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위기관리, 상식이 통해야 성공한다

기업이나 조직의 위기 대응은 기본적으로 ‘선택’에 대한 문제다. 그 선택의 주체는 기업의 최고의사결정자가 되겠다(일부 임원이나 일선 직원이 내리는 의사결정이 아니다).기 업이나 조직에 위기가 발생하면 그 최초단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 ‘지금 무슨 일이 벌어지고 있는가?’라는 것이다. 단계 명령으로는 상황파악 및 분석. 이런 질문에 대해 실무자들은 시스템을 베이스로 해 ‘현재 어떤 일이 어떻게 벌어지고 있다’는 보고를 실행한다.

그런데 이 단계에서 상황파악과 분석의 품질이 최고의사결정자에게 아주 중요한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 단편적이거나 편향적인 상황 분석과 보고는 항상 문제 있는 의사결정 결과를 가져오기 때문이다. 이 단계에서 외부 컨설턴트들이 행하는 제3자로서의 인풋은 상당한 가치를 지닌다. 모든 조직의 상황파악 결과는 자아중심적으로 치우칠 수밖에 없기 때문이다(아무리 부정해도 사실이다). 또한 위기관리 커뮤니케이션에서 그 중심축이 되는 주요 이해관계자들의 포지션을 파악하는 것 또한 외부 이해 컨설턴트들의 도움을 받을 수 있는 부분이다.

이 상황파악 및 분석이 품질 있게 이루어지면 그 다음 최고의사결정자가 가지게 되는 의문은 ‘이 상황이 누구의 책임 또는 잘못인가?’하는 것이다. 포지션을 설정해야 하는 단계다. 이 포지션은 먼저 내부적인 책임 여부(guilty or not guilty)의 판정선상에 있어야 하며, 외부 핵심 이해관계자들의 포지션 또한 종합적으로 판단해야 할 부분이다. 하지만 가장 중요한 핵심은 내부적인 판정이다. 여기에서 정직함과 투명함 그리고 조직의 커뮤니케이션 품질이 관건이 된다.

일단 책임 여부의 포지션이 정해지면 그 다음 단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 ‘그러면 지금 이 상황에서 우리가 무엇을 어떻게 해야 하나?’하는 부분이다. 책임소재 파악과 달리 당면한 문제를 조금 더
지켜 볼 것인가 아니면 즉각적으로 개입해야 할 것인가 하는 타이밍의 고민이 여기에 위치한다. 기업이나 조직들이 이 이전단계까지는 빛의 속도를 내다가도 이 타이밍의 결정단계에서는 긴 고민을 거친다.

이 단계에서 고민의 시간이 길어지는 이유는 이 의사결정과정부터는 외적인 상황변화와 이해관계자들의 움직임을 가능한 정확하게 전망(forecasting)하는 과정이 필요하기 때문이다. 모든 위기관리 위원회 구성원들이 자신 나름대로의 ‘감(instinct)’을 가지고 “이렇게 되지 않겠어?” 또는 “아마…이렇게 될 거야” 하는 전망을 내놓는다. 그러나 누구도 그런 예측에 확신을 주진 않는다. 그래서 논의는 맴돌고 결국 이런 ‘감’을 중심으로 하는 의사결정 과정에서 결론은 ‘일단 좀 더 두고 보자’ 하는 식으로 대부분 마무리된다(이 부분이 실기하는 가장 흔한 원인이다).

대응 타이밍 문제는 전문성·논리 필요
대응 타이밍에 대한 문제는 상당한 전문성과 논리를 요하는 부분이다. 가능한 한 파악된 정확한 현재 상황과 각 이해관계자들의 포지션들을 한눈에 들어올 수 있게 가시화해 바라보는 것이 좋다. 그리고 향후 전개될 상황변화와 그 임팩트를 가능한 한 자세히 분류하여 시나리오 옵션들을 만든다. 그리고 가시화하여 한눈에 들어오게 브리핑한다.

이 단계에서 최고의사결정자에게 필요한 정보는 ‘가장 실현가능성이 높은 시나리오가 무엇인가? 그렇다면 그 시나리오에서 우리가 받을 임팩트는 무엇인가? 만약 우리가 그 임팩트를 피하기 위해 A방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? 또 B방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? C방식은 어떤가?’ 하는 세부 정보들이다. 당연히 그런 최고의사결정자들의 필요정보를 시나리오 각각에 정리하는 것이 옳다. 특히 이 부분에서 내부 실무자들과 외부 위기관리 컨설턴트들의 품질이 반영된다.

그 다음 과정은 순전히 최고의사결정자의 숙고 단계다. 모든 시나리오와 그 각각의 옵션들에 대한 가능한 검토와 숙지가 끝난 뒤 최고의사결정자는 가장 핵심적 결정(포지션 및 대응의 타이밍)을 내리게 된다.

