| 맨땅에 헤딩, 한번이면 족하다 | |||||||
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||
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개인도 그렇지만 매번 비슷한 실수와 동일한 논란을 반복해 경험하다 보면 내부나 외부로부터 ‘아닌 것’이 ‘실제’가 되고, 어느 기업에게나 반복적으로 발생하는 논란이나 사건들은 있게 마련이다. 문제는 이런 반복적인 화장실에 들어갈 하나의 논란에 대해 대응을 하면서 한번 정도는 두서없이 그리고 체계 없이 어떻게 무마 해 나갈 수는 있다. 하지만, 동일한 논란이 또 일어 났을 때도 그에 대한 대응방식이 그 이전과 똑같이 허둥지둥 된다면 분명 큰 문제다. 많은 홍보실무자들이 이런 하소연들을 한다. “매번 이 시기만 되면 비슷한 논란들이 제기되거든요. 그런데 아무리 해명을 해도 이런 또 한가지 동일한 논란들이 반복되는 이유는 내 외부 인력들의 이동과 기자들은 어쩔 수 없다 해도, 거창 지금도 많은 기업들이나 조직들이 이런 기본적 시스템에 관심을 가지고, 내부적으로 시스템을 만들고 있다. 그 시스템 가장 성공한 위기관리란 위기상황을 초래하지 않는 것이다. 큰 위기 없이 조용한 기업의
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비지니스
web@biznmedia.com
위기(危機)? 기업의 위기관리?
[경영월간지 TYCOON기고문, 2009년 10월호]
위기(危機)? 기업의 위기관리?
정용민 대표
스트래티지샐러드
기업이 TV나
신문들을 통해 내보내는 ‘광고’. 모든 광고에서는 항상 해당
기업이 전하고 싶어하는 아주 좋은 이야기들만 쏟아져 나온다. 아리따운 모델들이 웃고 있고, 아이들은 뛰논다. 미래가 보이고,
성장이 강조된다. 광고에서 묘사되는 만큼만 이 세상이 아름답고 밝고 행복했으면 얼마나 좋을까?
그러나 기업에게 현실은 그렇게 이상적이지만은 않다. 아니 그렇기 때문에 더더욱 광고 속의 환상을 쫓는 것일 수도 있겠다. 기업에게
하루 하루는 말 그대로 위기의 연속이다. 고객만족센터에서 올려대는 고객들의 불만을 들어보자. 매장에서 불만을 토로하는 고객의 얼굴을 보라. 홈페이지에 남긴 항의
글과 포털 사이트에 올려진 우리와 관련된 동영상들을 한번 점검해 보자. 각종 온라인 커뮤니티에서 회자되는
우리에 대한 댓글들과 토론 글들을 한번 꼼꼼히 읽어보자. 언론사의 기자들은 왜 우리를 가만히 두지 않을까? 마치 기업에게 세상은 위기 그 자체 같다.
기업에게 모든 부정적인 상황과 환경은 아주 가까이에
항시 존재하기 마련이다. 이러한 부정적 위기들을 잘 관리하고 긍정적인 상황과 환경으로 개선할 수 있다면
기업에게 위기는 곧 또 다른 기회라고 할 수 있겠다. 하지만 문제는 기업들이 그러한 기회를 창출할 능력과
시스템을 보유하고 있는가 하는 것이다.
기업의 위기관리.
기업의 사업 환경이 변해감에 따라 기업들은 어떤 기업이건 이전보다 더욱 더 엄격한 경영윤리와 활동적인 정당성을 확보해야 살아남는 시대가
되었다. 예전에는 문제가 되지 않던 무수한 이슈들이 이제는 온라인상을 뜨겁게 달구곤 한다. 이에 비해 기업의 위기관리 시스템은 십여년전과 별반 다름이 없다. 현실적인
환경과 기업의 위기대응 시스템간의 갭(gap)이 최근 기업 위기 발생 트렌드의 주요한 원인으로 지목되고
있다.
더욱 건전한 경영철학과 시스템을 가지고 위기관리를
실행할 수 있는 기업만이 살아남는다. 반대로 이러한 준비가 철저하지 않는 기업들은 매일 매일이 위기일
수 밖에 없다. 연속되는 위기들은 일단 CEO에게는 큰 부담이고
실책들로 남는다. 매출은 하락하고, 소비자나 고객들의 실망은
커만 간다. 직원들의 사기는 땅에 떨어지게 마련이고, 거래처들도
하나 둘씩 등을 돌린다. 위기관리는 이제 기업에게 생존 그 자체다.
그러면 기업을 위한 위기관리 시스템은 어디서부터
어떻게 구축을 시작해 할까? 무엇이 가장 중요할까? 예상외로
그 솔루션은 비교적 간단하다. 그렇게 멀리 있지도 않다. CEO를
위한 기업의 위기관리 시스템 구축 이렇게 하자.
1. 전
직원들을 대상으로 우리가 예상할 수 있는 위기를 예측해 보도록 하라.
2. 그
예측된 위기들을 발생 빈도와 발생시 위해도를 기준으로 재배열해보라.
