Communications as Ikor

대변인 훈련(spokesperson training)을 진행할 때 대변인의 답변 스킬을 일부 또는 상당 부분 무력화 시키려는 기자(질문자)의 질문 스킬을 정리해 본다.

답변자인 대변인 입장에서는 기자의 민감한 질문에 대한 닷징을 연습하는 기회가 된다. 이 정도 공격적인 질문에 대응해 최대한 부드럽게 답변을 피하며 넘어가는 연습을 하는 것이다.

일반적으로 이 정도의 질문 스킬을 받아 쳐낼 수 있으려면, 기본적 대변인 역량과 스킬은 이미 갖추고 있어야 한다. 기본이 부족하면, 이런 식의 질문 스킬에 대응하는 대변인은 대부분 감정 통제가 잘 안되고, 이어 의식의 마비를 경험한다. 실수는 물론이다.

[이하는 훈련용 예시입니다. 감정적으로 받아들이지 마시길…]

꼬리 물기 질문 기법

방금 전 oooo 라고 말씀하셨는데요. 그 부분에 대해 좀 더 구체적으로 말씀해 주시죠?

그 부분을 제가 xxxxxx(기자 의도 대로 해석)라고 해석해도 될까요?

그게 아니라면 좀 더 확실하게 말씀해 주셨으면 좋겠는데요?

자꾸 말씀을 피하신다는 느낌이 있어서 오히려 기자가 무언가 있다는 느낌을 받게 되는데요. 정확하게 말씀하시지 못하시는 이유라도 있나요?

아까 ooooo (민감할 수 있는 부분) 라고 말씀해 주셨는데요. 그 부분을 다시 짧게 한두 문장으로 다시 말씀해 주시면 좋겠습니다.

아니 아니. 첫 번째 하신 말씀 하고 좀 다른 것 같은데요. 첫 번째 그대로 다시 한 번만 부탁드립니다.

감정 자극 질문 기법

좀 더 구체적으로 말씀해 주실 수 없을까요? 제가 일단 이해가 잘 안돼서요. 죄송합니다.

구체적으로 관련 건에 대해서 잘 모르시는 것 같다는 느낌이 듭니다. 죄송합니다. 진짜 잘 모르시는 건가요?

답변하시는 분께서 사실 그 부분에 대해서는 가장 잘 알고 계셔야 하는 포지션이라고 생각하는데요. 그 부분에 대해 잘 아시지 못한다는 건 저희가 어떻게 해석해야 할까요?

(회장이나 대표이사의) 선언 같은 것들이 외부에서 볼 때는 상당히 피상적이고 광고 홍보성 슬로건이라는 느낌이 있는데요. 제가 볼 때 내부적으로도 그와 관련해서 구체적인 실행 방안은 마련되어 있지 않다. 그렇게 봐도 되지 않을까요?

저는 이해합니다. 임원께서 말씀하시기에 좀 부담 될 수도 있는 질문이라는 것 압니다. 그렇지만 좀 뭔가는 말씀해 주셔야지…그냥 이렇게 얼버무리시면. 좀. 간단하게 좀 말씀해 주시죠.

제가 잘 모르신다고 하시니 궁금한데요. 그러면 누구에게 가서 그 질문을 물어야 할까요?

반복 답변 차단 기법

자꾸 비슷한 말씀을 반복하시는데요. 좀 다른 말씀 좀 부탁드립니다.

네, 그 ooooo부분에 대해서는 충분히 알겠고요. 제가 드린 질문에 정확한 답변을 좀 부탁드립니다.

아까 하신 말씀이 자꾸 반복돼 가지고요. 시간도 없고요. 죄송하지만. 다른 메시지 하나만 부탁드립니다.

그쪽은 이미 제가 취재를 했고요. 그쪽도 잘 모르는 것 같아서 연락드린 거거든요. 여기서 말씀 못해주시면 저희는 난감합니다.

제가 그러면 기사에 임원님 성함 넣고 ooooooo이라는 말만 반복했다고 써넣어도 될까요? 괜찮으세요?

