Communications as Ikor

위기관리가 안되는 이유?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희가 내부적으로 위기관리 워크샵을 해서 기존 저희 위기 사례들을 하나 하나 살펴보는 시간을 가졌습니다. 컨설턴트께서 각 위기관리가 잘 되지 않았던 이유에 대해 주로 고민하라 해서 그렇게 해 보았고, 다양한 이유가 취합되었습니다. 그 다음엔 뭘 해야 하지요?”

[컨설턴트의 답변]

멋진 시도를 하셨습니다. 이전 자사에서 발생된 위기 사례들을 살펴보면서 그 각각에 있어 위기관리가 잘 되지 않은 이유에 주목해 보셨다고 하니 더욱 멋집니다. 좀더 들여다보면 그 이유들을 유형별로 재 구분하실 수도 있을 것입니다.

일반적으로 특정 위기가 사전에 발견 또는 방지되지 않았던 이유는 크게 나누어 몇가지로 꼽을 수 있습니다. 제일 많은 이유가 ‘평소 자사 위기 유형에 대한 관심의 부재’입니다. 해당 위기를 인식하고는 있었지만 위기 요소를 없애거나 개선하지 못했던 이유로 ‘예산의 과중함’, ‘내부 의지 결여’, ‘경쟁적 관행으로 인한 포기 불가’, ‘실무자들에 의한 방치’, ‘개선 필요성 내부 공유 부재’ 등 다양한 이유가 도출될 수 있습니다.

예를 들어 특정 문제가 발생될 수 있다고 내부 임직원 대부분이 예상하는 위기라고 해도, 그 문제를 해결하려면 수 백 억원의 비용이 드는 경우에는 예산의 과중함이 위기관리 실패의 직접적 원인이 될 수 있습니다.

그렇다면, 그 이후에는 해당 문제가 심각한 위기 형태로 발생되지 않게 하기 위한 차선책을 도출해야 할 것입니다. 일부에서는 아예 위기 발생을 염두에 두고 사후 데미지 컨트롤 할 수 있는 방안도 강구해야 합니다. 그러다 보면 해당 위기는 관리 가능한 영역으로 상당부분 편입되게 됩니다. 다른 유형들도 그 각각의 솔루션을 찾아 최대한 관리 가능 영역으로 편입시켜 나가는 노력이 필요합니다.

사후에 위기관리가 잘 되지 않았던 이유에 대해서도 살펴보아야 합니다. 일반적으로 보면, ‘경영진의 위기관리 리더십 부족’, ‘내부 사일로로 인한 정보공유 부실’, ‘의사결정 경험 부족’, ‘실행 역량 부족’, ‘잘못된 의사결정’, ‘내부 의지 부족’, ‘예산 및 시스템 부족’ 등의 이유가 도출될 수 있습니다.

이러한 사후 실패 원인의 경우 VIP가 정확한 의지만 가진다면, 위기관리팀의 조직과 교육, 훈련, 시뮬레이션 경험 제공 등을 통해 상당부분 개선 가능하다는 특징이 있습니다. 사전 실패 원인들이 제대로 개선되어진다는 전제하에서 전체적인 위기관리 역량은 강화될 것입니다.

내부 워크샵을 통해 지난 실패의 원인들을 꼽아보고, 이를 유형화해서 개선하기 위한 솔루션을 찾는 노력은 그래서 아주 중요합니다. 병원에서 의사가 환자의 몸을 다각도로 진단해 병의 원인을 세부적으로 찾아내는 것과 같은 의미입니다. 이후 그에 필요한 치료를 진행하면 병은 이내 치유되고 건강한 몸을 되찾을 수 있습니다.

반면, 상당수 기업에서는 위기관리가 잘 되지 않은 이유를 막연하게 생각합니다. ‘자사 임직원들에게 위기관리 마인드가 없어서 그렇다’고 하거나, ‘(직원들이) 위기관리를 잘 몰라서 그렇다’고 하거나, ‘(직원들이) 위기관리를 못해서 걱정’이라 합니다. 그렇지 않습니다. 그렇게 대략적으로 간주해서는 적절한 솔루션을 찾아내기 어렵습니다. 임직원들에게 매번 위기관리 강의만 반복해 듣게 하는 기업이라면 이제는 좀 다른 생각을 할 필요가 있을 것입니다.

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무조건 들으라고요?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“최근 다른 기업들도 골치를 앓고 있지만, 직원 커뮤니케이션이 점점 핫 이슈가 되고 있는 것 같습니다. 다양한 경영 이슈에 대하여 MZ세대 직원들이 경영진을 대상으로 커뮤니케이션 하고 있는데, 그걸 받아들이는 경영진이 어려움을 겪네요. 그런데 무조건 들으라고요?”

[컨설턴트의 답변]

무조건이라는 단어는 이슈관리를 비롯 대부분의 경우 적절하지 않은 표현이지만, 직원 커뮤니케이션 분야에 있어서는 ‘무조건’이라는 단어를 사용할 수밖에 없을 것 같습니다. 여기에서 ‘무조건’이라는 의미는 직원들의 이야기를 듣기 이전에는 어떤 선입견이나 편견도 가지지 말고 열린 마음으로 시작하라는 뜻입니다.

