Smart Loyalty Strategy로 불린 Alamo Drafthouse 의 새로운 PSA.
Alamo Drafthouse의 창업자이자 CEO인 Tim League는 회사 블로그에서 이번 PSA에 대해 이렇게 부연설명을 했답니다. 과격하죠.
Ma’am, you may be free to text in all
the other theaters in the Magnited States of America, but here at our
“little crappy ass theater,” you are not. Why you may ask? Well, we
actually do give a f*$k.
어떻게 생각하시나요????? 저는 멋지다고 생각합니다.
Smart Loyalty Strategy에 대해 좀 더 생각해 보세요.
김해공항의 이미지 분석요원 가운데 성범죄 전과자가 3명이나 되는 것으로 확인됐습니다. 이들은 음란물 유포와 강제추행 등의 혐의로 처벌을 받은 적이 있는 것으로 드러났습니다.
(중략)
하지만 김해공항 관계자는 관련 법에 5년마다 신원조회를 하도록 되어있는데다 전신검색장비가 다른 검색장비와 똑같이 취급되기 때문에 아무 문제가 없다고 밝혔습니다.[YTN]
김해공항측의 포지션이 상당히 흥미롭다. 아니 정확하게 말해 정상이 아니다. 현재의 문제에 대해 깊이 있게 해명하지도 못하고 있을 뿐 더러, 개선방안이나 해결방안에 대한 정보가 하나도 없다.
그냥 자신들은 Not Guilty 포지션을 설정하고, YTN측이 불필요하게 일으킨 논란에 적극 대응한다는 전략인 것으로 보인다.
취재하는 기자만 보았을 뿐…그 보도를 시청하는 수 많은 고객들을 보지 못한 ‘심봉사’ 같은 위기관리가 아닌가 한다.
일종의 직업병이라서 점심식사를 하면서도 항상 식당들의 시스템을 잘 살펴보고는 한다. (언제쯤 레스토랑 시스템에 대한 책이나 한 권 서볼까 한다…)
오늘 회사 근처 새로 오픈 한 월남 쌀국수 레스토랑에 들렀다. 지난 주인가 미디어트레이닝을 끝내고 아주 아주 늦은 점심을 그곳에서 먹은 적이 있었다. 당시 주문했던 쌀국수 면은 거의 부직포를 썰어 불려 놓은 듯 한 뻣뻣함으로 먹기가 곤란했었다. 당시에는 워낙 늦은 점심이고 또 이후 약속 미팅에 참석해야 했기 때문에 웨이트레스에게 “면이 너무 덜 삶아 졌네요‘라고 한마디를 한 채 레스토랑을 나왔었다.
이번에도 그렇겠지 하고 제대로 된 점심시간에 한번 방문을 해 보았다. 이번에도 역시나 그랬다. 이에 대해서 몇 번 우리 코치들이 어택을 해 보았는데 그에 대한 반응들에 대해 기업의 위기관리 시스템에 견주어
생각을 해 본다.
1. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 일선 웨이터나 웨이트레스에게 아무런 임파워먼트나 사전 교육을 제공하지 않는다.
항상 컴플레인이 back and forth 한다. 이에 익숙한(?) 고객들은 항상 컴플레인을 할 때 ‘매니저나 사장
나오라 그래!!!!!!’한다. 이 얼마나 호전적이고 안타까운 시스템인가?
2. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 항상 보고 시스템이 불규칙하고 무원칙이며 심지어는 존재하지 않는다.
“네, 죄송합니다. 제가 알아보겠습니다” 한 뒤에도 아무 피드백이 없다. 알아 보았는지, 개선책이 무엇인지, 테이블 위의 음식을 어떻게 할 것인지 보고와 그 결과 딜리버리가 없다.
3. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 웬만해서는 사장이나 최고책임자가 나서지 않는다.
사장이나 매니저는 언제나 무슨 일이 있던 항상 방긋거리면서 캐쉬 레지스터를 지켜야 한다고만 믿는다. 항상 나서라는 것은 아니지만…모른체는 말아야 한다.
4. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 상황을 극복하려고만 하지, 커뮤니케이션을 관리하려는 사치까지는 미처 신경 쓰지 못한다.
