청문회

1월 042017 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 77편] 왜 “모른다, 기억 안 난다”만 하는 거죠?

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회장님도 국회 청문회 증인 출석을 앞두고 계신데요. 다른 기업 회장님들의 이전 출석 답변들을 분석 해 보면 ‘모른다. 기억 나지 않는다’가 대부분인 것 같습니다. 이게 법적으로 전략적인 것이라 그런 건가요? 왜 이런 답변들이 많죠?”

 

[컨설턴트의 답변]

일단 특정 기업 경영진에게 국회 청문회에 출석하라는 요청이 왔다면 그건 대부분 해당 기업에게‘법적 여론적 취약성이 존재하는 상황’이라고 볼 수 있습니다. 그런 논란을 해소하기 위한 것이 ‘청문회’니까요.

당연히 회장님께서는 법적 취약성을 적절히 커버하면서 동시에 여론의 합리적 의심까지를 관리해야 하는 부담을 지시게 됩니다. 이 부분이 경찰이나 검찰 조사 환경과 다른 점입니다. 이를 위해 로펌이나 법무팀 그리고 커뮤니케이션 전문가들과 보다 전략적인 답변을 준비 하시는 것이죠.

가장 좋은 답변은 이 둘을 동시 충족시키는 것이어야 하지만, 대부분은 법적 취약성 커버에 더 현실적 우선 순위를 둘 수 밖에 없습니다. 사실 둘 다 완전히 충족시킬 수 있는 답이란 어쩌면 존재하지 않는 것일 수도 있겠습니다.

순서에 있어서 법적 논란이 먼저 해소되어야 여론 관리에 있어서도 여유가 생깁니다. 반대로 여론 관리를 우선으로 두게 되면 법적 대응 여지가 상당부분 제한될 수 있습니다. 기업 스스로 완전한 유죄를 인정하고 법적 책임을 감수하고 혁명적 개선을 하겠다며 선처를 구하지 않는 이상은 두 마리 토끼를 다 잡기에는 한계가 있습니다.

이런 특수 환경에서 대부분의 답변자가 택하는 포지션은 ‘바보(fool)’와 ‘악당(bad guy)’의 양대 포지션 중 ‘바보(fool)’의 포지션입니다. 이 포지션은 유효 시 법 및 여론상 비판과 책임을 두루 감소시키는 경향이 있습니다.

‘바보(fool)’ 포지션에 의거한 핵심 메시지들은 답변자인 경영자분들이 암기 전달하기 비교적 용이하고, 답변자가 최대한 질의자의 의도를 통제할 수 있어서 선호됩니다. 주로 이런 포지션에 의거한 답변 메시지는 “아닙니다” “모르겠습니다” “기억이 나지 않습니다”가 됩니다.

단, ‘바보(fool)’ 포지션을 효과적으로 유지하기 위해서는 청자들이 그 포지션에 대해 상식적이고 합리적인 이해가 가능해야 합니다. 그 이해가 충분히 형성되어야 기술적으로 ‘바보(fool)’ 포지션은 공감 받을 수 있기 때문입니다. ‘아 그렇다면 모를 수도 있겠군’ ‘저것까지 기억할 수 있는 사람이 있을까?’하는 공감이 있을 수 있으면 이 포지션은 유효해 질 가능성이 높습니다.

문제는 상당히 많은 답변자들이 ‘바보(fool)’ 포지션을 유지하려 하면서도 그 포지션에 대한 상식적, 합리적 이해를 도모하지 못하는 경우입니다. 이런 경우 ‘무조건 모르쇠’나 ‘꼬리 자르기’ 등등으로 비추어지게 되니 문제가 됩니다. 아주 위험한 답변 결과죠.

질문자인 국회의원들은 이 포지션을 흔들기 위해 여러 질문 기술들을 사용합니다. 답변자들을 단순한 ‘바보(fool)’로 비추어 지게 하기 보다는, ‘악당(bad guy)’ 또는 최소한 ‘바보인척 하는 악당’으로라도 보여지게 만들려 애를 씁니다.

청문회란 항상 이렇습니다. 답변자 입장에서는 실수하지 않고, 흥분하지 않고, 준비된 핵심 메시지에서만 머무르고, 끝까지 체력과 멘탈 관리에만 이상이 없었으면 최소한 ‘지지 않은 게임’ 이라 평가 할 수 있겠습니다.