직원 커뮤니케이션에 있어 경영진이 가장 경계해야 할 것이 바로 선입견이나 편견을 가지고 커뮤니케이션에 임하는 자세입니다. 요즘 젊은 직원들은 말이야…, MZ세대는 이렇다고 하던데…, 우리 때와는 정말 다른 것 같은데… 등과 같은 생각이 모두 경계해야 할 것들입니다. 일단 그런 생각을 하고 있다면 객관적인 듣기가 불가능해질 뿐 아니라, 그 이후 이해하기로 넘어가는 단계에서도 큰 장애를 겪게 되기 때문입니다.

우리는 흔히 공감하라는 말을 많이 합니다. 공감하기 위해서는 먼저 이해해야 합니다. 이해할 수 있어야 공감이 되기 때문이지요. 또 이해하기 위해서는 그 이전에 충분한 듣기가 선행되어야 합니다. 제대로 듣기 않고 서는 제대로 이해할 수 없습니다. 그래서 경영진의 듣기가 아주 중요하다 강조하는 것입니다.

직원들의 이야기를 듣기 싫어하고, 제대로 듣지 않고, 잘 못 듣기까지 하는 경우 직원 커뮤니케이션의 성공은커녕, 문제가 사내 이슈로 이어지게 됩니다. 최근 기업들이 직원 커뮤니케이션에 관심을 두는 이유는 직원들과의 커뮤니케이션 오류가 회사의 부정 이슈나 위기로까지 발화되는 여러 사례들이 나타났기 때문입니다. 직원 커뮤니케이션을 바로 이슈나 위기관리 관점에서 바라보게 된 것이지요.

직원들과 커뮤니케이션을 제대로 해야 불필요한 이슈나 위기가 발생되지 않는다고 경영진이 생각하기 시작한 것은 일견 고무적인 것입니다. 그러나 그 중 대부분은 ‘그럼 어떻게 해야 직원들과 잘 커뮤니케이션 할 수 있을 것인가?’를 두고 재차 고민을 하게 됩니다. 그에 대한 가장 현실적인 조언은 ‘제대로 듣기’ 또는 ‘무조건 듣기’라고 할 수 있겠습니다.

아무런 선입견이나 편견을 두지 말고 담담하게 직원들의 이야기를 들어 보아야 합니다. 경영진은 말을 줄이고, 직원들의 이야기를 늘려야 합니다. 직원들로 하여금 자유롭게 자신의 이야기를 할 수 있게 해야 합니다. 그 시종에 걸쳐 경영진은 세세하게 듣고 이해하려 노력해 보아야 합니다. 공감까지 가지 않더라도 직원들은 자신을 이해하려 노력하는 경영진의 모습을 보고 싶어 할 것입니다.

무조건 들어 보십시오. 듣고 듣고 또 듣다 보면 조만간 이해하게 됩니다. 정상적인 이야기라면 공감으로 이어지는 기간도 생각보다 짧을 수 있습니다. 직원들의 이야기가 이해되기 시작하면 그 때부터 경영진은 회사의 원칙을 찾아 기억하고, 직원들의 이야기에 적용시켜 보아야 합니다. 그렇게 되면 공감이 개인적 공감을 넘어 회사의 공감으로 까지 연결됩니다. 듣기, 이해하기, 공감하기라는 큰 흐름 속에 회사의 원칙은 아주 중요한 노(oar, 櫓)가 될 것입니다. 문제 해결의 방향과 속력을 정해주는 바로 그 노(櫓) 말입니다.

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왜 위기관리가 안되죠?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“새로 취임하신 회장님께서 전 계열사 사장들을 모아 놓고 위기관리에 힘쓰라는 지시를 하셨습니다. 그 이후로 계열사 각 사가 여러 노력을 하고 있습니다. 문제는 그 이후에도 계속 위기가 발생된다는 거지요. 전사적으로 이렇게 애를 쓰는데 왜 위기관리가 잘 안될까요?”

[컨설턴트의 답변]

일반적으로 위기관리가 잘되는 또는 잘 된다 스스로 평가하고 있는 기업이 생각하는 성공의 이유는 단순합니다. 반대로 잘 안 된다 또는 잘 안되고 있다고 스스로 평가하는 기업이 생각하는 잘 안되는 이유는 아주 다양합니다. 주된 이유들은 예산 부족, 전담 인력 부족, 전문성 부족, 사내 협조체계 부실, 위기관리 마인드 부재, 일선 인력들의 위기관리 역량 부족, 의사결정 구조의 난맥, VIP의 위기관리 리더십 부족, 기업의 태생적 한계 등 수백개도 넘어 보입니다.

흥미로운 것은 유사한 그런 이유를 보유하는 기업들 중에서도 비교적 성공적으로 위기관리를 하는 곳들이 있다는 사실입니다. 어떻게 보면 위기관리가 잘 안되는 이유는 일종의 사내 심리적 느낌이거나, 피상적인 핑계라고도 볼 수 있을 것입니다. 위기관리에 대한 적절한 고민을 타사에 비해 상대적으로 그리 많이 하지 않았다는 반증일 수도 있습니다.