아무도 커뮤니케이션 하지 않는다. 컴플레인 받은 음식 그릇을 들고 허둥거리기만 할 뿐, 누가 와서 공감하거나, 진심으로 사과하거나, 개선이나 대응책에 대한 이야기를 꺼내지 않는다. 일부는 꺼내도 건성이다.
5. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 개선하지 않고, 개선의 의지도 보여주지 않는다.
다음에 또 가도 또 그런 경우들이 대부분이다. 이는 당연하다. 아무도 보고하지 않고, 아무도 컴플레인을 마음으로 듣지 않기 때문이다. 사장이나 매니저는 이를 모르는 게 당연하고, 모르니 폄하하거나 대수롭지
않게 느끼고만 있게 마련이다.
6. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 반복적인 컴플레인을 제기하는 고객을 ‘진상’으로 여기고 또 그렇게 만든다.
한번 두 번 세 번 고객들은 지쳐가게 마련이고, 당연히 화가 나게 마련이다. 목소리는 커지고, 행동은 거칠어 진다. 항상 모든 사람들의 불만은 행동을 넘쳐 흐르지 않으면 인정받지 못한다. 행동하는 소비자를 레스토랑은 ‘진상‘ 손님으로 간주한다.
7. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 어떠한 경우에도 모든 음식 대금을 청구하고 받아낸다.
항상 지불과정은 당연하게 이루어진다. 법대로 하자는 거다.
기업이나 조직이나 심지어 레스토랑이나 조그마한 동아리까지 다 개념과 시스템은 동일하다. 가끔씩 우리나라의 최대 기업들 보다 더 위기관리 시스템이 알차게 잘 짜여 있는 레스토랑을 만나게 되는데 그들에 대한 공통점들은 위의 일곱 가지 행태들과 정반대였다.
예상외로 기업들도 벤치마킹 할만할 레스토랑들도 꽤 있다. 기업의 CEO들이 꼭 방문해야 할 업소들이 꽤 있다는 거다. 물론 더 이상 방문하기 싫은 레스토랑들이 더 많기는 하다.
박씨는 제조사 측이 원인을 규명하고 신품으로 교환 해줄 것으로 믿고 브리지스톤타이어세일즈코리아 측에 사고 사실을 알렸다. 그러나
브리지스톤 홍보대행사 측은 “제조결함은 아니며, 아마 타이어의 공기압이 부족했기 때문일 것”이라고 말했다. 또 “브리지스톤이
타이어의 제조결함에 대한 문의를 받거나 별도로 조사하는 경우는 없으니 구입처에 문의하라”고 했다. [경향닷컴]
불만고객들에게 홍보담당자가 할 수 없는(Don’ts) 말들이 있다.
사실을 직접 확인하지 않았으면서 사건의 원인에 대해서 단언하는 것
그리고,
사실을 직접 확인하지 않았으면서 사건의 원인에 대해 추측하는 것
결론적으로 모든 위기상황에서는 확실한 확인 절차를 거치지 않았다면 (단 1%라도 의심스러운 부분이 남아 있다면) 단언하거나 추측하지 않는
게 위기 커뮤니케이션의 기본이다.
더더구나,
평소 고객을 왕이라 부르던 업체가 화가 난 고객에게는 구입처에 문의해 보라 하는 태도의 변화. 그
자체가 위기가 아닐까 한다.
시스템 측면에서는, 불만고객에 대해 홍보대행사가 나서 커뮤니케이션을 하는 것이 과연 적절한
시스템인가 하는 것도 한번 생각해 볼 일이다.
한 고객이 포르쉐 매장에 들러 자동차 하나를 바라보면서 묻는다.
“이거 얼마죠?”
“네, 고객님. 이 모델은 1억 2천 9백 만원입니다.”
“어? 이게 더 멋있네. 뚜껑도 열리고…이걸루 주세요”
“고객님, 이 모델은 포르쉐 911 카레라 카브리올레 모델입니다. 가격이 1억 4천이지요. 그럼 이 모델로 드릴까요?”
“응? 왜 두개가 가격이 달라요? 디자인이 달라서 그런가? 뚜껑이 없으면 좀 더 싸야 하는거 아네요?”
“고객님, 카브리올레 모델들이 일반 모델들 보다는 조금 더 비쌉니다. 여러가지 안전 장치들과 기술들이 더 들어가기 때문이라고 알고 있습니다.”