이를 위해 많은 기업들은 사전에 준비 훈련과 시뮬레이션을 반복합니다. 예상되는 주요 핵심 질문들을 답변자인 경영진들에게 이해시키고, 쟁점에 대해 논의합니다. 이를 위한 전략적인 핵심 메시지와 그 기반이 되는 논리에 대하여 충분한 숙지가 진행됩니다. 이와 더불어 실제 청문회장 분위기와 유사하게 질문자들이 질문 하고 답변자들이 답변 하는 스트레스 테스트를 진행하는 곳도 있습니다. 여러분이 시청하는 청문회 답변은 이런 준비에 의해 전달되는 ‘연출’입니다.

단, 한가지 전략적인 답변자들이 명심해야 할 것은 논란에 직접 해당하지 않는 일반적인 경영 정보나 의사결정 프로세스에 관한 질문에 대해서도 적절한 팩트를 인지하지 못하고 있다는 느낌을 주면 안 된다는 것입니다. 전략적 ‘바보’ 포지션은 결코 ‘무능’과 동의가 아닙니다.

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12월 072016 Tagged with , , , , , , , — 0 Responses

청문회 단상_2016년 12월 6일. 국정농단 청문회

법적 그리고 여론적 취약성이 존재하는 상황. 청문회.

법적 취약성을 적절히 커버하면서 동시에 여론의 합리적 의심까지를 관리해야 하는 부담.

가장 좋은 답변은 이 둘을 동시 충족시키는 것이어야 하지만, 대부분은 법적 취약성 커버에 더 현실적 우선순위를 둘 수 밖에 없음. (둘 다 충족시킬 수 있는 답이란 어쩌면 존재하지 않는 경우일 수도 있음. 풀 길티 선언 이외에는…)

순서에 있어서도 법적 논란이 먼저 해소되어야 여론 관리에 있어서도 여유가 생김. 반대로 여론 관리를 우선 순위에 두게 되면 법적 대응 여지가 상당부분 제한될 수 있음. (풀 길티 선언 후 선처를 구하지 않는 이상)

이런 특수 환경에서 대부분의 답변자가 택하는 포지션은 ‘바보’와 ‘악당’의 양대 포지션 중 ‘바보’의 포지션임. 이 포지션은 유효시 법 및 여론상 비판과 책임을 두루 감소시키는 경향이 있음.

특히 ‘바보’ 포지션에 의거한 핵심 메시지들은 답변자가 암기 전달하기 비교적 용이하고, 답변자가 최대한 질의자의 의도를 통제할 수 있음.

“아닙니다”
“모르겠습니다”
“기억이 나지 않습니다”

단, ‘바보’ 포지션을 유지하기 위해서는 청자들이 그 포지션에 대해 상식적이고 합리적인 이해가 가능해야 함. 그 이해가 충분히 형성되어야 기술적으로 ‘바보’ 포지션은 공감 받을 수 있음.

문제는 상당히 많은 답변자들이 ‘바보’ 포지션을 유지하려 하면서도 그 포지션에 대한 상식적, 합리적 이해를 도모하지 못한다는 것임. 무조건 모르쇠나 꼬리 자르기 등등으로 비추어지게 되니 문제.

어제와 같은 청문회에서 어떤 답변이 옳은 것이었냐 하는 질문에는 답이 없음. 그 옳다라는 정의가 어느 편에서 내려져야 하는가에 대한 전제가 필요하기 때문임.

답변자들의 입장에서 어제의 청문회 답변은 대부분 적절한 것들이었음.

질문자인 의원들의 입장에서는 별반 임팩트 있는 스턴트가 나오지 않아서 그렇게 큰 성과를 거두었다고는 할 수 없겠음. (질문들이 수준 낮았음)

대부분의 청자인 국민들의 입장에서는 답답하고 황당할 뿐 별반 기대하던 답이 아니라 실망스러웠을 것임.

청문회란 항상 그런 것이라고 봄. 특히 답변자 입장에서는 실수하지 않고, 흥분하지 않고, 준비된 핵심 메시지에서만 머무르고, 끝까지 체력과 멘탈 관리에만 이상이 없었으면 항상 지지 않은 게임 이라 볼 수 있음.