일단 위기관리를 몰라서 하지 못하는 기업은 없습니다. 위기관리가 흔히 일컫는 로켓 사이언스(어려운 과학)가 아니라는 것에는 모두 공감할 것입니다. 당연히 또는 마땅히 해야 할 일을 적시에 하는 것이 위기관리라 정의해 드리면 놀라는 분들도 있습니다. 그렇게 쉬운 것을 왜 하지 못하고 있나 하는 표정을 볼 수 있습니다.

위기관리는 복잡하거나 전문적인 분야가 아닙니다. 일선에서 일하는 인력들의 위기관리 전문성이나 역량을 탓하는 것은 별 의미가 없습니다. 이미 그들의 머릿속이나 마음속에는 위기를 어떻게 관리해야 하는 가에 대한 답이 들어 있기 때문입니다. 단, 적절한 시점에 자신의 그런 답을 공통된 것으로 만들어 실행하지 못하는 것뿐입니다.

임원들과 VIP의 경우에는 어떻습니까? 그 분들이 위기관리가 무엇인지 모르고 있을까요? 어떻게 해야 위기를 관리할 수 있는지 전혀 상상도 하지 못했을까요? 그렇지 않습니다. VIP와 임원들은 그에 대한 정확한 답을 더 잘 알고 있을 것입니다. 그럼에도 불구하고 자꾸 위기관리에 실패한다고 스스로 평가하는 이유가 문제일 뿐입니다.

여러 회에 걸쳐서 유사한 조언을 드립니다만, 위기관리에 대한 답을 자사 스스로 가지고 있다는 사실을 먼저 믿으십시오. 그렇다면 왜 그 답을 적시에 찾아 실행하지 못하는지에 주목해 보십시오. 그 속에 진짜 해결책이 있습니다. 답을 알면서도 시험 때 표기를 제대로 하지 못하는 장면을 떠 올려 보십시오.

반복적으로 출제되는 문제를 두고 정답을 알면서도 계속 틀린 답을 적을 수밖에 없는 이유가 문제이자 장애물입니다. 자꾸 일선의 역량이나 마인드만 탓하지 마십시오. 경영진의 경험이나 전문성 부족에 목말라 하지 마십시오. 단 하루 또는 반나절이라도 모여서 왜 우리가 정답을 알면서도 그 답을 제대로 적어내지 못하고 있는지에 대해 토론해 보십시오. 왜 그렇게 이상한 오답 쓰기를 반복할 수밖에 없는지 그 이유를 확인해 보십시오. 성공적인 위기관리 시스템과 역량이 보일 것입니다.

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왜 위기관리가 중요 한가요?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“위기관리가 왜 중요한 건가요? 주변 케이스들을 보면 위기관리에 있어 성공사례가 거의 없어 보이는데. 위기관리가 실제로 효과적인 것인지도 모르겠습니다. 그런데도 위기가 발생되면 위기관리가 중요하다, 위기관리를 잘했다 못했다는 평가를 하더라고요. 위기관리가 진짜 중요한가요?”

[컨설턴트의 답변]

먼저 위기관리에 있어 성공사례를 찾기 힘들다고 하셨는데요. 사실 지금 이 시간에도 기업이나 조직들이 대부분 위기관리를 하고 있기 때문에 그나마 사고나 사건이나 문제가 발생하지 않는 것입니다. 가장 잘 된 위기관리는 위기가 발생되지 않게 하는 관리입니다. 만약 그와 같은 평시 관리 노력이 없다면 우리 주변은 사람들이 살아갈 수 없는 지경에 이르게 될 수도 있을 것입니다.

일단 일정 수준 이상의 부정성을 띤 위기가 발생되면, 사전적으로 성공적 위기관리라는 개념은 사라지게 됩니다. 어떻게 해도 정해진 비판이나 비난 그리고 어려움은 감내 할 수 밖에 없습니다. 상황 발생 이후에는 가능한 주어진 데미지를 최소화하는데 모든 기업의 역량을 집중해야 합니다. 그런 의미에서 위기관리 의사결정과 실행들이 연결되어집니다. 그래서 성공이라 볼 수 있는 위기관리를 찾기 어려운 것입니다. 단순하게 비유하자면 회초리 100대를 맞을 수 있는 상황을 잘 관리해서 50대로 줄였다고 해도 그것이 외부에서 볼 때에는 성공적으로 보이지 않는 것이지요.

다시 질문으로 돌아가서, 위기관리가 왜 중요한가 하는 질문에 대한 답을 드려야 하겠습니다. 그러면 저는 반대로 다시 질문을 드릴 수밖에 없습니다. “위기관리를 중요하게 생각하지 않았던 대표적 기업들을 한번 떠 올려 보시지요. 그 기업들은 지금 어떤 후유증을 앓고 있습니까?” 이 질문에 아마 여러분들은 몇몇 대표적 기업들을 머릿속에 떠올릴 것입니다.

어떤 기업은 위기로 인해 경영권이나 소유권이 바뀐 곳도 있습니다. 어떤 곳은 위기로 인해 많은 소송에 시달리기도 합니다. 오너 패밀리 일부가 재기하지 못하는 경우도 있습니다. 엄청난 매출 하락이 이어지기도 합니다. 주변 이해관계자들에게 지속적으로 동네북 신세가 된 곳도 있습니다. 그에 대한 관리 비용이 엄청나게 증가했지요. 그 외에도 다양한 후유증으로 지금까지 괴로워하고 있을 것입니다.