“에이…그래도. 그럼 이 뚜껑 없는 건 얼마에요? 이것도 1억 4천인가?”
“고객님, 방금 그 모델은 포르쉐 911 4S 카브리올레 모델이구요. 현재 1억 6천 8백만원까지 맞추어 드리겠습니다.”
“뭐야. 두개 다 뚜껑이 없는 건 똑같은데 왜 차이가 이렇게 많이 나요? 완전 장난하나?”
“고객님…이 건 4S 잖습니까. 같은 모델이 아닙니다.”
“장난해? 내가 처음부터 맘에 안드는데…포르쉐가 어디 꺼예요? 왜 이렇게 비싸? 길 건너 현대 것만 해도 이 보다 두배 큰 세단이 몇천이면 사는데 말이야. 너무 가격이 터무니 없다는 생각 안해요? 이 정도 크기에 모양이면 한 2-3천 하면 딱 되겠네. 어떻게 생각해요?”
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이 고객에게 포르쉐 세일즈 컨설턴트는 어떤 대응을 할까?
보통의 세일즈 컨설턴트는 분명히 911 모델이 1억이 넘는다는 사실을 설명했을 때 고객이 카브리올레를 보면서 달라고 했다는 점을 기억한다. 분명히 이 고객은 돈이 있다는 생각을 한다. 따라서 첫번째 자세를 취할 가능성이 많다.
일부 컨설턴트는 ‘이렇게 브랜드 및 제품 지식이 없는 고객’에게는 해당 제품을 팔아도 나중에 문제가 되겠다 싶어 두번째 자세를 취하곤 한다.
또 일부 컨설턴트는 ‘이 고객이 돈은 있는데 아직 브랜드와 제품에 대한 지식이 없다’고 생각하고 다른 곳에 가서 여기에서 있었던 이야기를 하고 여러 다른 경쟁 경험들을 시켜주면 다시 돌아 와 다른 자세로 구매를 할 것이라고 생각한다. 그래서 다른 브랜드를 소개해준다. 친절하게.
분명한 것은 해당 고객이 돈이 없어서 차별받는 것이 아니다. 당연히 자존심 상할 것도 없다. 브랜드와 제품에 대한 사전 지식과 연구가 없이 큰 돈을 쓰려 하는 소비자세는 문제지만, 그 결과가 자신에게 돌아가기 때문에 남에게 피해를 주는 게 아닌 이상 괜찮다.
단, 상식보다 더 많은 고객들이 이렇게 쇼핑을 한다는 게 놀라울 뿐이다.
어제부터 페놀 박피 성형의 부작용에 대해 많은 언론이 대서특필하고있다. 시즌성 기사이기도 하지만, 워낙 비주얼이 강력해 일반 소비자들의 경각심을 일깨워준다.
이 케이스를 보면서 기업들의 이와 유사한 사례들을 기억해 본다. (보통 이정도 충격적인 비주얼과 관련된 케이스들은 아니지만, 인체유해 논란에 대한 것들)
보통 이런 특이나 이상 소견이 발견되어, 위기상황으로 해당 이슈가 성장하게 되면 기업의 제품 또는 서비스 담당자들은 위기관리 코치들에게 내부적으로 90% 이상 이렇게 이야기한다.
“사실 이 시술이 모든 환자들에게 부작용이 생기는 건 아니에요. 우리 병원에서 시술받은 사람들이 수천명이 넘는데…왜 이 10명정도만 이러겠어요. 이건 개개인의 체질문제라. 일부 개인 체질상 부작용이 나타난거지…전체 시술이 잘 못된게 아니라구요”
간단하게 그 주장하는 바를 정리해 보면 ‘우리가 문제가 아니라 해당 환자가 문제의 원인’이라는 뜻이다. 이와 비슷한 주장들은 다른 기업들에서도 최초에 내부적으로 다양하게 다루어진다.
보통 이런 자기합리화 주장들이 최초 내부적으로 공유된다.
하지만 위기관리 코치들이…”예. 그럼 그런 내용을 메시지화 해서 회사 공식입장으로 정리를 할까요?”하고 나오면 거의 대부분은 “글쎄…그건 그거고. 그걸 공식입장으로 말하기에는 조금 그렇지?”하고 한발자국 뒤로 물러서게 마련이다.