3. 가장
고위험군에 든 예측된 위기들을 하나씩 들여다 보라
4. 그
고위험군 위기들을 관련 부서에 각각 할당해 나누어 주라
5. 각
부서에게 해당 위기의 관리 방안을 제출토록 하라
6. 부서로부터
받은 위기관리 방안들을 잘 결합시키라
일단 이렇게 심플한 액션플랜 또는 매뉴얼을 만들어
보는 데에서 위기관리 시스템 작업은 시작된다. 이제부터 해야 할 일은 해당 액션플랜을 실제 우리 조직에
적용하고 모든 조직 구성원들이 익히도록 하는 부분이다.
여기에서 많은 기업들이 실패 하고 좌절 한다. 당연하다. 교육이나 학습으로는 위기관리 시스템을 현실화 할 수 없기
때문이다. 이 부분에서는 외부 전문가들의 도움이 필요하다. 기업이
파악하고 있는 자사관련 위기들을 하나씩 전문가들과 함께 다시 들여다보고, 그 위기와 관련된 주요한 기업
이해관계자들(stakeholders)을 규명해 보는 프로세스가 중요하다.
그 이해관계자들은 각자 A라는 위기가 발생했을 시 어떤 반응들을 보일까 예상해 보고, 그에
따른 대응 훈련을 해 보는 게 핵심이다. 우리의 제품이상으로 피해를 입은 소비자는 누가 어떻게 관리
할 것인가? 소비자의 피해사실을 전해들은 언론은 또 어떻게 공격을 해 올 것이고 누가 이에 대응을 할
것인가? 네티즌들은? 정부규제기관은? 소비자단체들은? 거래처들은? 그리고
직원들은 누가 어떻게 대응을 할 것인가?
실제 상황을 재현해 놓고 이에 대한 대응 방식을
하나 하나 고민해 보고, 대응 주체를 선정해 실제 경험을 해보게 하는 것이 위기관리 전문가들이 기업을
돕는 방식들 중 하나다. 경험(experience)의 시대에
경험을 통한 트레이닝이 그 방식이다.
위기관리 전문가들은 항상 기업들에게 이렇게 조언한다. ‘이 세상 기업들은 두 가지로 나눌 수 있는데 하나는 위기를 경험한 기업이고 또 하나는 앞으로 위기를 경험할
기업이다’ 이 뜻은 어떤 기업이든 항상 위기를 반복적으로 경험할 수 밖에 없다는 의미다.
기업이 위기를 피할 수 없다면 위기를 잘 극복하는
것이 차선이다. 성공적 위기관리를 위해서 전문가들은 또 이렇게 조언한다. ‘준비하고, 준비하고, 준비하라, 그리고 연습하고, 연습하고, 연습하라’ 그렇다. 준비와 연습이 없이는 효과적 위기관리는 불가능하다.
이제 이전에 그대로 물 흐르듯 비즈니스에만 몰두하던
시대는 갔다. 우리 회사의 지속 가능한 비즈니스 환경 구축을 위해
CEO부터 일선 직원들까지 항상 깨어있어야 한다. 기업을 둘러싼 환경은 이제 잠들지 않는
토끼와 같다. 거북이 같은 기업은 점점 갈 곳이 없어지고 있다.
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[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기관리, 예산과의 싸움
| 위기관리, 예산과의 싸움 | |||||||
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||
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기업이나 조직들의 위기관리 시스템에 있어서 가장 흔하게 간과되는 부분이 있다면 바로 예산 부분이다. 모든 비즈니스 활동에 있어서 아주 단순한 예를 하나 들자면 홍보팀에서 흔히 경험 할 수 있는 케이스로 OO TV에서 우리 회사 최근 비지니스와 관련하여 CEO께 보고를 드리니 CEO께서는 ‘어떻게 해서라도 추가 보도를 막고, 이전 보도에 대해서도 그에 상응하는 수준의 긍정적 평소에도 예산이 각박한 홍보팀에게 활용 가능한 예산은 이미 바닥을 보인지 오래다. 적절한 예산확보와 의사결정을 2~3일 내에 내리지 못하면 바로 또 추가 보도가 나갈 수 밖에 없다. 어떻게 해야 하나? 보통의 경우에는 홍보임원이 마케팅이나 영업임원들과 긴급하게 예산갹출 또는 확보를 위해 동분서주하겠지만, 이 마저 협조적이지 일부 중견기업이나 모 그룹사에서는 이런 경우 일단 홍보임원이나 팀장급에서 먼저 선 조치 후 추후 해결하는 방식으로 석식 위기시에도 회사 감사팀은 두 눈을 부릅뜨고 홍보팀만 감시하고 있다 생각해 보자. 마케팅에서는 왜 우리가 TVC 예산을 일부 CEO께서 관심을 두시고 일방적으로 특별 예산을 확보해 주시는 것도 바람직 하지 못한 게 사실이다. 이는 그 당시에는 기업이나 조직의 모든 활동은 예산을 전제해야 하고, 특별히 위기관리에 있어서는 사전에 예측 가능한 범위의 예산을 확보할 수