위기관리를 중요하게 생각하지 않다가 생긴 결과들입니다. 그런 비참한 결과를 보면 위기관리가 왜 중요하다는 것인지를 이해하게 될 것입니다. 더 나아가 평소 어떤 위기관리를 해야 위기를 사전에 방지하거나, 완화시킬 수 있는지도 알게 될 것입니다. 위기관리를 몰라서 못하는 기업은 없습니다. 어떻게 해야 문제를 사전에 발생되지 않게 만들 수 있다는 것을 알고 있음에도 적절한 관리 활동을 하지 못하는 것뿐입니다. 사후에도 마찬가지 입니다. 그 때문에 위기관리가 어렵다고 이야기들 합니다.

위기관리가 왜 중요한가에 대한 이야기는 아무리 반복해도 지나치지 않습니다. 그 때마다 위기관리를 중요하게 생각하지 않았던 많은 전례들을 떠 올릴 수 있기 때문입니다. 그 후에는 그와 비슷하게 위기관리를 제대로 하지 못하게 만드는 자사 내부의 걸림돌들을 찾아 낼 수 있을 것입니다. 그 걸림돌을 하나 하나 제거해 나가는 것 또한 중요한 위기관리입니다. 그 작업 없이 성공적 위기관리는 있을 수 없습니다.

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왜 위기관리를 해야 하죠?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사에서 전사적으로 위기관리 체계를 만드는 프로젝트를 계획 중입니다. 위에서 위기관리를 매번 강조하셔서 이번에 제대로 위기관리 체계를 만들어 보려 하는 건데요. 근본적 질문 하나 드립니다. 위기관리, 그건 왜 해야 하는 건가요?”

[컨설턴트의 답변]

얼핏 들어보면 질문에 뼈가 있거나, 근본 없는 질문 같다는 생각을 할 수도 있겠습니다만, 왜 위기관리를 해야 하는가 하는 질문은 매우 중요한 질문입니다. 기업 스스로 그 질문에 대한 답변 고민을 건너뛰거나, 그냥 당연하다 생각하며 프로젝트를 시작해서는 그 결과를 제대로 예상하기 어렵기 때문입니다.

저는 클라이언트로부터 그와 같은 질문을 받을 때 종종 되 묻고는 합니다.”위기관리를 하지 않으면 어떻게 될까요?” 즉, 위기관리를 왜 해야 하는가에 대한 답은 반대로 위기관리를 하지 않으면 어떻게 될까에 대한 답과 연결되어 있다고 보는 것입니다.

특정 위기 상황을 접했을 때 가장 먼저 생각해 보아야 하는 핵심 주제가 바로 그것입니다. ‘이 상황에서 우리가 아무런 위기관리를 하지 않는다면 결국 이 상황은 어떻게 될 것인가?’를 다 같이 생각해 보아야 합니다. 만약 아무리 생각해 보아도 현 상황이 우리 회사에게 아무런 피해나 손실 또는 어려움을 가져오지 않을 것이라는 내부 결론이 내려진다면, 그 상황은 위기가 아닌 것입니다.

위기가 아닌 상황을 가지고 위기관리를 하는 우는 범하지 않게 됩니다. 꽤 많은 기업들이 위기가 아닌 상황을 초기부터 위기라 단순 판정하고 무언가 관리하기 위한 노력을 합니다. 시간이 지나 지난 위기관리 활동들을 돌아보면 내부적으로 회의감이 생겨납니다. 괜히 호들갑 떤 것 아닌가. 괜히 긁어 부스럼 만든 것 아닌가 하는 평가들이 주로 회자되지요. 이는 분명하게 해당 상황에 대한 영향을 제대로 예측해 보지 않았기 때문입니다.

위기관리를 하지 않으면 어떻게 될 것인가? 이 질문에 “현 상황에 대한 위기관리가 없다면 우리 회사에는 A 같은 피해가 미칠 것이고, 그 손실규모는 B정도까지 이를 수 있을 것이며, 그 과정과 이후 C와 같은 어려움들이 예상됩니다.” 이와 같은 비교적 구체적 답변이 내부에 공고하다면, 이는 곧 위기상황이라 정의할 수 있습니다. 당연히 위기관리를 해야 한다는 의미가 됩니다.

위기관리를 대체 왜 해야 하나라는 질문에 대한 답은 자사에게 발생 가능한 주요 위기 상황을 먼저 진단해 보고, 그 상황을 들여다보며 반대로 질문해 보아야 하는 주제입니다. ‘이런 상황을 그대로 두고 있다면 어떤 결과가 생겨날까? 아무런 위기관리를 하지 않는다면 말이지’ 그에 대한 적절한 답을 구할 수 있다면 위기관리를 좀 더 제대로 진행할 수 있게 될 것입니다.

