Communications as Ikor

CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-㉔

정용민 스트래티지샐러드 대표

아무 문제가 없는데 왜 이런 일이? 우리는 전혀 책임이 없습니다! 기업이 위기 시 저지르는 본능적 실수들이다. 문제가 없다면 위기가 발생할 리 없다. 책임이 없는 기업에 억지로 덮어씌우려는 이해관계자들도 없다. 초기에 빨리 문제를 스스로 정의하고 책임 범위를 정하자. 그리고  해결책을 제시하자. 여론의 법정에서 일단 살아남는 것이 관건이다.

기고문 보기 : http://www.econovill.com/jym

책임이 없다면 위기도 없었다. 따지지 말자.

정용민 스트래티지샐러드 대표

아무 문제가 없는데 왜 이런 일이? 우리는 하등의 책임이 없습니다! 기업이 위기 시 저지르는 본능적 실수들이다. 문제가 없다면 위기가 발생할 리 없다. 책임이 없는 기업에게 억지로 덮어 씌우는 이해관계자들도 없다. 초기에 빨리 문제를 스스로 정의하고 책임을 확정하자. 해결책을 제시하자. 여론의 법정에서 일단 살아 남자!

기업에게 위기가 발생하면 경영진들이 가장 먼저 확인하는 질문이 있다. “우리한테 책임이 있는 겁니까? 이 상황이 지금 우리가 책임져야 하는 거예요?” 아주 일부 자사에게는 아무 책임도 없는 데 사회적으로 문제가 되는 이슈들이 있다. 하지만, 이런 경우를 위기라 칭하지는 않는다. 책임이 없다는 내용을 그대로 정확하게 주요 이해관계자들에게 커뮤니케이션 하면 극심한 위기로 까지 번지는 상황은 흔치 않다.

문제는 ‘일부’ 책임이 있는 경우다. 또한 어떻게 보면 책임이 있다고 볼 수도 있는 경우다. 대부분 이런 경우 책임의 한도나 범위는 추후 법정에서 판정 받기도 한다. 하지만, 여론의 법정에서 해당 기업은 생존을 위해서라도 정확한 입장(position)을 견지 할 필요가 있다. 여론의 법정에서는 “일부 책임이 있으나…” “어떻게 보면 저희만의 책임이라고 보기 어려운…” “보시는 분에 따라 저희에게 일말의 책임이 있다고 보실 수도 있겠으나…” 같은 입장 표명은 그리 충분한 이해와 공감을 생산해 내지 못하는 경향이 있다.

대신 정확하게 우리의 책임 범위를 확정해 강력하고 단호하게 커뮤니케이션 할 필요가 있다. 스스로 문제를 정의하고 스스로 자신의 책임을 확정하여 그에 대한 개선이나 해결책을 함께 커뮤니케이션 하는 전략이다. 많은 기업들이 위기 발생시 침묵하기 때문에 초기 문제에 대한 정확한 정의를 언론이나 부정적인 의견을 가진 여타 이해관계자에게 그냥 맡겨 버린다. 마치 “알아서 이번 문제에 대해 정의를 내려 주세요!”하는 식이다. 당연히 자사가 원하지 않는 정의를 선물 받는다.

책임에 대한 확정도 마찬가지다. 문제에 대한 자의적 정의를 기반으로 비판 해 오는 언론이나 여타 이해관계자들에게 회사 스스로 책임을 회피하거나 축소하려 하면 문제다. 우리 회사에게는 아무 문제가 없고, 아무런 책임이 없는 건에 대해 언론과 여타이해관계자들이 ‘오버’하고 있다는 느낌을 주게 되는 것이다. 당연히 문제를 정의한 이해관계자들은 화가 날 수 밖에 없다. “이런 문제가 있고, 이 회사가 책임을 져야 한다고 보는데 막상 이 회사는 아랑곳 하지도 않는다”는 느낌은 기업의 위기관리를 아주 힘들게 한다.

위기 시에는 기업 스스로 문제의 핵심을 적극적으로 확정해 설명해 주는 것이 좋다. 그것도 빨리 해야 아젠다와 프레임을 설정할 수 있다. 선제적인 커뮤니케이션을 통해서 이번 A라는 건은 B가 문제의 핵심이라는 정의를 주요 이해관계자들에게 심어주는 전략이 중요하다.