약간 성의가 없으시다. 이런 생각이 드네요. 어떻게 생각하세요?

제가 볼 때는 답변하셔도 사실 별 큰 문제는 없을 것 같아 보이는데요. 그 답변을 어려워하시는 진짜 이유가 뭔가요?

위에서 관련해서는 언급을 하지 마라 뭐 이런 내부 기류가 있는 건가요 혹시?

실언 유도 및 으름장 놓기 기법 (주로 M&A 관련)

자꾸 그렇게 답변하시면 저희 쪽에서는 그냥 씁니다. 그래도 괜찮으시겠어요?

사실관계 정도는 확인해 주셔야 하는 거 아닌가요?

예다 아니다 정도도 힘드시겠어요?

계획이 아주 없는 것은 아니시죠?

계획이 전혀 없다고 써도 될까요?

그러면 의향은 있으신 거죠? 뭐 그냥 의향 정도니까…

정말 그렇게 없다 아니다 말씀하시고 나서 진짜 그런 일이 발생하면 어떻게 책임 지실 건가요?

일단 저도 시장에서 취재한 게 있으니 쓰긴 쓸 건데요. 그거에 대해 쓰고 나면 혹시 소송하실 건가요? 그냥 궁금해서 여쭙는 겁니다. 🙂

뭘 쓴다는 걸 미리 알려드릴 수는 없고요. 회사 대응 원칙을 그냥 확인해 보는 겁니다.

소송하시겠다는 거죠 그럼? 그렇게 써도 되죠?

대변인 훈련을 할 때 질문자(기자) 역할을 하는 컨설턴트가 상당히 반복적으로 이런 방식으로 질문들을 이어 던진다. 그로기 상태에서도 핵심 메시지를 얼마나 잘 반복하는가를 연습하기 위해 이런 이상한 질문 방식을 쓴다. 그렇게 대변인들은 훈련받는다.

OOO코리아 측은 “모든 작업이 수작업으로 이뤄지고 로고를 일일이 손으로 박아야 하는데, 작업을 하던 장인이 실수를 한 것 같다”며 “본사에 문제점을 보고하고 검수절차를 철저히 하도록 조치했다”고 밝혔다. [조선일보]

이에 대해 OOO 측은 “로고의 스펠링 하나하나를 손으로 붙이다 보니 일어난 극히 보기 드문 실수“라고 해명했다. [부산일보]

위기가 발생하면 항상 기자들은 질문한다. (기자는 원래 질문하는 사람들이다) 항상 그 질문의 핵심에는 ‘원인’부분이 있게 마련이다. 왜?라는 질문에 홍보담당자는 항상 답변을 해야 한다.

문제는 대부분의 경우 기자와 대화를 할 그 시기에 원인이 정확하게 규명되는 경우는 극히 드물다는 것. 그 원인이 규명될 때까지 기자는 기사를 기다려 주지 않는다.

따라서 기자는 원인에 대한 최소한의 단서라도 건지기를 원한다. 당연히 이 부분에 대한 취재가 심도 있게 진행된다. 여기에서 문제는 홍보담당자의 공식적인 대응 메시지다.

위기시 홍보담당자는 절대로, 1%도 추측하면 안 된다. 99.999%가 확실해 보여도 추측하면 회사의 공식 메시지로는 위험한 경우들이 대부분이다. (위험하지는 않더라도 전략적이지 못하다)

‘추측하지 말라’는 주문에 대해 평시에 대부분의 홍보담당자들은 ‘아주 당연한 하나 마나 한 이야기’로 생각하고 고개를 끄덕이지 조차 않는 경우들이 많은데, 실제 위기가 발생하면 생각보다는 훨씬 더 많은 수가 바로 ‘추측해 답변을 한다’

기자들은 추측할 수 있다. 하지만, 기업을 대표하는 홍보담당자는 추측할 수 없다. 특히나 메시지에서 추측하는 표현이나 내용은 더더욱 금물이다.