위기관리는 학문적 분야하기 보다는 현장과 경영 전반에 답이 있는 현실 분야입니다. 철학이나 윤리를 강조하기도 하지만, 사실 그 기반에서 추구해야 하는 방향성이란 기업 스스로 정확하게 이해하고 있는 것입니다. 위기관리에 있어 그 해답은 해당 기업 내부에 존재합니다. 그 정해져 존재하는 해답을 기업 스스로 적시에 이끌어 내어 실행에 옮기지 못하는 원인이 문제입니다 답이 없는 위기란 없습니다. 답을 적절히 끌어내지 못하는 조직만 있을 뿐이지요.

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불편하게 한 게 죄?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희는 연예인들을 위해 일하는 연예 기획일을 하고 있습니다. 최근 저희 소속 한 연예인이 개인적 스캔들로 사회적 공분을 만들면서 활동에 큰 제약을 겪고 있습니다. 사과도 하고 여러 대응도 함께 했는데, 어지간해서 비판이 줄어들지 않네요. 대중을 불편하게 한 게 죄라는 의미는 무엇인지요?”

[컨설턴트의 답변]

연예인이 경험하는 위기에 있어서 위기 특성 상 가장 공통적인 부분이 대중을 ‘불편하게 만들었다’는 점이라고 생각합니다. 대중이 그 이슈로 심적이나 감정적인 불편함을 느끼고 있다는 것이 해당 연예인에게 당면한 가장 큰 문제라는 의미입니다. 대중의 마음속 불편함이라고 하면 그 범위와 다양성이 상당히 커서 단순하게 개념이 정리되기 어려워 보입니다.

하지만, 그 연예인 관련 이슈를 들었을 때 사람들 마음 속에 편한 마음이 들 것인가 아니면 편치 않은 마음이 들 것인가 상상해 보면 그 구분은 조금 더 확실 해 집니다. 누구나 상상할 수 있는 단순한 느낌이 곧 답이라는 의미입니다.

반면 그 위기를 관리해야 하는 연예인과 그 기획사측에서는 난감하기 그지없을 것입니다. 대중을 즐겁고 마음 편하게 하는데 익숙했던 그들이라 대중의 마음을 불편하게 만든다는 것을 쉽게 이해하지 못할 수도 있습니다. 불편한 것이 어디에서 어디까지 인지 확실하게 예측하지 못하기 때문에 자칫 잘 못 대응해서 대중의 불편함을 더하는 실수를 범하기도 합니다.

연예계에서는 대중을 바라볼 때 합리적이거나 이성적인 시각으로만 보아서는 성공하기 어렵다는 이야기를 합니다. 특정 연예인이 갑자기 성공했을 때 그 정확한 이유를 찾지 못할 때도 많습니다. 여태까지 열심히 해 왔는데, 이제야 빛을 발했다는 메시지류가 그런 아리송한 이유를 대변합니다. 대중이 갑자기 그 연예인에 관심을 가지게 되고, 사랑하게 된 이유를 과학적으로 해명하지 못하는 것처럼, 반대 상황이 되어 버리는 이유도 정확하게 설명할 수 없을 수도 있습니다.

그렇기 때문에 연예인과 그를 위해 일하는 기획사에서는 대중의 심리와 감정 그리고 일상적 느낌 등을 아주 민감하게 모니터링하고 예측합니다. 그래야 어떤 이슈 발생이 예상될 때에 그 이슈를 두고 미리 대중의 느낌을 정확하게 예상할 수 있게 됩니다. 해당 이슈의 어떤 부분이 대중에게 불편함을 일으키는 주요 핵심인지는 최소한 진단할 수 있어야 합니다.

대중이 느끼는 불편함을 덜 불편함 또는 불편하지 않음 정도로 전환시킬 수 있는 대응이라면 연예인 관련 위기나 이슈관리는 성공입니다. 그 때문에 여러 전례를 보면 이슈 발생 시 상황을 압도하는 대대적인 반성을 발표하여 대중의 불편함을 조금이라도 상쇄시키려 노력하는 것입니다. 반대로 대중의 불편함에 변명 또는 외면하거나 오히려 자신의 불편함을 토로하며 대대적 반성을 기피하는 전례들은 여지없이 실패를 경험했습니다.

연예인이라면 대중을 불편하게 만드는 것을 죄라고 생각해야 합니다. 그간 그들을 편하고 즐겁게 만들어 현재만큼 자신이 성공했기 때문입니다. 평시와 위기 시 서로 다른 잣대를 대중에게 겨누어서는 안 됩니다. 그런 면에서 만큼은 대중이 일관성 있는 셈입니다.

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처음과 마지막의 차이?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희가 이번 위기관리를 하고 나서 복기를 해 보니, 저희가 마지막에 결정해 실행했던 대응을 상황 초기에 실행했더라면 더 좋지 않았을까 하는 생각이 있습니다. 그렇게만 되었으면 그리 오랫동안 불필요하게 많은 비판을 받지는 않았을 것 같습니다. 어떻게 보시나요?”

[컨설턴트의 답변]

미국의 유명한 투자 전문가 하워드 막스가 이런 말을 했다고 합니다. “현명한 사람이 처음에 하는 일을 바보는 마지막에 한다.” 하워드 막스의 표현이 좀 거친 면은 있는데, 그 인사이트는 위기관리 현장에서도 실제로 지속 발견되는 진리입니다.

