Communications as Ikor

자사 또는 자신과 관련 한 위기나 논란이 발생했다. 대부분은 위기나 논란을 자신의 입으로 언급하기를 꺼린다. 1차 회피가 시작되는 시점이다.

시간이 흐른다. 노코멘트에 의해 형성된 빈 공간들은 나 대신 일반인들이나 이해관계자들 그리고 기자들이 채워나간다. 2차 회피가 일어나는 시점이다. 나는 그런 공감을 자기 맘대로 채워나가는 사람들을 극도로 미워하기 시작한다.

시간이 흐른다. 더 이상은 참을 수 없을 만큼 화가 난다. 나에 대해 자기네들 멋대로 떠드는 사람들에게 한번쯤은 강력한 경고를 해 주어야 하겠다고 생각하고 그들에게 몇 마디 한다. 그러자 그들이 다시 달려든다. 상종 못할 사람들이라 자위하면서 3번째 회피를 시작한다.

사람들이 나에 대해 이런 저런 이야기들을 지속한다. ‘차라리 몇 마디 안 하는 것이 나았지 않았을까?’ 하면서 계속 침묵을 이어나간다. 4번째 회피다.

이제는 더 이상 정상적으로 견딜 수 없을 만한 수준의 스트레스와 내부 외부 압박이 가해진다. 나에게 부정적이고 사실과 상반된 사실들이 기정 사실이 되어 나가면서 여론이 더 악화된다. 더 는 저항할 힘이 없다. 이제 포기해야 할 때가 되었다. 그냥 여론의 법정에 나를 맡기면서…처분을 누워 기다린다. 5번째이자 마지막 회피다.

이번 타이거 우즈의 위기관리 사례를 바라보면서 여러 전문가들이 타이거의 대응방식에 대해 여러 이야기들을 한다. 그들 중 어떤 위기관리 전문가가 이런 논지의 이야기를 했다.

리빙룸에서 살아 남아야 그나마 코트룸에라도 살아 갈 수 있는 거다. 리빙룸에서 나를 위한 메시지들이 공유되지 않으면 모든 게 말짱 헛일이라는 이야기다.

아래의 동영상이 위에서 설명한 일련의 위기 대응 방식을– 회피에 관한– 아주 확실하게 보여주고 있다. 생각하면서 감상 할 것.

P.S. 이 동영상을 보면서 또 하나 느낀 점…보통 버팔로는 힘으로는 사자에게 지지 않는다. 버팔로가 사자에게 먹히는 이유는 초반에 맞서지 않고 너무 ‘오랫동안 뛰어 도망‘ 갔기 때문이다. 사자들이 지치리라 믿었기 때문에 그렇게 ‘오래’ 도망 갔었던 거다. 타이거 우즈나 일반적인 기업들이 위기관리 시 모두 공감해야 하는 인사이트다.

보통 미디어 트레이닝을 하나 준비하려면 최소한 2주 가량의 스터디 기간이 필요하다. 만약 클라이언트사의 해당 이슈가 아주 복잡하고 이해하기 어렵거나 또 트레이닝을 받으실 임원분들의 담당 분야가 여러 개라면 그 기간 이상의 시간들이 소요된다.

오늘도 코치들에게서 미디어 트레이닝을 준비하고 있는 느낌을 들었지만, 거의 매번 비슷한 느낌을 받게 되는 게 재미있다.

미디어 트레이닝을 준비하기 시작하는 초기에는 클라이언트에게 전달받은 수많은 자료들과 우리 코치들이 입수한 여러 정보들을 하나 하나 책상 위에 올려 놓고 꼭꼭 씹어 소화를 하는 데 시간을 투자한다. 비밀준수계약서에 일일이 서명을 하고 들여다 보기 때문에 항상 조용한 스터디가 진행된다.

이 시기에 가지게 되는 느낌은…

열에 여덟 아홉은 이렇다. 이 세상 어느 기업이나 조직도 논란에서 자유로울 수 없다는 사실을 되새기지만…계속 스터디간에 흘러 나오는 혼잣말이 그렇다.

준비의 중반에 들어서서는 클라이언트에게 심화 브리핑을 받고 일반적인 대응 논리들을 접수하고, 검증하게 되는데 이 시기가 되면 한 절반 정도 클라이언트를 이해하게 된다. 왜 그런 논란들이 일어날 수 밖에 없고, 그에 대한 클라이언트 기업이나 조직의 개선 및 대응 활동들이 이해되기 때문이다.

이 시기에는 보통 이런 느낌이 된다…

하지만 완전히 개운하지는 않다. 아무리 그렇다손 치더라도…하는 느낌이 아래에 깔리기 마련이다.