• …아닌가 한다
• ….일 것이다.
• …일 수도 있다.
• …가 아니면 뭐겠는가?
• …일 가능성이 농후하다.
• …이라고 볼 수 있겠다.
• …라고 보고는 있는데, 아직 조사 중이다.
• 좀 더 검토해 봐야 하겠지만…
• 정확하게 말씀 드리기에는 아직 좀 그런데…
• 정확한 것은 아니지만…
• 확실하게 말씀드릴 수 있는 것은 없는데…
• 이렇게 말씀 드리는 게 정확한지는 제가 잘 모르겠습니다만…
• 제가 보기에는…
• 지금까지로는…

이런 표현들 앞뒤에 붙는 모든 정보들은 추측이다. 따라서 홍보담당자들은 이런 표현들 각각을 조심해서 위기시 커뮤니케이션 해야 한다. 더구나 추측을 기반으로 하는 메시지를 확신(!)에 차서 애드립하는 경우는 더더욱 최악이다. (홍보담당자의 확신에 찬 (추측성) 주장을 철석같이 믿고 기사화 했다가 그렇지 않다는 것이 드러난 이후 광분해 항의 전화를 걸어오는 기자들을 상상해 보자!)

정치인들은 이런 추측형 표현을 활용해 화두를 띄우기도 하지만, 우리들은 다르다. 조심하자.

글로벌 기업들에게 주는 토요타의 선물

정용민 대표
/ 스트래티지샐러드

세계 자동차 사상 최대의 리콜. 토요타 자동차가 2010년 얻은 가장 큰 오명이다. 이 하나의 위기 케이스를 바라보는
기업들의 자세들은 제 각기 다른 듯 하다. 그러나 지금 가장 중요한 것은 비판이 아니라 반면교사다. 특히 글로벌 기업을 지향하는 많은 한국 기업들이 이번 토요타 케이스에서 가장 빨리 벤치마킹 해야 하는 부분은
바로 ‘글로벌 위기관리 프로세스와 시스템’이다.

특히 지금까지 내수에 집중했음에도 국내에서의 위기관리 조차 익숙지 않은 한국의 기업들이 글로벌로 시장을 확대하면서
나타나는 위기관리 역량 부재 현상에도 주목할 필요가 있다. 토요타의 경우에는 글로벌 시장을 개척한지
오십여 년이 지났음에도, 글로벌 차원 위기에 대응하는 방식에 있어 낯섦과 실수들을 경험했다. 이 낯섦과 실수들을 반면교사 삼아 글로벌 비즈니스 시작 단계에 있는 한국 기업들은 하루 빨리 위기관리 시스템을
글로벌화 하는데 관심을 가져야 할 것이다.

글로벌 위기관리 시스템 구축에 있어 이번 토요타 케이스가 한국의 글로벌 기업들에게 던지는 질문들은 다음과 같다. 돈 주고도 살 수 없는 선물들이 아닐까 한다. “자~글로벌을 지향하는 한국 기업들이여…!”

글로벌
위기가 발생하면 상황 관리와 커뮤니케이션 관리의 주도권 또는 오너십을 어떻게 분배 할 것인가?

국내에서
발생한 위기라면 문제가 없겠지만, 시차가 다르고 이해관계자들과 문화가 다른 시장들에서 동시에 발생한
위기는 누가 주도해야 하는가 하는 질문에 답이 필요하다. 많은 지사들과 더 많은 에이전시들에게 무조건
본사의 일방적 지시에만 따르라 한다고 해결 되지는 않을 테니.

글로벌
위기관리 위원회의 경우 본사에서 누가 어떤 방식으로 실시간 통합해 관리 할 것인가?

현재 세계
각국의 위기 요소들이 실시간으로 본사에 보고되고는 있는가? 정기적으로 글로벌 위기 요소들에 대한 충분한
검토와 대응 의사결정이 가능한 미팅이 존재하고 있나? 아니라면 혹시 위기 이전에 이를 위한 시스템이
구축 가능할까? 일단 누가 글로벌 위기 관리 위원회를 리드할 것 인가라도 고민해 보자.

글로벌
차원의 위기가 발생하면 누가 앞에 나서 커뮤니케이션 할 것인가?