P.S. 단, 한가지 이번 청문회에서 답변자들에게 아쉬운 점은…논란에 직접 해당하지 않는 일반적 경영 정보나 의사결정 프로세스에 대해서도 적절한 팩트를 인지하지 못하고 있다는 느낌의 답변들을 한 점임. 전략적 ‘바보’ 포지션은 결코 ‘무능’과 동의가 아님.

4월 252013 Tagged with , , , , , — 0 Responses

사기업이 정부부처 보다 위기관리를 더 잘 한다?

 

정부 고위공직자들과 정기적으로 트레이닝을 진행하고 토론을 하는 컨설턴트 입장에서 지난 몇 년간 사기업과 정부기관 또는 공기관의 위기관리 체계를 비교 분석 해 왔다.

 

이전 최초 국정홍보처 설립 시절부터 국정홍보 컨설팅 업무를 여러 해 진행했고, 노무현 정부 시절 청와대 NSC 국가위기관리 체계 구축사업에 관여 했었던 경험으로 지난 15년간 사기업과 정부기관 및 공기관 위기관리 체계를 비교해 보면 아주 독특한 인사이트를 얻게 된다.

 

사기업이 더 잘할꺼야?

 

일반적으로 대기업을 중심으로 하는 사기업이 정부부처 및 공기관들 보다 위기관리 체계가 더 잘 구성되어 있고, 실제 위기 발생 후에도 위기관리를 더 잘할 것이라는 ‘이미지’에 대한 이야기다.

 

사실 정부부처나 공기관은 매번 대형 위기 발생 및 관리 직후 세부적으로 국정감사와 청문회를 받는다.

 

그 때마다 아주 정확하고 세세하게 대응 기록들이 제3자들에 의해 점검된다. 아주 구체적으로 몇 시 몇 분에 해당 위기를 최초 감지했는지, 몇 시 몇 분에 최초 대응을 어떻게 했는지, 왜 그랬는지 누구에게 보고했고, 누가 명령했는지가 투명하게 드러나고 청문을 받고 객관적인 평가를 받는다.

 

이 과정에서 언론에 재노출이 되고 프로세스 상 문제들과 사일로 오류들이 드러나고, 늑장대응과 리더십등이 그대로 투명하게 드러난다. 한 마디로 정부부처와 공기관들은 대형 위기 시 결과적으로 보면 투명한 유리창 속에서 위기관리 업무를 진행하고 있는 셈이다.

 

오히려 불투명한 위기관리 프로세스

 

반면 사기업들은 대형 위기 시 발생 이전과 이후 내내 아주 불투명하다. 언론사 기자들이 취재를 통해 그나마 단편적으로 해석해 기사화 할 뿐 전반적인 대응 프로세스는 사실 아무도 모른다. 경험상 내부에서도 완전히 파악하지 못하는 사내 위기관리 프로세스들이 존재 한다 .

 

그래서 해당 기업이 위기 발생 초기 24시간 동안 대체 무얼 한 건지 끝까지 오리무중이 될 수 밖에 없다. 최초 감지는 누가 했는지, 그 감지 내용이 상부 보고는 언제 되었고, 어떤 최초 대응과 어떤 의사결정들이 언제 내려 졌는지 사후에도 확인 할 수 있는 방법이 없다. 그 이후에도 48시간동안 각 부서들은 뭘 하며 그 시간들을 허비했는지 아무도 모른 채 위기가 종료되고 만다.

 

정부기관은 저평가 vs. 사기업은 고평가

 

사기업내 위기관리 담당들은 정부기관의 ‘오리무중’ ‘오락가락’ ‘허둥지둥’ ‘수수방관’ ‘은폐시도’ ‘늑장대응’ ‘허위보고’ ‘왜곡보고’ ‘침묵’…등으로 비판 받는 위기관리 평가를 보고 정부부처나 공기관의 위기관리 체계가 자사의 위기관리 체계보다 열등하다 생각하곤 한다.

 

하지만, 객관적 입장에서 양쪽을 볼 때 정부나 공공기관은 위기관리에 있어 실체보다 저평가 되고, 사기업들은 실체보다 고평가 되고 있다고 본다.

