격 정책을 reasonable pricing이라고 부른다. 재미있는 말이다. 미국 소비자들에게 이는 당연한 가격 정책이다.

문제는 한국 소비자의 마음이다. 그 reasonable price를 우리에게도 적용해 달라는 마음이 현대차에게는 부담이 되는 거다. 미국과 같은 수준의 Reasonable Price를 한국 소비자들에게 적용하기에는 부담이 너무 많다. 앞으로 어마어마한 R&D투자금, 브랜드관리 비용들을 어디서 충당 할 것이며, 해외 시장에서의 가격 부담을 어떻게 해소하는가에 대한 고민이 내부적으로는 있는 것이 당연하다.

이런 현실적 문제가 현대차의 논리적 메시징에 한계를 긋고 있다는 것이다. 현실적이고 근본적인 이유를 덮으려 머리를 짜낸 메시지가 논리적으로 통하기를 그냥 바라고만 있는 것이다.

How 라는 문제에서..현대차에게 필요한 이슈 대응 방식은?

완벽한 논리적 메시징이 불가능하다면…(어떤 이유 때문이라도…) 논리성에만 너무 매달리지 않는 것이 좋다는 것이다. 동시에 감정적(emotional) 대응도 필요하다는 것이다. Emotional Message란 어떤 것이 있을까…고민해 봐야한다.

뻔하게 답이 나오는 기존 스타일의 emtional message가 절대 아니다. 새로운 그 무언가가 필요하다. 그 숙제는 현대차의 것이다.

일단 공정위 조사가 시작된다니 그 결과가 이슈 관리에 또 한 한계를 긋겠지만…현대차는 장기적인 관점에서 이 이슈를 접근하는 것이 좋다.

P.S. 내가 제네시스를 바라보면서 우려하는 가장 큰 이슈는 가격이 아니라 브랜딩이다. 학동사거리 모 빌딩에 씌워 놓았었던 허접한 제네시스 광고 필름이라던가…제네시스의 로고 디자인 문제라던가…현대차 정회장께서 미국 딜러들을 모아 놓고 전달했던 ‘제네시스는 연비가 좋아서 미국 시장에서 잘 팔릴 것’이라는 메시지는…제네시스 브랜딩의 한계를 극렬하게 보여주는 사례다. 토요타가 렉서스를 어떻게 브랜딩했었고, 어떤 메시지와 스토리들을 일관되게 활용했었는지…공부가 더 필요하다. 무조건 생산,기술,영업에 대한 피상적 벤치마킹만 필요한게 아니라…

12월 062007 Tagged with , , , , , , , , , , 8 Responses

인하우스와 에이전시

인하우스와 에이전시를 넘나 들면서 현장에서 피부로 느끼는 많은 깨달음들이 있다. 그런데 매우 중요한 사실들을 최근 반복적으로 마주하게 된다.

PR담당자들이 자신의 일을 잘 모른다는 것

에이전시를 불러다 일을 시키는데, 무슨일을 어떻게 어떤 프로세스로 시켜야 하는지 잘 모른다는 것이다. 이는 에이전시를 부리는 방법을 안다 모른다 이전에, 자신의 업무를 잘 파악하고 있지 않기 때문이 아닌가 한다.

자신의 업무를 좀더 체계적으로 파악해 관리하고 있다면 에이전시를 쓰는 것이 뭐가 그렇게 어려운 일인가? 밑의 직원들을 관리하는게 왜 힘든가? 왜 프로세스가 얽히고 섥히며, 업무들이 서로 뒤죽박죽 되는가 말이다.

예산에 대해서도 잘 감이 없다는 것

자신이 가용할 수 있는 예산이 얼마 인지 아는 것은 업무의 기본중 기본이라고 배웠다. 그런데 이런 최소한의 예산 계획이 없거나 대충 대충이다. 투자의 효율성을 따지거나 가격의 높고 낮음을 가리기 전에 자신의 예산 계획을 좀더 꼼꼼히 조사 관리했으면 좋겠다.

경험이 없다는 것

경험은 해봤냐가 아니다. 잘해봤냐에 대한 이야기다. 이걸 제대로 한번 해봤냐? 이게 경험이 있냐 없냐라는 질문의 뜻이다. 그런데 잘해 봤냐 어떠냐를 묻기전에 일을 해본 사람도 흔치가 않아 보인다. 안해봐도 다 알아 하는 사람이 너무 많다. 마음으로는 될 것 같지만…안해본 사람은 일을 잘 모른다. 잘하기도 힘들다. 제대로 해본 사람하고는 같이 일하기가 쉽다. 에이전시가 일하기 어려운 것은 인하우스가 저대로 된 경험이 부족하기 때문이다. 에이전시는 인하우스의 책임이다. 그리고 인하우스만큼만 한다.

내 스스로도 다시한번 뒤돌아봐야 하겠다. 진짜 내가 선수인지 아닌지를…