글로벌 위기에 도요다 아키오
처럼 본사 CEO가 직접 나설 수 있나? 아니면 로컬 CEO들을 현지에서 대변인으로 각자 활용할 것인가? 그들이 의회에
나가 공격적인 질문을 받아 낼 수 있나? 해외 거래처나 현지 소비자들 그리고 호전적 현지 언론들과 커뮤니케이션
하는데 있어 주저하지 않을 수 있나? 만약 역량을 사전에 확보해야 한다면 그들을 누가 어떤 방식으로
로컬 상황에 맞게 트레이닝 또는 코칭 할 것인가 생각 해보자.

위기
커뮤니케이션의 하나로 글로벌 시장에서 사과 해야 한다면 어느 시장부터 어떤 순서로 각각 누가 진행할 것인가?

단순히
최대 시장에서 최소 시장 순으로 사과를 진행 할 것인가? 1-2위 시장과 본국 시장에서의 사과 커뮤니케이션으로
가늠할 것인가? 소외된 다른 중소규모의 시장에서는 누가 어떻게 커뮤니케이션을 실행해야 하며, 어떻게 그들의 불만을 적절히 관리해야 할 것인가 연구해 보자.

각
국가마다 커뮤니케이션 방식과 문화가 다르고 전략에도 차이가 있어야 하는데 이 모든 차이들을 어떻게 현지화 하면서도 통합적으로 관리할 것인가?

사내에 지역 전문가들을 보유하고 있는가? 각 국가에서 사업을
실행하고 있는 팀들이 얼마나 사전에 현지화되어 있는가? 그 지역에서 누가 위기관리 전략을 구상하고 커뮤니케이션하며
본사와 긴밀한 관계를 맺어 통합적 위기관리를 실행할 사람인가 한번 돌아보자.

현지
시장의 경영진들은 위기시 어떤 역할을 각각 담당해야 할까?

세부적으로 어떤 역할을 해야 하나? 그들은 모두 위기시 그들의 역할에 대해 정확하게 인지하고 있나? 그들
각각이 위기관리에 필요한 역량과 경험들을 보유하고 있는가? 토요타 북미 판매법인 COO 짐 렌츠(Jim Lentz) 같은 준비된 경영진을 벤치마킹
하라. 위기시 덜 준비된
일부의 사소한 잘못과 실수가 글로벌 차원에서 큰 부메랑이 되어 돌아오지는 않을까 경계하자.

해외
의회청문회 (특히 미국 상하원)에 대한 대응과 최고위 경영진의
준비는 어떻게 할 것인가?

최고경영진이 상징적으로라도 해외 의회 청문회에 참석해야 하는 사태가
온다면 과연 어떻게 할 것인가? 그들이 해당 국가에서 도요다 아키오 같이 의회를 대상으로 전략적 커뮤니케이션을
진행 할 수 있을까? 만약 CEO의 활용이 기술적으로 불가능하다
판단된다면 어떤 논리와 예비 플랜이 존재하는가? 그리고 대체 인사는 과연 누가될 수 있나 궁리해보자.

주요
시장에서만 에이전시 도움을 받아야 할 것인가? 아니면 글로벌 차원에서 단수 및 복수 에이전시들로부터
도움을 획득해야 하는가?

토요타의 경우 미국내 로비와 위기관리 커뮤니케이션 회사를 적극 활용했다. 수개의 광고대행사를 글로벌 각국에서 위기시 활용하고 있다. 우리는
어떤 원칙을 가지고 에이전시들과 글로벌 차원의 위기 관리 커뮤니케이션을 진행할 것인가? 기존 에이전시들과의
통합적 활용은 어떻게 진행해 나갈 것인가 검토 해 보자.

소셜미디어
커뮤니케이션에 있어 어떤 언어로 진행 해야 하는가? 다국어로 모든 글로벌 자산을 통합적으로 운용해야
할까?