결국 최고의사결정자가 포지션과 대응 타이밍을 결정하면, 그 다음은 또 내부 의사결정 속력이 빨라진다. 정해진 포지션과 타이밍에 맞춘 실행 활동들은 실무진들이 시스템을 베이스로 해서 결정 보고한다. “우리 부서에서는 어떤 이해관계자들을 대상으로 어떤 활동을 하도록 하겠습니다. 커뮤니케이션에서 메시지는 이렇습니다” 하는 부분들을 실무그룹들 간 연결하게 한 뒤 보고한다. 그에 따라 예산이 제안되고 결정된다.

최고의사결정자는 그 대응활동의 기조와 효용성 등을 전체적으로 평가해 실행 명령을 내린다. 실무자들은 그에 따라 실행한다.

복잡해 보이지만, 상식적인 프로세스다. 이 프로세스가 복잡하고 번거로워 보이는 이유는 현재 많은 의사결정들을 상식에 의거해 진행하지 않고 있거나, 실행해 본적이 없다는 것을 나타낸다.

기업이나 조직의 위기관리 시스템은 상식적인 프로세스다. 그래서 상식적인 기업만 위기관리를 한다.

사상자들이 필수 안전장구를 거의 갖추지 않고 시험을 한 것으로 드러남에 따라 이번 사고는 규정위반에 따라 피해 규모가 더 커졌다는 비판이 제기되고 있다.

하지만 군 관계자는 “규정대로 방탄복과 방탄모를 착용했더라도 이번처럼 대구경 폭발사고에는 큰 도움이 되지 않았을 것”이라며 “현재 착용하는 방탄복 등은 7.62㎜ 등 소구경용에만 효과가 있다”고 말했다.

이 언급은 규정대로 방탄복 등을 착용했다 하더라도 이번처럼 대구경 폭발이 일어날 경우에는 무용지물이 될 수 있다는 의미로, ADD나 군에서 이 같은 사실을 알고도 제대로 된 안전규정을
만들지 않았다는 의혹이 일고 있다. [연합뉴스]

참 답이 없는 답변이다. 기자들이 군관계자에게 what if를 묻지는 않았을 텐데…그 관계자는 what if에 대하여 이야기했다. 군측에 전혀 도움이 되거나 유리한 논리나 사실이 아닌데도 what if 답변을 했다.

…했었다면
…했더라도
…하지 않았었더라면
…하지 않았더라도
….만약…

민감한 시기에는 절대 피해야 하는 표현들이다. 필요 없으면 말하지 말라는 거다.

보통 미디어 트레이닝을 하나 준비하려면 최소한 2주 가량의 스터디 기간이 필요하다. 만약 클라이언트사의 해당 이슈가 아주 복잡하고 이해하기 어렵거나 또 트레이닝을 받으실 임원분들의 담당 분야가 여러 개라면 그 기간 이상의 시간들이 소요된다.

오늘도 코치들에게서 미디어 트레이닝을 준비하고 있는 느낌을 들었지만, 거의 매번 비슷한 느낌을 받게 되는 게 재미있다.

미디어 트레이닝을 준비하기 시작하는 초기에는 클라이언트에게 전달받은 수많은 자료들과 우리 코치들이 입수한 여러 정보들을 하나 하나 책상 위에 올려 놓고 꼭꼭 씹어 소화를 하는 데 시간을 투자한다. 비밀준수계약서에 일일이 서명을 하고 들여다 보기 때문에 항상 조용한 스터디가 진행된다.

이 시기에 가지게 되는 느낌은…

열에 여덟 아홉은 이렇다. 이 세상 어느 기업이나 조직도 논란에서 자유로울 수 없다는 사실을 되새기지만…계속 스터디간에 흘러 나오는 혼잣말이 그렇다.

준비의 중반에 들어서서는 클라이언트에게 심화 브리핑을 받고 일반적인 대응 논리들을 접수하고, 검증하게 되는데 이 시기가 되면 한 절반 정도 클라이언트를 이해하게 된다. 왜 그런 논란들이 일어날 수 밖에 없고, 그에 대한 클라이언트 기업이나 조직의 개선 및 대응 활동들이 이해되기 때문이다.

이 시기에는 보통 이런 느낌이 된다…

하지만 완전히 개운하지는 않다. 아무리 그렇다손 치더라도…하는 느낌이 아래에 깔리기 마련이다.

최종 준비기간 동안에는 완전한 하나의 그림이 형성되고 논란의 양측 논리를 분석하고 저울에 올려다 놓고 들여다보는 기간이다. 이 기간이 되면 거의 클라이언트 수준 또는 그 이상의 균형적인 이슈 파악을 완료한 상태가 된다.

이 시기가 되면 비로소 이렇게 느껴진다.