스스로 해당 메시지가 적절하지 않다는 감을 가지고 계시기 때문이다.
기본적으로 소비자나 고객의 인체에 해를 끼친 사례가 ‘단한건’…’단한건’이라도 발생했다면 이에 대해서는 일단 무조건적으로 100% 공감해야 한다. 사과와 대응의 문제는 그 다음이다. 원인규명 결과에 따라 차후 사과와 대응은 선택되어져야 할 옵션이다.
왜 우리가 해당 소비자의 독특한 케이스에 공감하고 사과까지 해야 하나? 이 질문에 대한 답변은 너무 기초적이라 생략한다.
반면 이번 페놀박피 케이스에서 위기관리 커뮤니케이션은 진행되지 않는게 당연하다. 해당 비지니스가 더 이상 존속하지 못할 것이 확실하고, 해당 비지니스 경영 주체가 모호하기 때문에 위기관리 커뮤니케이션은 그들에게 필요가 없는거다.
위기관리 커뮤니케이션은 경영의 지속성을 전제로 한다.
아주 소름이 돋는 동영상이다. 단순한 insight를 넘어 엄청난 충격을 준다. 과연 우리들의 fundamental은 어떤가? 오해하고 있는 것은 아닐까?
소비자 또는 고객을 바라봐야 하는 시각을 너무나 정확하게 전달해 준다. 엄청난 동영상의 힘이다.
동영상을 소개해주신 존경하는 마키디어님에게도 감사.
어제 저녁에 예전에 기획했었던 홍보팀장님들과의 위기관리 커뮤니케이션 미팅이 있었다. 각기 다른 업계, 다른 회사에서 열심히 일하시고 계신 팀장님들이 한자리에 모여서 오직 ‘위기관리 커뮤니케이션’에 관한 이야기를 나눌수 있는 흔치 않은 기회였다.
미팅중에도 각사의 산발적인 위기(!)들은 계속 되고, 바쁘고 정신 없는 와중에도 고도의 집중력을 발휘해 토론해 주신 참석자분들에게 감사드린다.
이번 미팅을 통해 얻은 큰 insight들과 benchmarks:
이상이 어제 토론에서 내가 기억하는 것들이다. (메모를 하지 않았고 100% 기억으로 적어 보았다. 이 만큼 큰 insight들이 많았다는 것!) 이 이외에도 스쳐간 insight들이 많았던 것으로 생각된다.
이번 미팅을 통해 에이전시에서 얻은 insight 덤
어제 늦게까지 맥주를 함께 하시면서…관심과 좋은 이야기들 전해 주신 여러분들께 다시한번 감사. 정기적으로 상호교류하면서 협조체제를 이루었으면 하는 소망…
귀중한 insight 주심 감사합니다.
아침 출근을 하면서 커피를 산다. (지난번 아침 오랜 시간을 기다리게 했던 그 커피 체인에서 다시 커피를 산다. 나는 reasonable customer거나 activist가 분명 아닌게다…)
3500원짜리 오늘의 커피를 사가지고 나오는데, 바로 옆 모 샌드위치 체인점에서 세워 놓은 가격판에 ‘오늘의 커피 2000원’이라고 써 있는 것을 발견했다.
그렇지만 0.1초도 주저하지 않고…나는 ‘그런가 보다’하고 커피컵을 들고 회사로 향한다. 3500원과 2000원…약 두배의 가격 차이다. 그러나 소비자인 나는 감성적 만족을 택했고, 후회하지 않는다.
소비자는 이성적인가? 실제로 연이어 있는 두개의 이 가게들이 쓰는 원두는 얼마나 틀릴까? 커피를 뽑는 어떤 노하우가 서로 틀릴까? 두 가게내에서는 전문 바리스타가 커피를 내리지 않는다. 왜 가격이 이렇게 차이가 날까…등등에 대해 고민하고 최선(?)의 선택을 하지 않는다. 소비자는 분명 이성적이지 않다.
기업은 이런 비이성적(?)인 소비자들을 위해 어떤 서비스와 제품을 제공하고 있을까? 우리 PR 에이전시는 어떤 고객들을 대상으로 하고 있을까? 정답이 뭘까?