토요타의 경우 다국어로 유투브 동영상을 제작해 공유하고 있다. 물론 트위터, 유투브, 페이스북
등을 활용한 활발한 소셜미디어 커뮤니케이션은 이번 토요타 위기관리의 핵심이었다. 과연 우리의 소셜미디어
자산(assets)은 글로벌 위기 극복을 위해 적절한 수준과 품질인가 한번 진단해 보자. 세부 액션 플랜은 그 다음이어도 된다. 절대 위기시 소셜미디어를
침묵하게 하지 말자.

글로벌
위기시 각 현지 지원을 위한 위기관리 특별 예산의 생성과 배분 프로세스 그리고 확정에 대한 속도는 어떻게 확보 할까?

현실적 이야기가 가장 중요한 이야기다. 예산을 누가 어떻게
얼마나 확보해서 얼마나 빨리 집행 할 수 있을까? 예산이 없으면 위기관리도 없다. 글로벌 차원과 시스템 관점에서 미리 확정하고 준비해 보는 것이 낫지 않을까?

우리 기업들로부터는 이상과 같은 현실적이고 중요한 질문들에 대한 자신 있는 답변이 도출될 필요가 있고, 그에 대한 실행 가능한 대안들이 수립되어야 한다. 이제 비판만 말고
우리에게 필요한 것을 실행해보자. 그래야 한국의 글로벌 기업들이 토요타 보다 더 나아질 수 있다. 이번 케이스가 토요타가 우리 기업들에게 주는 선물이라는 진짜 이유가 여기에 있다.

서울 그랜드 세일’은 사실상 서울이 아니라 대한민국을 세계에 알리는 일입니다. 해외홍보에 전문성을 가진 관광공사는 적극적으로 참여하고 결과에 책임지는 모습을 보여야 합니다. 그런데 공사 관계자는 심지어 “우리가 할 일이 얼마나 많은데 그런 일(서울 그랜드 세일)까지 신경 써야 하느냐”고 목소리를 높이기도 했습니다. 물론 가장 큰 책임은 행사를 주최한 서울시입니다. 보란 듯 ‘판’만 벌여 놨을 뿐 공공기관끼리 협력도 이끌어 내지 못한 것이죠. [동아일보]

인터뷰를 하고 나서 기자가 이렇게 홍보담당자에게 물었다 치자.

“지금 하신 말씀 그대로 내일 기사화합니다. 괜찮으시겠지요?”

이때 홍보담당자가 불안하면 이미 인터뷰는 어느 정도 실패한 인터뷰인 거다. ‘아차…그 부분은 좀 그런데…’하면 끝이란 거다. (사람이 살다 보면 이런 말도 할 수 있고 그런 거지 그런 식은 아니다.)

“아휴…맘대로 쓰세요. 저 안 무섭습니다.”
“방금 전 제가 한말은 조금 그러니까 빼주시지요”
“제가 언제 인터뷰 했습니까? 전 인터뷰 한적 없습니다.”
“아니 내일 기사 쓴다고 하면서 협박하는 겁니까? 정말 기분 그렇네…”
“제가 뭐 못할 말 했습니까?”
“쓰세요. 저도 가만히 있지 않을 겁니다.”
“뭐…그리 큰 문제 있던 부분들이 있었던 건 아니죠?”
“뭐가…쓸게 있다고 그러세요. 좀 봐주십시오.”

뭐…이런 식으로 마지막 답변을 하거나 생각을 하면서 두 주먹 불끈 쥐면 이미 문제인 거다.

더 큰 문제는?

자신은 인터뷰 잘했다고 생각했는데 그 다음날 아침 기사를 보고 나서 깜짝 놀라는 사람이다. 회사 나가기 싫어지는 기사 아닌가? 그래서 조심하라는 거다.

사상자들이 필수 안전장구를 거의 갖추지 않고 시험을 한 것으로 드러남에 따라 이번 사고는 규정위반에 따라 피해 규모가 더 커졌다는 비판이 제기되고 있다.

하지만 군 관계자는 “규정대로 방탄복과 방탄모를 착용했더라도 이번처럼 대구경 폭발사고에는 큰 도움이 되지 않았을 것”이라며 “현재 착용하는 방탄복 등은 7.62㎜ 등 소구경용에만 효과가 있다”고 말했다.