최종 준비기간 동안에는 완전한 하나의 그림이 형성되고 논란의 양측 논리를 분석하고 저울에 올려다 놓고 들여다보는 기간이다. 이 기간이 되면 거의 클라이언트 수준 또는 그 이상의 균형적인 이슈 파악을 완료한 상태가 된다.

이 시기가 되면 비로소 이렇게 느껴진다.

클라이언트의 지금이 이해가 되는 단계가 된 거다. 논란 하나 하나를 클라이언트는 너무 잘 알고 있고, 그 직접 당사자로서 엄청난 고민을 해왔다는 사실을 인정하게 되는 거다. 그리고는 특별한 해답이 없기 때문에 이런 논란이 계속 존재한다는 사실도 인정하게 된다.

막상 미디어 트레이닝 당일에 임원분들과 이야기를 나누다 보면 ‘회사를 위해 정말 고생들이 많으시다’라는 느낌을 더하게 된다. 회사를 위해 개인을 버리고 질문에 답하시고, 논리를 제시하시고, 설득을 시도하시는 임원분들의 열정에 놀라고 결국 박수를 드리게 된다.

점심 식사 이후 커피를 마시면서 이런 저런 이야기를 하면서 재미있는 한마디를 더했다.

그렇다. 들어가보거나 들여다보지 못하면 말하기 힘든 부분들이라 그렇다.

물론 기업이 전략적 판단에 따라 대외적으로 상세한 설명을 피하는 경우는 종종 있습니다. 하지만 상장회사로서 주주들에게 최소한의
설명은 해줘야 한다는 비판이 많습니다. 효성이 입을 닫은 사이, 소문이 꼬리에 꼬리를 물면서 효성 주가는 널뛰기하고 있습니다.
국정감사에서는 국가가 운영하는 국민연금이 지난해 효성 주식에 투자했다가 157억원의 손실을 기록했다는 점이 지적됐습니다. 또
미래에셋 같은 기관 투자자들은 ‘효성을 신뢰할 수 없다’며 투매에 나섰습니다. [조선일보]

H사의 현재 위기에 대해 조선일보에서는 주주들에 대한 최소한의 설명
정도는 해야지 않느냐 하는 입장이다. 주주들을 대상으로 하는 설명이라면 공시를 말하는 것인지는 잘 모르겠다. 어떻게 주주들에게만 칼로 두부를 잘라내듯 커뮤니케이션 하라는 것인지 잘 이해는 안 가지만, 그 뜻은 어느 정도 공감을 한다.

현재 H사는 전략적인 침묵(strategic low
profile)과 이슈 확정 및 한정 전략으로 언론에 대응 하고 있다. 일단 국정감사 과정에서
좀 더 불거진 상황에 대해 가능한 추이를 보면서 소멸될 때만을 기다리는 형상이다. 물론 내부적으로는
최악의 시나리오를 산정하고, 이에 대한 여러 가지 사전 준비를 진행하고 있을 수도 있겠다.

이번 케이스의 문제는 위기관리 주체의 모호성이 핵심이다. H사 기업 자체가 위기관리 주체가
되어야 하는지, 개인이 위기관리 주체가 되어야 하는지에 대한 일치된 의견이 있을 수 없기 때문에 문제다.

검찰수사가 진행되면 바로 소송 커뮤니케이션(litigation communication) 체제로
들어가면서 다시 기나긴 전략적 침묵이 재개될 것이다. 그 이전에 어떤 커뮤니케이션이 필요할까? 조선일보 측에서 이야기 한대로 주주들을 대상으로 하는 커뮤니케이션이 해당 기업을 위해 가장 좋은 방법일까?

H사의 고민은 위기관리의 주체도 주체이지만, 위기관리 목표 또한 모호하다는 데 어려움이
있어 보인다. 이슈 당사자인 개인과 관련된 논란을 전혀 사실 무근으로 잠 재우는 것이 목표인지, 회사의 명성과 신뢰를 다시 되찾는 게 목표인지 갈등이 있을 수 있다는 거다.
주체에 따른 결정사항이라 더 힘들다.

또 회사와 해당 개인간의 특수관계도 어려움이다. 회사에서 이러 쿵 저러 쿵 할 수 없는
개인이기 때문이다. 그렇다고 해당 개인이 직접 나설 가능성도 희박하다.

여러 가지 상황들과 조건들을 두고 볼 때…H사는 상당기간 침묵하는 길 밖에 없다. 그게 현실적이다. 아주 현실적이다.