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인류학자와 맥주에 대한 반론
저자는 전화 인터뷰에서 인류학자답게 한국 맥주의 문제점에 대해 지적했다. “아시아 맥주 중에서도 한국 맥주는 하위권이다. 외국
사람들은 우리 맥주가 싱겁고 맛이 없다고 말한다. 병 디자인도 천편일률적이고 맥주 자체를 즐기는 문화도 없다. 맛이 없다보니
폭탄주로 만들어 먹는 문화만 있다.” [동아일보]
의문점
- 한국맥주가 아시아
맥주중에서 하위권이라는 정확한 근거는 무얼까? ‘하위권’이라는 말을 쓰신것으로 보아 상위 및 중위권과 일정 격차가 있다는
뜻일텐데…품질, 맛, 향, 빛깔, 원료, 제조방식, 가격, 브랜드, 디자인, 알콜도수, 세금, 보존기한, 유통방식…그
수많은 평가요소들에 대한 기준이 있다는 뜻일까? - 외국사람들은 우리맥주가 싱겁고 맛이 없다고 한다는데…반대로 외국맥주가 우리나라 사람들에게 쓰고, 향이 강해 싫다고 하는
의견들도 있는 데 그건 어떻게 설명할까? 왜 우리나라 시장에서 99% 팔리는 우리나라 맥주가 나머지 1%의 미각(taste)에
맞추어야 할까? (비지니스적 관점에서) - 병디자인이 천편일률적이라고 했는데 일본과 미국등에서도 병디자인들은 비슷하다. 유럽 일부국가에서만 각 브랜드별로 다양한 디자인이 있는데 그게 무슨 문제일까?
- 맥주자체를 즐기는 문화가 없다라는 말도 이해가 안된다. 한국의 회사원들이 퇴근후 넥타이를 풀고 생맥주집에서 치킨, 골뱅이 또는 노가리를 씹으며 대화하는 문화는 맥주 음용 문화가 아닐까?
- 맛이 없다보니 폭탄주로 만들어 먹는 문화만 있다는 지적은 100% 오류다. 폭탄주를 즐기는 사람들 중에 맛이 없어 폭탄주를
만든다는 말은 들은적이 없는 듯 하다. 사실 맛이 없기는 소주를 섞은 폭탄주나 양주를 진하게 깔은 폭탄주가 더 맛이 없는 것
아닌가?
인류학과 맥주는 맥주의 태생과는 관계 있을찌 몰라도 맥주와 그와 관련된 비지니스 그리고 한국의 특수성과는 거리가 있다는 생각이 든다.
인류학을 전공하지 않은 그냥 전직 맥주회사 홍보팀장으로서의 생각이다.
페놀 박피 – 공통된 위기관리 메시지
어제부터 페놀 박피 성형의 부작용에 대해 많은 언론이 대서특필하고있다. 시즌성 기사이기도 하지만, 워낙 비주얼이 강력해 일반 소비자들의 경각심을 일깨워준다.
이 케이스를 보면서 기업들의 이와 유사한 사례들을 기억해 본다. (보통 이정도 충격적인 비주얼과 관련된 케이스들은 아니지만, 인체유해 논란에 대한 것들)
보통 이런 특이나 이상 소견이 발견되어, 위기상황으로 해당 이슈가 성장하게 되면 기업의 제품 또는 서비스 담당자들은 위기관리 코치들에게 내부적으로 90% 이상 이렇게 이야기한다.
“사실 이 시술이 모든 환자들에게 부작용이 생기는 건 아니에요. 우리 병원에서 시술받은 사람들이 수천명이 넘는데…왜 이 10명정도만 이러겠어요. 이건 개개인의 체질문제라. 일부 개인 체질상 부작용이 나타난거지…전체 시술이 잘 못된게 아니라구요”
간단하게 그 주장하는 바를 정리해 보면 ‘우리가 문제가 아니라 해당 환자가 문제의 원인’이라는 뜻이다. 이와 비슷한 주장들은 다른 기업들에서도 최초에 내부적으로 다양하게 다루어진다.
- 석면? 에이…제품에 들어가있다는 석면이 되면 얼마나 되겠어. 식약청에서 괜히 호들갑을 떠는 거지…그냥 공사장에서 지나가다 흡입하는 량의 천분의 일도 안될껄
- 다이옥신? 그거 한두번 노출된다고 죽나? 그게 수십년 몸에 축적이 되야 뭐 이상이라도 하나둘 나타나는 거지…
- 멜라민? 안죽어. 중국에서는 너무 다량으로 들어가 있으니까 애기들이 일부 사망한적도 있지,,,우리 제품에 들어있는 량은 극히 미량이라서 괜찮아
- 방사능? 공기중에도 방사능이 있다는 거 알아? 산꼭대기 올라가봐…지반이 높을수록 공기중 방사능 농도는 더 높아요. 괜히 호들갑이지…
- 불소? 괜찮아…애기들 치약속에 조금있는 량으로는 인체에 해가 없어요. 그냥 애들 치약이니까…엄마들이 불안하다 하는거지. 이게 감정의 문제라…
보통 이런 자기합리화 주장들이 최초 내부적으로 공유된다.