질문에서도 마지막에 실행했던 것을 처음에 했으면 더 좋았을 것이라 이야기하셨는데, 저 또한 그에 동의합니다. 그리 했어야 했다는 내부적 깨달음만 있다면 향후에는 좀 더 나은 의사결정이 될 것이라 믿습니다.

기본적으로 왜 기업들은 마지막 단계에서 할 수 있던 위기관리 실행을 초기에는 실행하지 않거나, 실행할 엄두를 내지 못한 것일까요? 의사결정권자들이 하워드 막스의 표현대로 현명하지 못해서일까요? 아닙니다. 기업에서는 그렇게 의사결정 하지 못할 실제적 이유가 있기 때문입니다.

우리의 그런 실제적 이유를 꼼꼼하게 찾아보아야 좀더 나은 위기관리가 가능해집니다. 가장 큰 이유는 아마 상황 판단에 대한 정확한 확신이 없기 때문이었을 것입니다. 이 상황이 향후 어떤 방향으로 어디까지 진행될 것인지를 예측하는데 어려움을 겪었던 것이지요. 당연히 이런 경우 의사결정은 미뤄집니다.

두번째 이유는 마지막에 해야만 하는 실행을 알면서도 상황을 보며 점진적으로 실행하고자 하는 마음이 있기 때문이었을 것입니다. 예를 들어 대표이사의 사과 같은 경우를 마지막에 실행해야 할 순서로 꼽는 경우 같은 것이지요. 초기 상황에서 대표이사가 먼저 앞서 나가면 나중에 상황이 악화되었을 때 쓸 카드가 소진된다 믿었던 겁니다. 결국 그에 따라 마지막 단계에서 대표이사 사과가 실행되어 위기관리가 완료되었던 것이죠.

세번째 이유는 마지막에 해야만 할 실행 내용 자체를 이해하지 못하는 경우입니다. 현재 주어진 상황에 대한 관리에 집중하기 때문에 최종적으로 상황이 악화되었을 때 어떤 대응을 해야 하는지에 대해서는 신경 쓰지 못했던 것이지요. 결국 상황이 극단으로 치닫게 되자 부랴부랴 최고 수준의 실행을 고안해 진행하게 된 것입니다.

이러한 이유들은 주로 공통된 기업 내부 기반에서 발아됩니다. 그 기반은 ‘원칙 없음’이라는 기반입니다. 위기는 기업이 원칙으로 관리하는 것입니다. 사전 위기관리도 해당 기업의 원칙이 적용되는 한 성공적으로 이루어집니다. 사후 위기관리도 마찬가지입니다.

위기 상황이 발발했을 때 기업의 원칙이 없거나 불확실하다면 그 위기관리 대응은 적절한 유효성을 가지기 어렵습니다. 맨 마지막 상황에 실행할 수 있을 대응이라면, 초기 상황을 관리하기 위해 선제적으로 실행할 수도 있다는 의미가 됩니다. 그 실행 시점을 언제로 결정하는 가는 원칙에 의해서만 결정 가능합니다. 하워드 막스 또한 원칙을 기준으로 현명한자와 그렇지 못한자를 나누었을 것입니다.

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소화와 해소의 개념?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“부정적 상황이 발생되면 매번 주변 이해관계자들과 공중으로부터 상당한 비판과 비난이 쏟아지는데요. 대표님과 임원들께서는 그 자체를 극히 당황스러워합니다. 어떻게 든 초기 비판과 비난을 관리하라 하시니 실무자들이 힘듭니다. 그런 상황에서 비판과 비난은 어느정도 견뎌야 하는 거 아닌가요?”

[컨설턴트의 답변]

맞습니다. 부정적 상황이 발생되었을 때 그 주체에 대해 사회적 비판과 비난이 따라붙지 않는 경우는 없습니다. 차라리 그런 상황에서는 정해진 욕과 비판 그리고 비난은 필수적으로 들어야 한다고 생각하시고 그냥 견디시는 것이 유익합니다. 대신 그 과정에서 단순 감정 표현을 넘는 합리적 비판 내용은 계속 점검해 ‘소화’ 해 가며 대응하는 것이 좋을 것입니다.

사람들의 단순한 감정표현은 일종의 사회적 긴장의 ‘해소’ 과정으로 이해하시는 것이 더 좋습니다. 자사와 관련된 부정적 상황이 발생되었을 때 이례적으로 사회 내 별 감정표현이 없다면 그것이 더 이상하고 위험한 징조 일 수 있습니다. 일정한 감정 표현 기간이 지나가야 사람들 스스로 ‘해소’의 지경에 이르게 되기 때문에 그 흐름 자체는 자연스러운 것입니다.

부정적 상황으로 인해 쏟아지는 사람들의 초기 감정 표현 보다 상대적으로 더욱 위험한 것이 있습니다. 부정적 상황을 관리하기 위해 자사가 행한 위기관리 활동이 적절하지 않아 만들어지는 사람들의 2차적 분노와 감정이 그것입니다. 그러한 2차적 반응은 결코 불필요한 것입니다. 그 경우 진짜 문제는 부정적 상황에도 불구하고 그런 불필요한 사회적 반응을 기업 스스로 만들어 냈다는 점일 것입니다.