 

올해 만 해도 십여건 이상의 그룹사 계열 기업들이 대형 위기상황을 경험했고, 위기들을 여러 방식으로 관리했다. 그 케이스 대부분을 들여다보면 정부기관이나 공기관의 사후 분석처럼 ‘투명’하지는 않다. 외부에서는 왜 해당 기업이 최초 27시간을 잃어 버린 건지, 어떤 기업은 왜 그리 단순한 의사결정을 내리는데 이틀이라는 시간을 보내야만 했는지, 어떤 기업은 왜 쉬쉬하면서 하룻밤을 보냈는지, 왜 며칠 전 감지된 위기를 수일간 묵혀만 놓고 있었는지 궁금해 해도…이에 대한 지적에 답변을 할 수 없는 것이 사기업이다. (기자들에게 브리핑하면서 한 장으로 나누어 지는 사건개요 및 대응일지를 의미하는 게 아니다.)

 

사기업들은 불투명한 프로세스속에 숨지 말자

 

위기가 발생한 뒤 내부적으로라도 투명해 졌으면 한다. 정치적인 민감한 입지들이 있지만 내부적으로는 유사한 위기를 다시 경험하지 않기 위해 백서 형식의 위기관리 프로세스 분석이 있었으면 한다. 그에 대한 개선안과 프로세스 교정들이 있었으면 한다. 이를 기반으로 하는 트레이닝과 시뮬레이션이 적극 진행되어 살아 움직이는 위기관리 체계에 욕심을 가졌으면 한다.

 

위기가 발생하면 전직원이 단체 강의를 듣고, 고개를 끄덕이고, 이제 우리는 위기관리를 잘 할 수 있다 생각하는 자기합리화의 연속사슬을 그만 끊자. 투명하지 않은 위기관리 프로세스 속에 숨어 있지 말자는 거다.

 
8월 182011 Tagged with — 0 Responses

[정용민의 위기관리] 국회청문회, 의원과 CEO간 서로 같은 커뮤니케이션 방식이 문제다

우스개 소리로 남녀간 커뮤니케이션 방식에 대해 이런 이야기를 한다.


“남자는 이유를 들어야 화가 풀리고, 여자는 화가 풀려야 그 이유를 듣는다”


미디어트레이닝이나 위기관리 커뮤니케이션 워크샵을 할 때 종종 이렇게 코칭한다.

‘위기가 발생했을 때, 논란에 휩싸였을 때, 곤란한 이슈로 논박을 할 때…
공중들은 ‘여성적인 커뮤니케이션 태도’를 가지게 된다.
그러니 일단 공감하고 공감하고 공감해서 그들의 감정을 잘 관리하고
그 후에 메시지를 전달해도 늦지 않다’


하지만 현실에서는 위기나 논란 그리고 이슈에 중심에 서 있는 기업이 더 흥분하고 억울해 하고 화를 낸다는 게 문제다. ‘왜 저들은 우리를 이해하지 않으려고 하는 거지?’하면서 자신들의 본능적인 감정에 충실하곤 한다. 그러니 공중과의 접점이 없을 수 밖에 없다. 서로가 서로에게 화를 내는 형국이 되고, 항상 기업은 칼날을 잡고 있기 때문에 칼 자루를 쥔 여러 이해관계자들과 공중에 의해 난도질 당하게 된다.

오늘 한진중공업 오너와 CEO의 국회 청문회를 보면서도 여러 생각을 하게 된다.

흔히 기업들은 ‘국회청문회에 나가서 모든 것을 밝히겠다’ 일성을 하고 청문회에 임한다. 하지만, 모두가 이미 충분히 인지하다시피 어떤 기업이나 개인도 국회청문회에 나와서 속 시원하게 해명 하고 자리에서 일어난 경우가 없다. 이 부분은 인정하고 싶지 않아도 인정해야 하는 현실이다. 아쉽게도 기업은 말하기 위해서 청문회에 나가는 게 아니다. 절대 그럴 수 없는 구조기 때문이다.

국회청문회를 이끌어 나가는 국회의원들의 커뮤니케이션 단계는 보통 이렇다

질문하기 ==> (답변) 듣기 ==> 공감 또는 반박 (종종 이 마지막 단계는 생략되기도 함)


글자 순서와 반대로 그대로 문청(聞聽)의 순서를 가진다.

당연히 답변을 하는 증인이 이들과 소통하기 위해서는:

듣기 ==> 공감 또는 반박 결정 ==> 답변하기


먼저 의원의 질문을 잘 듣고 공감하면서 답하는 청답(聽答)의 순서를 견지해야 한다.