그 후 적극적으로 책임을 범위를 확정해서 선제적으로 해결책을 제시하자. 문제의 핵심인 B를 해결하고 유사한 건의 재발 방지를 위해서 우리는 C라는 활동을 해 나갈 것이라는 사실을 투명하게 커뮤니케이션 하는 것이다. 문제와 책임을 인정하는 것과 인정하지 않는 것에는 큰 다름이 있다. 일단 인정하게 되면 사후 책임에 대한 디테일 한 수준과 범위에 대해서는 여론의 법정에서는 일부 관대함을 보여주기도 한다. 위기 시 기업은 자신의 ‘태도’를 커뮤니케이션 하면 일단 성공한다.

기업 위기관리의 많은 실패 사례들을 보면 위기 발생 직후 해당 회사의 태도에 있어 많은 문제가 발견되고, 이런 문제들이 그대로 묵시적으로 커뮤니케이션 된다. 위기 발생 이후 책임 소재에 대한 논란과 논의가 내부적으로 길어 질수록 위기관리 성공 가능성은 줄어든다고 보면 된다. 책임소재에 대한 논의를 하지 말라는 의미가 아니라, 정확하게 객관적으로 범위와 수준을 빨리 확정하고 그에 대한 해결안을 마련하는데 더 많은 시간을 쓰라는 의미다.

많은 전문가들이 위기 시에 자문 등으로 투입이 된다. 역할을 제대로 하지 못하는 자문단들의 경우 책임 소재를 최소화하는데 많은 시간과 노력을 소비한다. 어떻게든 책임을 모면할 수 있는 논리를 만들고, 그 근거들을 체계화하는 데 집중한다. 하지만 이는 위기관리 초기에 진행되어야 할 업무라기 보다는 중반 이후에 법정 판결을 준비하며 진행해야 할 업무라고 봐야 더 맞다. 우선순위를 잘 따져 여론의 법정에서 일단 살아 남아보자.

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CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-⑭

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업 위기에는 항상 이해관계자들의 부정적 입장들이 얽혀 있다. 반면 기업은 그런 부정적 상황에서 자기 보호 본능에 의지하게 된다. 성공하는 기업의 최고경영자(CEO)는 이런 본능보다는 이해관계자에게 길을 묻는다. 그들이 원하는 대로 위기관리를 위한 결정을 한다. 맞서기보다 그들과 공감하게 되면 위기는 사라지고 기업은 살아남게 된다.

기고문 보기: http://www.econovill.com/jym

위기일수록 이해관계자들에게 귀 기울여라

정용민 스트래티지샐러드 대표

 

기업 위기에는 항상 이해관계자들의 부정적 입장들이 얽혀있다. 반면 기업은 그런 부정적 상황에서 자기 보호 본능에 의지하게 된다. 성공하는 기업의 CEO는 이런 본능 보다는 이해관계자에게 길을 묻는다. 그들이 원하는 대로 위기 관리를 위한 결정을 한다. 맞서기 보다 그들과 공감하게 되면 위기는 사라지고 기업은 살아 남게 된다.

기업의 위기에는 항상 이해관계자들의 입장들이 엮여 있다. 대부분 이해관계자들의 부정적 입장이 위기를 발생시키기 때문이다. 고객, 직원, 정부, 규제기관, 국회, 언론, NGO, 거래처, 지역주민, 투자자, 온라인 및 소셜 미디어 공중에서 일반공중에 이르기 까지 이해관계자들의 유형 또한 매우 다양하다.

그들이 위기의 핵심에 위치하고 있기 때문에, 위기 발생 이전이나 직후 이해관계자 각각의 입장 변화들을 예의 주시하는 것은 매우 중요한 위기관리의 기본이 된다. 예를 들어 A사에서 생산한 유아용 베이비 오일에서 아기들에게 치명적인 유독성분이 검출되었다는 소비자단체의 조사 발표가 있었다고 치자. 해당 제품은 한해 수백억 원어치가 판매되는 A사의 주력상품이다. A사의 이번 위기에 관련되어 있는 이해관계자들은 어떻게 될까?