하지만 위기관리 코치들이…”예. 그럼 그런 내용을 메시지화 해서 회사 공식입장으로 정리를 할까요?”하고 나오면 거의 대부분은 “글쎄…그건 그거고. 그걸 공식입장으로 말하기에는 조금 그렇지?”하고 한발자국 뒤로 물러서게 마련이다.
스스로 해당 메시지가 적절하지 않다는 감을 가지고 계시기 때문이다.
기본적으로 소비자나 고객의 인체에 해를 끼친 사례가 ‘단한건’…’단한건’이라도 발생했다면 이에 대해서는 일단 무조건적으로 100% 공감해야 한다. 사과와 대응의 문제는 그 다음이다. 원인규명 결과에 따라 차후 사과와 대응은 선택되어져야 할 옵션이다.
왜 우리가 해당 소비자의 독특한 케이스에 공감하고 사과까지 해야 하나? 이 질문에 대한 답변은 너무 기초적이라 생략한다.
반면 이번 페놀박피 케이스에서 위기관리 커뮤니케이션은 진행되지 않는게 당연하다. 해당 비지니스가 더 이상 존속하지 못할 것이 확실하고, 해당 비지니스 경영 주체가 모호하기 때문에 위기관리 커뮤니케이션은 그들에게 필요가 없는거다.
위기관리 커뮤니케이션은 경영의 지속성을 전제로 한다.
평상을 보면 위기가 보인다
보통 훈련때 개념을 잡지 못하는 사병이 실제 전시에서 개념을 잡고 싸울 가능성은 그리 많지 않아 보인다. 기업도 평시에 움직이는 모습을 깊이 들여다보면 어느정도 위기시에 어떤 스타일로 반응 및 대응을 할찌 가늠할 수가 있다.
일부 경영진들이나 실무진들은 위기관리가 하나의 기술적인 측면이고, 한두번 강의를 듣거나 훈련을 받고 나면 깔끔하게 역량이 수립되는 프로젝트의 개념으로 이해하고 있는데 이는 분명 잘 못 된 개념들이다.
기술로서의 위기관리 그리고 프로젝트로서의 위기관리 시스템은 이미 해당 기업이 수많은 필요충분 조건들을 사전 보유하고 있어야 그 기능을 다할 수 있다.
평시에 이런 기업들은 위기시 실패할 가능성이 많다.
- CEO의 카리스마가 너무 강력해서 그 이하에게는 전혀 empowerment가 없는 회사
- CEO와 실무자들간에 커뮤니케이션 단계가 과도하거나 커뮤니케이션 속력이 느린 회사
- 사내 부서간 커뮤니케이션이 거의 활발하지 않은 회사
- 그룹사라면 각 계열사간 커뮤니케이션이 매우 뜸한 회사
- 사내 의사결정이 원래 느린 회사 (이는 신중함과는 다른 의미다)
- 실무자들이 항상 바쁘다 바쁘다 외치는 회사
- 사내 정치가 매우 활발해서 조직 문화에 이물감이 항상 끼어 있는 회사
- 기업문화는 좋다 편하다 하는데 전혀 커뮤니케이션에 있어 기본적 시스템이 부재한 회사 (Do’s and Don’ts의 부재)
- 사내적으로 과도하게 완벽주의 및 평가주의가 중심인 회사 (일벌백계)
- 외부 철학과 내부 철학이 서로 상이한 회사
평시를 보면 위기시를 알 수 있다. “우리 회사의 위기관리 시스템의 문제가 뭐야?”라는 질문 이전에 “현재 우리는 어떻게 움직이고 커뮤니케이션 하고 있나?”를 돌아보는 게 먼저다.
위에서 제시한 타입들 중에 비지니스로 성공할 수 있는 기업 타입은 몇개나 될까? 궁금하다.
그게 비지니스 아니겠나…
해태제과는 과자 제품의 용량을 줄일 경우 인터넷 홈페이지 등을 통해 축소 사실과 내용을 소비자들에게 미리 알리기로 결정하고, 관련된 해외 사례 수집에 나섰다고 2일 밝혔습니다. 오리온제과도 동참했습니다. 회사측은 “차라리 가격을 올리더라도 용량을 줄이지는 않는다는 것이 오리온의 기본 방침”이라면서도 “기존 용량을 유지할 경우 가격이 너무 비싸져서 부득이하게 용량을 줄이게 되면 소비자 알 권리 차원에서 용량 축소 사실을 반드시 알리도록 하겠다”고 말했습니다. [조선일보 뉴스 블로그]
매일 언론 보도를 접하면서 가장 흥미롭게 보게 되는 것은 여러 회사들이 서로 맞서 다툼을 할 때다. 특히나 각 홍보팀의 담당자들과 면식이 있을 때는 내심 짠하기도 하다. 한분 한분 다 멋진 분들인데 어떤분은 당하고 어떤분은 이긴다. 물론 잠깐의 승리이긴 하지만…실제로 이런 다툼을 경험하면 기분이 상하는 건 사전이나 사후나 거의 비슷하다.