이 언급은 규정대로 방탄복 등을 착용했다 하더라도 이번처럼 대구경 폭발이 일어날 경우에는 무용지물이 될 수 있다는 의미로, ADD나 군에서 이 같은 사실을 알고도 제대로 된 안전규정을
만들지 않았다는 의혹이 일고 있다. [연합뉴스]

참 답이 없는 답변이다. 기자들이 군관계자에게 what if를 묻지는 않았을 텐데…그 관계자는 what if에 대하여 이야기했다. 군측에 전혀 도움이 되거나 유리한 논리나 사실이 아닌데도 what if 답변을 했다.

…했었다면
…했더라도
…하지 않았었더라면
…하지 않았더라도
….만약…

민감한 시기에는 절대 피해야 하는 표현들이다. 필요 없으면 말하지 말라는 거다.

(한 건물안에 OOOOO를 두 곳을 내줬는데 그래도 되나요?”)

“똑같은 브랜드를 두개 내줄 수가 없죠. 어디가 그렇죠?” 그게 한 건물내에 두개가 나갔다고 하면 양해없이 나가지는 않았을 텐데요, 양해없이 나갔나요?”

하지만, 회사측은 20일 기자와 만나 4층 점주가 1층으로 가지 않겠다고 해서 1층에 점포를 내준 것이라고 해명했습니다. [Wow TV News]

이 보도만을 봐서는 확실한 전후 관계를 파악하기 힘들지만, 답변 내용만을 보아서는 최초 인터뷰 답변자가 기자의 질문 의도와 상황파악에 실패한 것이 아닌가 한다.

위기시 미디어와 커뮤니케이션에 있어서 가장 자주 실수를 범하는 부분들 중 하나가 이렇게 추측을 기반으로 답변 하는 케이스다. (거의 99% 그런 실수들을 범한다.) 더욱 정확하게 말해서는 답변하는 사람들 누구나 ‘사실과 추측간에 구별’이 없는 듯 하다.

“똑같은 브랜드를 두개 내줄 수가 없죠. 어디가 그렇죠?”

==> 원칙을 이야기 하는 것 같지만, 사실 확인 이전에 원칙을 이야기하는 것은 피상적으로 들리게 마련이다. 항상 원칙을 강조하기 위해서는 사실을 완전하게 파악한 뒤거나, 사실 파악이 안되었을 경우에는 원칙과 함께 확인 결과에 따른 처리 원칙까지 함께 언급해야 한다. 원칙은 확신에 근거한다.
 
“그게 한 건물내에 두개가 나갔다고 하면 양해없이 나가지는 않았을 텐데요, 양해없이 나갔나요?”

==> 이 또한 사실 확인 없이 추측에 의한 가정이다. ‘…한다면…했을 텐데요.’ 이런 추측에 의한 표현은 공식적으로는 있을 수 없다.

일단 기자가 이상과 같은 질문을 했다면, 사실관계를 파악한 후에 정확한 답변을 정리 해 추후 커뮤니케이션해야 한다고 교과서에 나와있다. 그렇지만, 이 케이스에서는 기자가 해당 점포의 위치같은 사실 파악에 필요한 정보를 제공하지 않고 함정을 깔고 질문 한 게 주요했던 것 같다. 그러니 당연히 담당자가 원칙에 대해서 이야기하고, 추측을 기반으로 정확하지 않은 답변을 한 것 같다.

추후에 미팅을 통해 좀더 정확한 해당 점포 관계를 확인 후 해명 했지만, 답변에 대해서는 앞의 추측 부분만 편집되어 나갔다.

인터뷰를 하신분께서는 매우 억울하고 답답하겠지만, 위기시 언론이란 항상 그렇다. 언론에게 스스로 바뀌라 요청하기는 현실상 불가능하다. 우리가 바뀌는 수 밖에 없다. 답이 안나오는 답변이 그나마 정답일꺼다. 추측하지 말고 말이다.


P.S. 해당 보도의 앵글이나 깊이, 형식 그리고 편집의도를 보면 어느정도 답이 나온다. 서로 윈윈하면서 잘 해결될 수 있기를 빈다.