클라이언트의 지금이 이해가 되는 단계가 된 거다. 논란 하나 하나를 클라이언트는 너무 잘 알고 있고, 그 직접 당사자로서 엄청난 고민을 해왔다는 사실을 인정하게 되는 거다. 그리고는 특별한 해답이 없기 때문에 이런 논란이 계속 존재한다는 사실도 인정하게 된다.

막상 미디어 트레이닝 당일에 임원분들과 이야기를 나누다 보면 ‘회사를 위해 정말 고생들이 많으시다’라는 느낌을 더하게 된다. 회사를 위해 개인을 버리고 질문에 답하시고, 논리를 제시하시고, 설득을 시도하시는 임원분들의 열정에 놀라고 결국 박수를 드리게 된다.

점심 식사 이후 커피를 마시면서 이런 저런 이야기를 하면서 재미있는 한마디를 더했다.

그렇다. 들어가보거나 들여다보지 못하면 말하기 힘든 부분들이라 그렇다.

회사에게 치명적인 이슈가 있다 치자. 위기의 속성상 통제 가능한 부분은 거의 없다. 국회의원들의 입을 막아낼 수도 없고, 그 의원들의 압력에 못 이겨 억지춘향으로라도 조사를 벌이는 검찰의 뒷덜미를 낚아 챌 수도 없다.

경찰이나 국세청 사람들을 온몸으로 막아 낸다 해도 위기는 그냥 그대로 커만 간다. 기자들의 키보드 자판을 하나 하나 해킹할 수 없으며, 신문이나 TV에서 연이어 나오는 기사 보도들을 보지 말라 일반 국민들의 눈을 멀게 할 수도 없는 것 아닌가?

어느 하나 통제할 수 없다. 심지어 회사내부 직원들의 입 조차 완벽하게 막을 수 없다.

이상과 같은 빅 마우스(big mouth)들의 이야기를 듣고 2차적으로 다가오는 많은 커뮤니케이션 수요들은 또 어쩔 건가? 평소에 자랑하던 자사의 기업 블로그에 달린 욕설과 실망의 댓글들은 어쩔 건가? 선진적인 시도라 박수를 받던 트위터에서는 또 무슨 말을 해야 하나? 친한 팔로워들에게는 어떤 메시지가 필요할까? 홈페이지는 게시판이 폐쇄형이라 일단 안심인가? 회사로 빗발치는 항의전화들은 어떻게 할 것이고, 여러 이메일 상담라인으로 들어오는 비판과 문의들은 어찌해야 하나?

기업의 위기관리에 있어서 홍보담당그룹은 주로 언론에만 관심을 가지게 마련이다. 일부 홍보담당자들은 그 외의 커뮤니케이션 관리는 우리 홍보조직의 담당이 아니라 분리해 생각하기도 한다. 왜 출입기자들의 문의에도 하루가 벅찬 우리가 블로그나 홈페이지 그리고 정부측의 문의에 응해야 하나 하는 거다. 현실적으로 이런 반응은 당연하다.

홍보부문에서는 어떻게든 기사화를 막아야 한다 생각한다. 보도를 내려야 우리가 산다는 전투의식을 가지곤 한다. 기사를 막고, 보도를 내리고, 표현을 완화하고, 접근차단을 실행하면서 ‘우리는 열심히 회사를 위해 위기관리를 하고 있다’ 생각한다.

이러한 중대한 위기시에 대중매체의 언로를 막는 것이 유효할까? (물론 완벽하게 그들의 언로를 차단할 수 만 있다면 스스로 자랑스럽기는 하겠다) 70-80년대 같으면 모르지만 지금은 아니지 않나. 이 사실을 모든 홍보담당자들은 알고 있다. 하지만, 홍보담당자들이 할 수 있는, 좀더 정확하게 말해 시도 가능한 대응 활동이 이것 밖에 없다 하는 생각이 지배적이다. 때문에 별 효과가 없다는 것을 알면서도 그냥 실행(시도)을 하는 게 현실이다.

기사를 빼거나 보도를 내리는 데에만 노력을 기울이지 말자. 미디어에게(to media) 이야기 하지 말고, 미디어를 통해(through media) 오디언스와 이야기 하자. 좀더 알기 쉽게 이야기 하자면, 미디어에게 우리의 논리가 먹히게 하자. 주요 빅 마우스들의 일방적인 주장이나 의혹제기 등에 맞설 수 있는 우리들의 메시지와 논리들을 빨리 개발해서 SOV를 극대화 하자.

기사나 보도가 나오는 것을 두려워 하기 보다는, 우리들의 목소리가 더 많이 반영되지 않는 것을 아쉬워 하자. 기자들을 만날 때도 위기시에 그들이 끄덕일 수 있는 논리적 설명을 가지고 만나는 게 맞다. 기자들을 이해시키고 그들에게 신뢰를 받을 수 있는 메시지들이 무엇인지 고민해야 좀더 성공적인 위기관리가 가능하다는 이야기다.