술자리에서 만나면 이런 기사류에 대한 뒷얘기로 같이 낄낄대기도 하는 게 우리 PR쪽 정서지만…일반 소비자들이 볼 때에는 상당히 관심이 가는 이슈들이다. 그래서 의미가 있다.
이번 이슈에 대해 L사측의 공식입장은 되돌려 생각해 봐도 약간 허술한 감이 있었다.
롯데제과 관계자는 “(축소 사실 고지를) 검토 중”이라고만 말했습니다. 롯데제과는 지난달 용량 축소에 대해 문의하자 “환율문제로 회사 이익이 계속 줄어드는 상황이라 비용 절감 차원에서 어쩔 수 없었다”고 해명했었습니다. [조선일보 뉴스 블로그]
경쟁사들이 다른 논리로 차별화를 할 수 있는 여지를 준거였고, 또 다른 영민한 경쟁사들은 그 사이를 치고 들어온 거였다. 딱히 최초 실수를 따지면 L사에 있다고 하겠다. 그게 비지니스 아니겠나.
논리가 부족한 대 언론 답변과 관련해서 얼마전 홍보팀장들과 식사자리에서 나온 또 하나의 가십이 더 있다.
이와 관련, 소비자들은 윈저의 가격정책에 대해 반발하고 있다. 새로 나오는 윈저 17년산의 경우 용량은 종전 500ml에서 450ml로 줄였다. 그러나 출고가는 3만1810원으로 종전과 같다. 결국 편법적으로 가격을 10% 인상한 것이다. 이에 대해 디아지오코리아 측은 “경쟁사 제품의 용량 및 출고가에 맞추기 위한 것”이라고 해명했다. 경쟁사 페르노리카코리아의 주력제품인 ‘임페리얼17’은 원래 450ml다. [조선일보]
D사의 신제품 양주의 용량을 은근슬쩍 소형화했다는 논란인데…사실 이런 소형화는 경쟁사인 P사(예전 J사)가 수년전에 먼저 시행했고 당연히 당시에도 언론으로부터 엄청난 폭격을 받았었다.
문제는 올해 그런 트렌드를 따라서 소형화한 D사의 공식입장부분이다. 분명히 전례에 부정적인 언론공격이 있었음에도 D사는 그와 차별되는 공식입장을 준비하지 않은 듯 하다. ‘경쟁사를 따라했다’는 것은 사실 공식 메시지 자격이 없다.
(경쟁사 홍보부장께서 식사자리에서 조언하신 것 처럼) 차라리 ‘최근 양주 소비 트렌드’를 내세우던가 다른 시장에서의 needs들을 제시했었어야 안전했다. 기자간담회 자리였고 CEO까지 참석하신 이런 행사에 이런 중요한 Expected Q&A도 개발하여 논리적으로 지원하지 않는 대행사도 일부 문제다. (이 부분에 대해서는 해당 대행사 사장님께서 직접 전화를 걸어 오셔서 배경 설명을 해 주셨습니다. 대행사의 노력이 있었고 논리적인 지원과 경험에 기반한 준비가 있으셨다는 설명이셨습니다. 감사합니다.)
CEO가 얼마나 놀라셨겠나. 홍보임원은 더더욱 그렇고…
위기요소진단 워크샵에서 배운 insight
‘기업 위기관리 시스템 구축 프로세스 중에서 우선 하나만 먼저 하라면 무엇을 해야 할까요?’ 하는 질문을 한다면 나는 ‘위기요소진단을 하세요’라고 말하겠다.
위기요소진단은 마치 건강검진과 같다. 해당 기업에게 일어날 수 있는 모든 위기 요소들은 물론 기존에 경험했던 위기요소들을 다시 한번 뒤돌아 볼 수 있는 기회를 주기 때문이다.
PR을 하면서 그리고 위기관리를 하면서 이 시스템 관리 부분이 의학적인 것들과 많이 비슷하다는 느낌을 많이 받는다. 보통 기업의 위기의 경우에 다음과 같이 네가지 정도의 위기들로 단순하게 나눌 수 있다. (의학적 비유)
예측과 사전통제가 가능 했었던 위기
뻔히 알면서도 당하는 위기. 이런류의 위기와 맞닥뜨리고 나면 이렇게 말한다. “내가 그럴줄 았았어. 진작 이런 부분에 신경을 써 놓을껄 그랬지….진짜 아쉽네~” 유전적으로 일부 장기가 좋지 않은데도 몸을 혹사하다가 병에 걸리는 케이스와 비슷하다.
예측은 가능했지만 사전통제는 어려웠던 위기
이런 위기가 발생 할 줄은 알았지만, 어떻게 사전에 발생을 막을 방법이 딱히 없었던 위기다. “예상은 했었지만…어쩔 도리가 없었어…” 이런 말을 하게 하는 위기다. 원체 장기가 약해서 정상적인 사회생활을 할 수 없었던 환자가 증상이 심해져 응급실에 실려온 케이스 같다.