문제는 많은 증인들이 최초부터 청문회에 나가서

말하고 ==> 듣기 ==> 공감 또는 반박하기


이렇게 자신도 억울함을 토로하고 그 다음에 질문을 듣고자 하는 답청(答聽)하려는 의욕이 넘친다는 데 있다.

국회의원도 말하려 하고, 증인도 말하려 하는 상황이 이래서 벌어진다. “나에게 답변할 기회를 달라”는 불평도 그래서 나온다. 당연히 증인의 이런 최초 생각이 시간이 지남에 따라 스스로의 감정을 상하게 만든다. ‘뭐야? 저렇게 자기 말만 하려면 나를 왜 불렀어? 나는 언제 이야기를 할 수 있는 거야?’하는 스트레스가 발생하게 된다.

일정 수준의 이런 스트레스가 쌓이게 되면 그 이후에는 억울함과 분노가 증인에게 ‘의식의 마비’ 현상을 초래하게 되고, 시간이 더 지나게 되면 애드립이나 폭언, 실언, 비아냥, 울컥함, 듣지 않음, 자포자기 등등의 증인의 실제 반응으로 표면화된다.

말하려는 의향을 빨리 접어라

국회청문회의 주인공은 현실적으로 국회의원이다. 이 청문회에서 기업 경영진이 안전하게 커뮤니케이션 할 수 있는 방법은 다시 말해 최초부터 청문회를 앞 글자의 순서대로 ‘먼저 듣겠다(聽, Listen)’는 생각을 가지고 접근하는 것이다.

여기에 정치적인 입장을 고려하고 그들의 심기를 감안해

  1. 충분히 의원들의 질문이나 훈계를 듣고(聽, Listen)
  2. 공손하게 공감하고 (반박은 극단적인 선택으로 신중에 신중을 기해야 한다. 단 잘 못된 정보에 대해서는 교정 노력 필요)
  3. 기회가 있을 때 미리 준비한 핵심 메시지로 ‘간략하게’ 답한다.


이 순서를 머릿속에 넣고 청문회에 임하는 것이 현실적으로 안전하고 이롭다.

90% 시간 동안 듣고 9% 시간 동안 공감하고 1% 시간 동안 핵심 메시지를 전달하라


물론 기존 미디어트레이닝의 커뮤니케이션 기법과는 많이 다르다. 청문회는 정치적 이벤트이고, 커뮤니케이션의 장은 기본적으로 아니다. 여기에서 기업에게 필요한 것은 전략적인 안전함이다. 이것만 취하면 승리한 것이다.


Doing the right thing and Talking about it: 청문회의 교훈
8월 292010 Tagged with , , , , , , , , — 3 Responses

Doing the right thing and Talking about it: 청문회의 교훈

 

제일 중요한 건 준비가 아니고 깨끗하고 청렴하게 사는 거다. 아무리 노력하고 며칠 동안 준비를 해도, 과거 살아온 20~30년을 덮을 순 없다. 고위 공직자로서 국민을 위해 헌신하고 봉사할 꿈이 있다면 지금부터 제대로 살아라,그것보다 더한 준비는 없다. 또 능력 없는 사람이 가장 충성하는 것은 중요한 자리에 안 나가는 것이다.[중앙일보]

 

인사청문회 세 번의 경험이 있다는 이용섭 의원의 지적에 공감한다. 인사 청문회 준비를 아무리 철저하게 한다 해도 그 준비 자체에 대한 한계와 더불어 이전의 역사기록들이 문제가 있다면 성공하기 힘들다는 의미다.

 

참고 포스팅: 인사청문회 시뮬레이션의 한계

 


기업의 위기관리나 이슈관리 같은 경우도 기본적으로 이런 전제가 유효하다. 기업 스스로도 심각한 과오와 문제의 역사가 존재하면 성공적인 위기나 이슈관리는 실패할 가능성이 크다. 그래서 투명성을 이야기하고, 그 때 그 때 이슈나 위기가 발생하면 깨끗하게 털고 가는 중장기적인 전략성이 중요하다 이야기들 하는 거다.

순간적인 모면이 중장기적인 성공을 약속할 수는 없다. 수십 년간 품어 오던 문제들을 하루 이틀의 커뮤니케이션 훈련으로 커버할 수는 절대 없다. 이런 사실을 알기 때문에 문제가 깊은 기업이나 조직들은 커뮤니케이션 자체를 폄하하곤 한다.