일부 기업은 부정적 상황 발생 초기에 쏟아지는 사람들의 감정 표현을 못 견뎌 합니다. 이 자체를 위기로 정의하기까지 합니다. 초기 반응에 대해 주로 골머리를 앓다가 이내 그 반응 자체를 관리하려는 시도를 합니다. 여론을 인위적으로 변화시키려 하거나, 프레임을 바꾸려는 시도까지 합니다. 다행히 운이 좋아 그런 시도가 효과적이면 모르겠으나, 부정적 상황에서 그런 시도는 종종 더 나쁜 결과로 연결됩니다.

기업이 좀더 성공적인 위기관리를 하려면 초기 부정적 상황으로 인해 쏟아지는 사람들의 감정 표현들은 상당부분 걸러가며 ‘소화’ 해 내야 합니다. 그러한 사람들의 감정에 대한 주목과 대응보다, 부정적 상황에 대한 주목과 대응이 좀더 중요하므로 그에 대한 관리에 집중해야 합니다. 제대로 된 위기관리와 커뮤니케이션을 진행하게 되면, 사람들의 감정 표현은 이내 수그러들며 궁극적으로 ‘해소’ 될 것입니다.

위기관리 명언 중에 “위기에 대해 부끄러워하기 보다는, 제대로 위기를 관리하지 못한 것을 부끄러워 하라”는 말이 있습니다. 이 말의 의미를 제대로 이해하셔야 합니다. 부정적 상황을 관리한다며 스스로 부정적 상황을 더하는 우를 범해서는 안 됩니다. 초기 사람들의 감정표현에 너무 집착하여 적절한 대응을 하지 못하는 실수는 하지 않아야 합니다. 부정적 상황을 둘러싼 ‘소화’의 개념과 ‘해소’의 개념을 기억하시기 바랍니다.

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대변인의 주적은 애드립?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사 홍보담당자는 참 똑똑하고 임기응변에 능해서 든든합니다. 기자들이 어떤 질문을 해도 그때 그때 잘 넘어가고, 창조적인 답변을 해서 듣는 사람들도 깜짝 놀랄 수준입니다. 대변인 역할을 하는데 있어서 애드립을 주로 경계하라 하셨는데, 애드립과 임기응변은 서로 다른 건가요?”

[컨설턴트의 답변]

일단 대변인은 조직내에서 흘러 나가는 애드립을 제한하고 방지하는 역할을 하는 사람입니다. 기자의 취재를 받았을 때 대표이사를 비롯 각부서 임원들이 전달하게 되는 모든 메시지를 사전에 관리하는 업무를 하는 사람이 대변인입니다. 평소 예상질문과 핵심 메시지를 지속적으로 개발 공유하여 구성원들의 개인적 애드립을 미연에 차단시키는 일을 합니다.

만약 오히려 대변인이 스스로 기자 질문에 대해 다양한 애드립을 전달하고, 심지어 떠 오르는 창조적인 메시지를 기자에게 설명하고 있다면, 그 상황은 매우 위험한 것입니다. 그렇게 전달된 애드립이 이후 기사화되어 문제가 되면 그에 대한 책임은 결과적으로 누가 져야 할까요? 단순히 그 애드립을 한 대변인이나 홍보담당자 선에서만 마무리되지 않을 경우도 많을 것입니다.

흔히 대변인이나 홍보담당자가 기자에게 현란한 애드립을 하는 것을 두고, 임기응변이 능하다는 평가를 하기도 합니다. 하지만 임기응변은 애드립과는 기본적이고 아주 중요한 차이가 있습니다. 임기응변은 준비되고 훈련된 커뮤니케이터가 종합적 판단을 통해 전략적 메시지를 적절하게 전달하는 경우를 의미합니다. 반면 애드립은 커뮤니케이터가 준비되지 않은 메시지를 자신의 순간적 판단을 통해 일단 전달해 보는 경우를 의미한다고 할 수 있습니다. 운이 좋아 말의 취지가 통하면 좋겠지만, 그렇지 못한 경우도 생기게 되는 어찌 보면 복불복인 시도입니다.

일반적으로 VIP가 가끔 애드립을 해서 논란을 발생시키는 경우가 있을 수 있습니다. 이런 경우 대변인은 그 VIP 애드립의 근본 취지를 잘 정리해 전달하여 논란을 완화시키는 역할을 합니다. 그 과정에서 임기응변은 필요 합니다. VIP와 보다 심도 있는 논의를 통해 말씀의 실제 취지를 대변인 스스로 이해하고, 그에 대해 합리적인 설명을 적절하게 할 수 있어야 합니다. 이를 임기응변이라 할 수 있습니다.

그러나, VIP와의 심도 있는 논의나 이해 그리고 적절한 설명은 건너 뛴 채, 개인적 해석이나 이해를 설파하는 것은 기본적으로 애드립이 될 수 있습니다. 가끔은 VIP 조차도 그 애드립에 놀라고, 이해되지 않는 다는 반응을 하기도 합니다. 그 애드립을 접하게 되는 언론이나 공중들은 더더욱 당황스러운 느낌을 받게 되겠지요. 설화가 만들어지는 것입니다.