예측은 불가능했지만 사전통제는 (어렵지만) 가능할 수도 있었던 위기
멀쩡하다가 갑자기 얼토당토 하지 않은 위기 상황에 맞닥뜨린 케이스다. 이전에 알았더라면 대비를 할 수 있었는데 한다. 몰라서 대비를 못한 거다. 보통 이런말을 하게 한다. “누가 그럴줄 알았나? 그럴 줄 알았으면 미리 대비를 했지…” 건강했었기 때문에 아무 이상이 없다고 자신을 하고 건강에 신경을 쓰지 않았다가 갑자기 병에 걸리는 케이스와 비슷하다.
예측과 사전통제가 모두 불가능한 위기
아무런 예측도 못하고 또 딱히 미리 대비도 할 부분이 없었거나 했어도 결과적으로 무용지물이었던 위기. 보통 이런말을 하곤한다. “어짜피 알았어도 수가 없었어…팔자지…” 열심히 운동도 하고 평소에 건강했다가 갑자기 쓰러져버리는 환자와 비슷하다.
이 중에서 가장 황당한 위기는 마지막 위기가 아닐까 한다. 하지만, 문제가 되는 기업의 위기 발생 빈도로 보면 맨 앞의 위기 케이스가 가장 많다. 그리고 다음은 두번째 위기다.
충분히 예측이 가능한 상황들임에도 미리 대비하지 않아서 생기는 위기들이 제일 많다는 거다. 무관심 또는 배째라 현상 때문이다.
또 예측이 가능한 상황이었는데도 사전통제할 방법이 없어 그냥 ‘운’에 맞기면서 지내다 맞는 위기가 그 다음이다. (Ostrich 현상이라고 한다)
위기관리 시스템으로 흡수를 해야 하는 위기 유형은 이 두번째 위기 요소들이다. “만약에 이런 위기가 발생하면 어떻게 할껀데?”하는 사후 대응책을 철저하게 마련하는 게 중요하다는 거다.
맨앞의 케이스들은 시스템으로 흡수 하기전에 완화(mitigation)하면 거의 대부분 문제들이 방지되곤한다. 보통 클라이언트 기업을 대상으로 위기요소진단을 하면 나타나는 사소한 위기 요소들은 거의 다 여기에 포함된다. (모든 위기요소들을 다 시스템에 집어 넣을라고 하다가는 체한다!)
클라이언트와 장기간의 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 시작하면서 그 첫단추로 어제 위기요소진단 워크샵을 진행했었는데 여기서 한가지 흥미로운 특성을 발견할 수 있었다. 이 회사만의 특성인데…
사소한 완화대상 위기요소들이 극히 드믈게 나타났다는 부분이다. 이 결과 부분을 좀더 깊이 탐구해봐야 하겠지만, 현재 우리가 세운 가설은 ’10여년이상 장기간 근무한 직원들이 다른 회사들 보다 훨씬 많고, 내부 커뮤니케이션과 개선이 소규모이지만 지속적으로 이루어져왔기 때문일 것’으로 추정하고 있다.
이 회사는 위기관리 시스템 구축이라는 큰일을 시작하기전에 이미 생존과 비지니스의 차원에서 눈에 보이지 않는 개선활동들을 해왔을 것이다. 위기요소진단과 함께 기업문화 그 안에 들어가 느껴보니 더욱 확신이 간다.
즉, 좋은 기업문화가 곧 가장 훌륭한 위기관리 시스템이라는 이야기겠다.
지난 주 대화 몇 토막과 관련된 생각들…
모 노 교수님과의 대화
최근들어 예전과는 달리 PR 실무자들의 수준이 많이 높아진 것 같은데 어떻게 생각하나?
흠…글쎄요. 수준이라는 게 정확하게 어떤부분을 말해야 하는 건지는 몰라도…PR실무자들이 책을 읽지 않는다는 건 문제같아요.
그래? 그건 그렇지. 그래도 요즘에 내가 PR 인증을 위한 준비 강의 같은 걸 나가보면 실무자들이 영어도 아주 유창하게 하고 말이야…예전보다 많이 나아진 거 같아…
영어가 유창해 졌다는 것은 맞습니다. 하지만, 공부하는 PR 실무자들 특히 공부하는 PR 임원들이 마케팅 부문 보다는 부족한 거 같습니다.
그래요?
사실…모르겠다. PR실무자들에게 영어가 얼마나 중요한 핵심역량인 건지. 영어라는 게 시사적인 측면이나 이론 그리고 해외 석학들이나 주요실무자들의 insight들을 적절하게 얻어 처리하기 위한 하나의 도구라는 것은 인정하지만…그 자체가 PR실무자들의 수준을 나타낸다고는 생각하기 힘들다. 동시통역사에게는 그것이 핵심역량이겠지만…우리에게는 그 이상 다른 무엇이 우리들만의 핵심역량이 되어야 한다고 본다.
모 출판사분과의 대화
지금 쓰시고 있는 글이 어떻게 일반 독자들과 연결될 수 있을까요?