 

“위기시 단어나 표현 그리고 논리성 몇 개가 위기관리에 얼마나 도움이 되겠는가?”하는 이야기에 있어서는 이들에게 공감할 수 밖에 없다.

분명한 것은 위기관리를 위한 커뮤니케이션 트레이닝은 이런 기업이나 조직들을 대상으로 하는 것이 원래 아니다.

 

사용자 삽입 이미지PR계 비조들 중 한명인 Arthur W. Page가 PR에 대해서 남긴 철학 “PR이란 그 90%가 옳은 일을 하는 것이고, 나머지 10%는 그 것에 대해 이야기하는 것이다 (PR is 90% doing the right thing and 10% talking about it)”를 기억해
보자.

PR도, 위기관리도 이슈관리도 심지어 청문회 준비까지도…모든 기업/조직 커뮤니케이션의 목적은 ‘우리가 열중해 왔던 옳은 일들(right things)에 대해 이야기하는 것‘이라 본다. 따라서, ‘우리가 열중해 왔던 옳지 않은 일들(bad things)을 기술적으로 포장하는 것‘이 목적이 될 수는 없다. 그리고 이를 통해 결코 성공할 수도 없다.

옳지 못한 기업이나 조직에게는 ‘백약이 무효‘하다는 게 교훈이다.

 

 

 


2월 232010 Tagged with , , , , , , , , , , — 0 Responses

토요타의 실패에서 배우라: 배우려고 해도 딱히 답이…

도요다 사장의 개인 스타일도 우려를 낳고 있다. 그는 아버지(쇼이치로 명예회장)로부터 “도요다가(家) 사람이 말하면 그것으로 방향이 결정되니, 듣는 역할을 철저히 하라”는 교육을 줄곧 받았다. 이 때문에 오쿠다 히로시(奧田碩) 등 샐러리맨 출신의 전임 사장들과 달리, 과묵하고 언변도 능숙하지 않다. [조선일보]

조선일보에서는 ‘토요타의 CEO인 아키오가 인맥도 언변도 없어서 아마 미국 하원 청문회에서 곤욕을 치를 것’이라는 취지의 기사를 게재했다. (내 개인적인 경험상으로 보았을 때도 그의 선친인 쇼이치로는 매우 달변이었던 것으로 기억한다. 한국 방문 당시 기자회견을 진행 하면서 옆에서 뵌 쇼이치로는 아주 당당하고 날카로운 리더십을 가졌었다. 그리고 오쿠다 히로시 전회장 같은 경우에는 전문경영인으로 커뮤니케이션에서는 더 말할 나위가 없었다. 젊은 시절 운동으로 다져진 몸때문인지 몸전체가 카리스마 덩어리 같아 보였다. 그런데 아키오는 그들과 다른가 보다.)

뭐 인맥이야 토요타가 개인 비지니스도 아니고 조직이 움직이면 어느 정도 커버가 가능한 부분이다. 하지만, 언변이야 하루 아침에 개선되거나 단기 훈련으로 업그레이드 될 수 있는 부분이 아니기 때문에 아주 치명적이다.

문제는 우리 기업들 중 아키오 같은 오너 CEO들 중에도 청문회 같은 분위기에서 ‘언변’을 자랑 할 수 있는 분들이 과연 얼마나 있을까 하는 거다. 더구나, 다른나라인 미국 의회에 나가서 언변을 과시할 오너 2세 또는 오너 3세가 몇이나 있을까 하는 궁금증이 든다.

토요타 리콜 사태로 많은 전문가들이 한국 기업들에게 “토요타의 실패에서 배우라” 자주 주문 한다. 오너 CEO의 언변, 즉 커뮤니케이션 스킬에 대해서 어떤 대책이 과연 현실적으로 가능할까? 효과적 솔루션이 있을까?

그들의 실패에서 배우라 배우라 하지만…딱히 답이 없다. 배우고 싶어도 말이다.