막으려 말자. 빼려하지 말자. 노력과 그 시간투자 대신 논리개발과 지원 가능한 근거들을 충분하게 확보하자. 그리고 기자들을 만나서 우리의 메시지들을 전달하고 그들에게 흡수시키자.

• 아무리 생각하고
  논의를 해도 그런 메시지나 논리가 부재하다면?
• 우리는 그러고 싶지만 (그럴 능력도 있지만) 윗분들이 그냥 그 이전 실행만을 선호하신다면?
• 우리는 그렇게 하지만 그 결과를 아무도 사주지 않는다면?

그러면 어쩔 수 없다 그냥 그 이전 그 방식으로 하자. 그 대신 그 방식만이 전부는 아니라는 것은 인정하자. 스스로 전문가라면 그러자.

P.S. 위 포스팅을 써 놓고 읽게 된 중앙일보 김태진 차장의 블로그 포스팅. 김차장의 지적이 100% 현실은 아니겠지만, 해당 회사가 깊이 새겨 들을 만은 하다.

[이하 참고 포스팅: 김태진의 아우토반을 꿈꾸며]

현대차에서 ‘전략’이라는 것을 잘못 입에 올리면 화를 입습니다. 그러다 보니 모두 자기 해당 본부의 할 일만 하면 된다는 식입니다. 회사 전체적인 장기 발전이나 브랜드 전략, 이미지나 여론이 어떻게 흘러가는 지에 대해선 서로 못 본체 하는 경우가 많습니다. 홍보 전략도 마찬가집니다. 이런 가격 올리기의 문제점을 지적하는 언론 보도를 막으면 잘하는 것이고 이런 내용이 언론에 소개되면 홍보실은 말 그대로 초죽음이 됩니다. 점점 가격 인상에 저항하는 소비자가 늘고 있다는 여론을 경영회의에 보고해 논의를 하고 현대차의 따뜻한 안방 역할을 해주는 국내 소비자들의 등을 어루만지는 홍보전략은 찾아 보기 어렵지요. 오로지 ‘국민기업인 현대차가 잘 돼야 한다’는 90년대 기아차의 논리를 폅니다.

하지만 방송이 나간 후 네티즌들은 “낚시로 잡기도 힘든 참돔을 낚시 초보인 김종국이 단 번에 잡은 것은 말이 안된다”며 “그 정도 크기의 참돔이라면 프로 낚시꾼들도 수분간 사투를 벌어야하는데 한방에 잡아내다니 믿을 수 없다”고 주장했다. 더 나아가 네티즌들은 동영상 캡처 확대 사진을 게시판 등에 올려 “낚시 바늘의 방향을 보니 참돔이 바늘을 문 것이 아니라 끼운 것 같다”는 의혹도 제기했다. 이에대해 ‘패떴’ 제작진은 “설정은 없다. 대응할 가치가 없다”고 해명해 잠잠해지는 듯했다. [이뉴스투데이]

그는 “대한늬우스 광고에 2억원이 들었고, 광고기간도 한달 밖에 되지 않는다.”며 “뉴스가 아니고 광고인데, 좀더 가볍게 생각해 주었으면
한다.”고 덧붙였다.[노컷뉴스]

처음부터 가볍게 생각했던게 패착이었던거 아닌가?

2억이라는 광고비를 어떻게 적다 할 수 있는가? 외국기업의 경우 1년치 PR대행비용도 2억이 안되는 곳들이 많다.

왜?라는 질문을 하지 않을 수가 없다.

왜? 가만있는 것 보다 못한 커뮤니케이션을 억지로 해서 먹지 않아도 될 욕을 먹고, 받지 않아도 될 비판을 받았는가 이거다. 왜 2억이라는 국민의 세금을 들이는데 있어서 그렇게 가볍게만 생각을 했냐 이거다. 우리국민이 개그에 굶주린 국민도 아닌데 왜 극장에서 시대착오적이라 비판을 받을 만한 대한 늬우스 형식으로 철지난 개그 커뮤니케이션을 해야만 했냐 이거다.

그리고 왜?

처음부터 빨리 상황파악을 하고 포지션을 지금과 같이 ‘대한 늬우스가 사회적으로 피해를 많이 주고, 여러 사람들에게 정신적 영향을 많이 준다면 내릴 수도 있다’고 가져가지 않았나? 왜 자신들의 평가가 다르고 만족스럽다 했었나 말이다.

왜? 이렇게 상황파악도 늦고, 포지션도 불완전하고, 논리도 없냐는 거다.

정말 안타깝지 않을수가 없다…

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