흠…상당히 힘들죠. PR 실무자들과 하는 이야기를 가지고 일반독자들과 연결고리를 찾아 연결한다는 것이…
공보일을 하는 공무원분들이나 정치쪽 분야 분들도 관심을 가질 수 있지 않을까요?
그렇죠. 특히나 공무원분들은 대언론 커뮤니케이션에 있어서 많은 갈증을 실제로 느끼고 있다고 봅니다. 최근에는 장차관 분들이 미디어트레이닝을 받으시는게 유행 처럼 되고 있을 정도니까요. 하지만, 좀 더 미디어트레이닝 다운 미디어트레이닝이 필요할 것 같다는 게 제 생각입니다.
그렇군요. 조금 더 생각해 봐야겠네요. 어떻게 일반 독자들과 연결을 할 수 있을찌...
아마…힘드실겁니다. 일반 독자들이 평생 공적 조직의 대표 위치에서 언론과 커뮤니케이션 할 기회가 몇 번이나 있겠어요. 이 주제가 그들에게 관심을 끌 이유가 없겠지요.
네…그럴 것 같군요.
사실…모르겠다. 왜 책을 쓰는 저자가 일반 소비재의 프로덕트 기획을 하듯이 폭 넓은 고객 insight와 니즈를 찾아야 하는지 말이다. 왜 특정 저자의 글 주제와 톤을 그들에게 맞추어야 하는지 말이다. 물론 출판사야 그 기획자체가 비지니스이기 때문에 조금이라도 팔릴 만 한 책 주제와 마땅한 저자를 찾는 게 당연하겠다. 하지만, 자기가 관심이나 전문성이 없는 주제에 대해 시류에 올라타기 위해 책을 쓰기는 아직 싫다. 그래서 그걸 아는 출판사에서 관심을 보내오지 않는 거 겠지.
모 외국기업 PR 임원과의 대화
요즘 어떠세요? 비지니스는?
흠…열심히 일하고 있습니다. 몇 개 외국 기업들을 위해 서비스를 하고 있고요. 위기관리 시스템 작업도 하나 최근에 시작했고요. 몇개 국내 대기업들의 시스템 작업과 관련 해 최종 결정을 기다리고 있어요.
대기업이요? 그러시군요.
근데 너무 의사결정이 느린 것 같아서 아주 죽겠습니다. 일정관리하기도 힘들고…빨리 결정을 내려주셔야 일에 일정을 확정하고 시작하는데 말이죠.
그래요? 그러면 우리는 그에 비해서 너무 빨리 의사결정을 하는 거 아닌가? 우리도 좀 의사결정을 끌어야 하나? (웃음)
하하하…
사실…나도 인하우스에서 큰 결정을 내려보고 받아보았지만 유난히 의사결정이 느린 기업들이 있다. 규모나 비지니스 형태에는 별 관련이 없는 듯 하고 이런 기업들의 특징이라면 일단 내부 의사결정권자들이 너무 많은 경우들이 대부분이다. 또 여기에 한 부분을 더하자면 홍보담당자들이 조직내에서 주요한 의사결정권의 핵심에 가깝지 않다는 것이다.
반면에 일반적으로 일부 외국기업들의 경우 홍보임원과 CEO가 직속으로 얼굴을 마주대고 있는 경우들이 많기 때문에 상대적으로 의사결정이 빠르다. (세계적 PR에이전시인 Weber Shandwick의 최근 조사에 따르면 현재 전세계 CCO(Chief Communication Officer)들 중 CEO에게 직보하는 분들이 58%가량이라고 한다. 최근 경제위기로 인해 지난해 48%보다 훨씬 직보하는 CCO가 많아졌다고 한다. 스피드가 필요하기 때문이겠다)
지금까지 여러 클라이언트사들을 가만히 기억해 보면 조직내에서 Powerful 임원/매니저들이 있는 곳이 좀 더 ‘빨리’ 일하고 ‘많이’ 일하는 것 같다. 이들은 분명 실무적으로도 존경 받을 만한 분들이다.
(source: Weber Shandwick)
More information : Rising CCO
어떤 기업이 좀 더 취약한가?
모든 기업들에게 PR이 필요한 것은 아닌 것 처럼 (현실적인 면에서) 모든 기업들이 위기관리 시스템을 필요로 하는 것도 아니라고 본다.
예를들어 스위스에서 지난 150년간 고급시계를 수공업으로 만들어 일년에 1000개만 한정 판매하는 시계 회사가 있다고 치자. 이들이 공급하는 판매망 또한 상당히 제한되어 있고, 그들은 각자 지난 100여년간 이 시계회사 제품을 꾸준히 팔아오면서 큰 부를 누렸다. 선진국과 개발도상국의 한정된 부자들이 이 시계 제품을 구입하기 위해서는 최소한 3-4년은 기다려야 한다. 당연히 딱히 광고를 하거나 홈페이지를 운영하고 있지도 않다. 1년에 바젤에서 열리는 시계 박람회에 한두개의 기술적인 제품을 전시하는 게 고작이다.
이 회사에게 삼성전자나 롯데제과 차원의 위기관리 시스템과 자산 그리고 역량이 무슨 필요가 있을까?