해당 제품을 구매해 자신의 아기들 피부에 발라주었던 부모들이 가장 중요한 이해관계자가 될 것이다. 해당 상황을 유의해 바라보고 있는 정부 규제기관도 중요한 이해관계자가 된다. 여러 소비자단체들도 중요하다. 이를 대대적으로 보도하는 언론들과 온라인 및 소셜 미디어 공중들이 A사에게 위협적인 영향력들을 끼치게 된다. A사가 이 위기를 어떻게 극복할 것인지 놀란 마음으로 바라보고 있는 투자자들과 일반공중들도 기억해야 한다.

A사는 어떤 결정을 해야 해당 위기를 관리하고 최악의 상황을 피할 수 있을까? 먼저 A사에게 최악의 상황은 어떤 것이 될까? 회사 수익의 대부분을 차지하는 유아용 베이비 오일 제품의 생산이나 판매가 완전히 금지되는 상황이 되겠다. 재생산이나 판매가 가능해지더라도 아기 엄마들의 정신적 충격과 해당 제품에 대한 부정적인 이미지 때문에 판매량이 형편없어져 결국 회사의 존립을 흔들게 되는 상황이 되겠다.

앞에서 꼽아본 이해관계자들을 바라보면 최악의 상황을 피할 수 있는 위기관리의 답이 나온다. 충격을 받고 자신의 사랑하는 아기의 건강을 우려하는 엄마들의 목소리를 들어보면 된다. 규제기관, NGO와 언론의 지적과 비판 내용을 빨리 확인 해 봐야 한다. 온라인과 소셜미디어 여론들을 꼼꼼하게 들여다 보는 작업들을 해 리스닝(listening)하면 정확한 답이 나오게 된다.

그렇게 되면 위기관리를 위한 커뮤니케이션에 있어서도 주요한 이해관계자들과 공감하는 커뮤니케이션을 하게 된다. 이해관계자들이 원하는 적절한 조치들을 그들이 원하는 시간에 빠르게 추진할 수 있다. 해당 제품을 최단기간에 수거하고, 해당 제품을 구입했던 소비자들에게 커뮤니케이션 해 배상 프로그램을 개시하는 것과 같은 활동들을 벌이는 것이다. 문제가 된 유독 성분의 유입경로와 실제 유해성을 빨리 검증해 발표하는 것이다. 정부규제기관의 조사에 협조하고, 언론에게 A사의 강력한 배상 플랜과 재발 방지책 등도 커뮤니케이션 할 것이다.

문제는 이렇게 필요한 위기관리책들을 실행하지 않거나 적절하게 실행하지 못하는 기업들이 실제 많이 존재한다는 것이다. 그들은 왜 그럴까? 이해관계자들의 입장과 감정을 있는 그대로 받아들여 해석하지 않기 때문이다. 해당 상황을 이해관계자들의 시각이 아니라 자신 중심적으로 파악하고 위기를 관리하려 시도하기 때문이다. 그런 기업들은 이상과 같은 위기 시 분명히 유해성을 폭로한 소비자단체를 공격하려 시도한다. 놀라있는 엄마들에게 걱정하지 말라 문제 없다 커뮤니케이션 하면서 리콜이나 배상 프로그램을 부분적으로 실행하거나 생략 해 보려 시도한다. 온라인 및 소셜 미디어나 언론을 어떤 경로들을 통해서라도 무마하려 시도하게 된다. 그리고 이런 일련의 활동들을 전략적인 위기관리라고 생각한다.

위기 시 기업들은 본능적으로 자기 보호를 가장 먼저 떠 올리게 된다. 그러나 성공하는 기업은 자기를 보호하기 위해 주변 이해관계자들에게 귀를 기울인다. 위기 시 CEO 스스로 어떤 결정을 해야 하는가에 대해 의문이 들고 혼란스럽다면 이해관계자들을 바라보고 그들의 의견을 들어보자. 실패의 확률이 확연하게 줄게 될 것이다. 일단 초기 그들을 따라 위기 관리를 결정하고 그 다음에 자기 보호 본능을 떠올려 보아도 늦지 않다. 어렵지만 그래야 산다.

 

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