 

7월 142009 Tagged with , , , , , , , , — 4 Responses

인사청문회 시뮬레이션의 한계

부처장들이 바뀌면 그 다음은 후보자에 대한 인사청문회가 통과의례 중 하나다. 이전 케이스들을 들여다보면 이 인사청문회의 벽을 넘지 못해 탈락하신 많은 분들이 워낙 많이 계셔서 정부 부처들이 매우 긴장 하는 듯 하다. (사실 성패의 결론은 정치적인 입장과 분위기에 따라 그 수위가 달라지기 때문에 인사청문회 하나만을 가지고 논할 부분은 아니다)

그러나 무엇보다도 상식적으로 커뮤니케이션이 될 수 있는 질문들에 대한 답변을 준비하는 것은 가장 일반적이고 중요한 단계들이다.

인사청문회 대응 시뮬레이션 요청들을 들여다보면 몇가지 아쉬운 점들과 극복할 수 없는 공간이 존재한다는 것을 느끼게 된다.

먼저 아쉬운 점

  • 후보자께서 너무 바쁜 나머지 인사청문회 시뮬레이션에 투자하실 시간이 그렇게 많지 않다. 한시간에서 두시간으로 인사청문회 준비를 가늠하기에는 상식적으로도 무리가 있다.
  • 실무자들은 논란이 있을만한 이슈보다는 TV 카메라에 비춰지는 자세, 복장, 말투 및 시선처리코칭에 관심을 둔다. (어짜피 이슈에 대해서는 후보자께서 책임지셔야 할 부분이라 생각하는 건지 자꾸 겉치장에 관심을 둔다)
  • 내부적으로 핵심 실무자들이 후보자에 대해 인하우스 코치로서의 조언이나 인풋을 하지 못하거나 할 수 없는 문화가 존재한다.
  • 인사청문회 시뮬레이션을 준비하는 팀이 매우 하급 조직이다. 심지어 테크니션들이 주도한다.

극복할 수 없는 점

  • 후보자의 신상에 대해 확실하게 알 수 있는 사람은 누굴까? 후보자 자신도 자신이 지금까지 살아온 방식에 대해 뚜렷한 관점이 존재하지 않을때가 많다. 누가 제3자적인 입장에서 하나도 빼놓지 않고 예상되는 논란적 이슈들을 리스트화 할 수 있을까? 제3자들로서는 불가능해 보인다.
  • 특히 신상관련 정보는 후보자 자신의 사생활과 관련된 부분이라서 후보자가 알고 있어도 내부적으로 공유할 수 없는 이슈들이 대부분이다. 따라서 이 부분이 100% 공유되어지지 않는 한 완전한 시뮬레이션은 환상이 되는거다. (내가 인사청문회에서 아웃이 되는 한이 있어도 내 동료들이나 조직 내부적으로 내 치부를 공개할 수는 없다 하는 게 당연하다)
  • 따라서, 세부적인 논란성 이슈들에 대한 대응준비는 후보자 자신의 몫이 된다. 내외부 코치들의 자문이 심도있게 침투하기는 힘들고, 후보자 개인의 법적인 판단과 논리적인 바운더리 내에서 준비가 진행되는 법이다.

정리를 해보면, 부처의 실무자들은 자신들이 넘지 못할 선에 대해 아주 정확하게 알고 있기 때문에 시뮬레이션을 하나의 과정 형식으로만 가늠하려 하고 주변을 두들기면서 성의를 보이는 형식으로만 진행하는 듯 하다.

별반 도움을 얻지 못하고 내심 스스로 심난한 후보자는 믿을 만한 지인등을 통해 법적이고 논리적인 대응방안들을 추가적으로 준비하려 한다. 그러나 무엇보다도 후보자 자신만의 비밀아닌 비밀이 더 많아 완벽한 대응방안 마련이 사실상 불가능하다.

문제는 후보자가 알고 있는 수준 ‘이상’의 논란들이 청문회에서 거론 된다는 점이다. 후보자께서 인지하고 있는 과거의 사실은 직선형이고 시계열에 의한 기억인데 반해, 국회의원들의 공격은 방사형이고 시간과 공간의 차원을 넘나든다. (비행기 탑승자 명단과 면세점 쇼핑 목록에 자동차 주차딱지까지 나왔다)

결국 모든 후보자는 완벽하게 준비되지 못하게 마련이고, 청문회에서의 승률은 항상 저조하기 마련이다. (당연 그 반대 결론이라면 더 이상한거다)

입장을 바꾸어 놓고 생각해도 인사청문회는 못할 짓이 아닌가 한다. 모두에게도 그렇고.