기업이 위기에 취약하게 되는 요소들은 분명 존재한다. 위의 회사와 많이 다른 회사들을 의미한다. 어떤 회사들이 위기에 상대적으로 취약할까?
품질(quality)과 서비스(service) 커뮤니케이션이 강력한 회사
산 봉우리가 높으면 골도 깊다는 말과 같다. 평소에 다양한 방식으로 자사 제품의 품질이나 서비스를 자랑해 온 기업들에게는 그 만큼 소비자들이나 공중들의 기대치가 높아지게 마련이다. 예전 토요타 렉서스의 ‘완벽함의 추구’라는 강력한 메시지가 렉서스 고객들로 하여금 마이너 한 컴플레인들을 증가시킨 전례가 그 예다. 렉서스 고객들은 ‘왜 완벽하다는 렉서스가 이렇게 마이너 한 문제를 그냥 지나치나?’하는 반응을 보이게 된 거다.
POC(Point of Connection)가 많고 다양한 회사
포스코와 삼성전자는 POC의 차원이 다르다. 보잉사와 대한항공의 POC도 그 범위측면에서 다름이 있다. 글로벌에 1만개의 점포와 20만명에 이르는 판매영업직원들 가진 기업이 서울에 10개의 점포와 20명의 판매영업직원들을 거느린 회사 보다 좀 더 위기에 취약 할 수 밖에 없다.
멀티 브랜드와 제품을 보유한 회사
단순한 제품 하나를 팔 때와 수백개의 브랜드를 동시에 관리하면서 비지니스를 이끌어 나가는 회사 사이에는 분명 다름이 있다. 특히나 타겟 소비자들이 각 브랜드별로 제품별로 다르다면 취약성은 더더욱 증가한다. 오비맥주나 하이트 같은 경우에는 멀티브랜드와 제품 포트폴리오들을 가지고 있지만 타겟 소비자층은 거의 일정하다. 하지만, 삼성전자나 LG전자 같은 경우에는 멀티 브랜트와 제품 각각에 타겟 소비자층이 다르고 넓다.
식음료, 생활 및 아동 관련 한 회사
보통 위기관리 차원에서 화학, 정유, 중공업, 중장비, 발전회사, 핵관련 회사, 운송 및 교통 회사들이 많이 거론되곤 하는데 이 회사들은 대부분 사건 사고 관련 위기에 취약하다. 이런 유형의 회사들은 위기요소진단을 진행하면 임팩트률은 높은 반면 발생 빈도는 그리 높지 않은 특징을 지닌다. 그러나 식음료, 생활 및 아동관련 회사들은 각각의 위기 발생시 임팩트와 빈도가 상대적으로 높다. 매일 매일이 위기라는 의미다.
파트타임 직원들을 많이 보유한 회사
전국매장에 정직원들만을 두고 일하는 회사와 파트타임머들로 일선 사업이 운영되는 회사간에도 분명 위기의 취약성 수준이 다르다. 파트타이머들이 정규직원들 보다 교육 훈련이나 책임감 그리고 전문성이 상대적으로 취약하다는 것이 문제다. 대부분 파트타이머들로 구성된 프랜차이즈 레스토랑 매장이나 식품 매장들을 여러개 가지고 있는 회사들이 취약한 이유들 중 하나다.
기업문화가 유연하지 못하고, 적절하게 훈련 받지 못한 회사
위기관리라는 것이 일선에서의 초기 대응이 중요하다고 하는데, 이 부분을 말로는 하고 있지만 실제로 현장에서는 거의 불가능한 원칙일 때가 많다. 일선에서 최기 대응을 완벽하게 하기 위해서는 일선라인에게 충분한 권한위임과 일종의 CI(Commander’s Intent) 원칙이 존재하고 반복적으로 검증되어져야 한다. 당연히 이러한 문화가 아니면 적절한 위기 대응 훈련과정이 일선에게 제공되지 못한다. 당연히 취약성은 증가한다.
위기관리에 대한 CEO의 관심이 적은 회사
최근 스트래티지샐러드의 리서치에 의하면 국내 기업들의 대부분은 위기시 CEO involvement가 존재하는 것으로 나타났다. 그러나 내부적으로 좀 더 들어가보면 그 involvement의 수준은 각기 천차만별이다. 위기에 대해 CEO가 사전에 관심을 가지는 유형과 사후부터 관심을 가지는 유형으로 나눌 수 있겠다. 그리고 위기 관리 이후 해당 위기와 관련한 조직내 인사들에 대한 처리 기준을 통해서도 CEO의 관여 수준을 짐작 할 수 있다. 사후관리와 위기 관련 직원들에 대한 ‘책임추궁’이 CEO의 중요 관심사인 기업에게는 분명 취약성이 늘어나게 마련이다.
취약성을 조사하는 이유는 그 취약성을 극복하기 위함이다. 취약성을 발견해 내고 공론화 하기 힘들어 하는 기업은 어쩔수가 없다. 비슷한 위기가 지속적으로 반복되는 회사들이 그들이다.