준비된 메시지를 적절하게 전달하는 사람이 훌륭한 대변입니다. 그런 대변인의 메시지는 별로 재미가 없습니다. 대신 언론과 공중에게 안정적 느낌을 주며, 이내 신뢰를 얻게 됩니다. 반면, 떠오르는 창조적인 아이디어를 다양하게 뱉어내는 사람은 훌륭한 대변인이라고 보기 어렵습니다. 그냥 달변가나 호사가 정도로 분류가 됩니다. 정상 기업이나 조직에게 과연 어떤 유형의 대변인이 필요한 지는 자명한 것입니다. 기업 스스로 임기응변과 애드립을 혼동해서는 훌륭한 대변인을 판별할 수 없을 것입니다. 대변인은 최소한 자신의 말로 불필요한 논란을 만들지는 않습니다.

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대언론 소송은 합의가 목적?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사에 대해 악의적 기사를 쓰고 있는 모 언론사 기자와 데스크에 강력한 법적조치를 취하라는 대표님 지시가 떨어졌습니다. 언론중재위를 거칠 필요 없이 민형사 소송을 해 본때를 보여주라 하십니다. 승소해서 억울함이라도 해소하자는 건데요. 합의를 염두에 두라는 조언은 무엇 때문인가요?”

[컨설턴트의 답변]

최근 언론중재법 개정이 이루어지고 있습니다. 그 중 핵심은 고의적이고 악의적인 보도를 해서 기업에게 피해를 준 언론사에게 소위 말하는 징벌적 손해배상을 청구할 수 있게 된다는 것입니다. 새로운 언론중재법 개정안이 통과되던 되지 않던 사실 현장에서 언론에 대응하는 큰 기조는 바뀌지 않을 것이라는 것이 기업들의 대체적 반응입니다.

일단 기업이 언론을 상대로 해 소송을 제기할 때에는 최종 승소를 목적으로 하는 경우는 그리 많지 않습니다. 소송을 당한 언론사에서 항상 주장하듯 ‘언론에 재갈을 물리기 위함’ 같이, 추가적인 보도를 제한하기 위한 목적으로 소송을 개시하는 경우가 더 많다는 의미입니다.

특히 최근에는 보도를 한 기자만을 대상으로 해서 기업이 대규모 민형사소송을 제기하는 경우도 있습니다. 이런 경우에는 악의적 보도로 인해 피해를 입은 기업이 반대로 악의적 소송을 통해 기자 개인에게 중장기적 피해를 입히겠다는 의지를 표현하는 것이라고도 볼 수 있습니다. 그러나 이 또한 최종 판결을 통해 해당 기자의 인생에 데미지를 주는 단계까지는 가지 않는 것이 일반적입니다.

그렇다면 기업 경영진 중 이런 생각을 하시는 분들도 있을 것입니다. “최종 승소를 목적으로 하지 않으면서 나름 상당액의 소송 비용과 인력 투입 해 언론에 소송을 해서 얻을 수 있는 것이 무엇인가?” 단순히 추가 보도를 막기 위한 목적으로만 소송을 개시하기에는 좀 아쉬움이 있다는 의미 같습니다.

기업이 일정 수준 이상 악의적 보도로 피해를 입었을 때, 언론을 대상으로 소송을 할 때에는 궁극적으로 ‘상호 합의를 통한 화해 환경을 조성’하는 것을 목적으로 해야 합니다. 여기에서 핵심은 화해입니다. 물론 그 화해는 기업이 입은 피해의 실질적 복구를 의미하지는 않습니다. 대신 기업은 추가 보도를 막고, 이전에 보도되었던 부정적 내용에 대한 수정 또는 해명 기회를 얻어 낼 수 있는 상황을 만드는 것을 목적으로 하는 것이 현실적입니다.

사실 최종 판결까지 간다고 해도 기업이 입은 피해는 완전하게 복구되지 않습니다. 그렇게 긴 시간을 싸워 얻어낼 가치가 있는 결과도 아닙니다. 단순히 한풀이를 하겠다는 회사의 결심이 있다면 그런 경우에는 예외가 됩니다. 그런 경우에도 이성적으로 판단해서 기업이 얻을 수 있는 것은 그리 많거나 충분하지 않습니다.

소송은 보도로 인해 피해를 입은 기업이 취할 수 있는 최후의 수단입니다. 그 수단을 활용하는 데 있어 무리한 목적설정이나 현실과 거리가 있는 의지를 앞세우면 성공적 결과를 얻기는 어렵습니다. 잘 준비되고, 전략적인 소송을 통해 언론이 협의의 장에 나오게 하십시오. 상호간 입장을 이해할 수 있는 분위기를 만들어 보십시오. 그 후 언론으로부터 최대한 얻어 낼 수 있는 화해책을 도출하면 성공한 것입니다. 언론도 면을 세울 수 있는 기업측 안을 제시할 수 있으면 더 좋습니다. 대언론 소송은 승소를 목적으로 해서는 안 됩니다. 합의를 통한 화해와 향후 윈윈 환경을 조성하는 것이 목적이 될 때만 긍정적 결과가 도래합니다.

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