Communications as Ikor

PR 학계나 업계에서 공통적으로 공감하고 있는 주제가 있다면 ‘기업이나 개인이나 평소 훌륭한 편판 또는 명성(reputation)을 보유하고 있다면 위기(Crisis)시에 큰 도움을 받을 수 있다‘는 인사이트다.

따라서 명성관리(Reputation Management)란 위기관리(Crisis Management)와 뗄 수 없는 연관성을 지난다고 한다. 심지어는 명성관리가 곧 위기관리를 위한 하나의 보험이라는 주장도 있다. 평소 선행을 많이 해 놓아야 위기시에 그 덕을 본다는 뜻이다. [필자주: 선행으로만 명성이 구축되는 것은 아닙니다. 하지만 선행이 명성 구축을 위한 하나의 요소가 될 수는 있습니다.]

그래서 많은 기업들이나 유명인사들은 자의 반 타의 반으로 평소 선행을 통한 명성 구축에 힘쓴다. 즉각적이고 가시적으로 자신에게 도움이 될지는 아직 모르지만, 이렇게 하는 것이 맞는다는 것에 스스로 공감을 하기 때문이겠다.

그러나…

현실적으로 평소의 선행 그리고 명성구축의 활동들이 실제 위기시 더 큰 부메랑이 되어 돌아오는 경우가 있다. 여러 케이스들을 보면 평소의 명성구축 활동이 해당 위기의 유형과 ‘완전하게 배치’되는 것일 때 가장 그 파괴력이 큰 듯 하다.

예를 들어…

국세청 홍보대사를 하면서 정직하게 세금 내자는 캠페인을 하며 명성을 쌓은 연예인이 갑자기 탈세 용의자로 몰리는 경우 여성 폭력 방지 캠페인에 앞장 서던 연예인이 아내를 폭행해 문제를 빗는 경우 성매매 방지 운동을 나서 하던 연예인이 조직적 성매매와 연루 된 경우 청소년 유해 약물 방지 운동을 이끌던 유명인이 마약으로 적발되는 경우 제3세계 어린이 구호에 앞장 서던 유명인이 현지 어린이 성추행으로 문제가 되는 경우

이런 유형들에 대해 일부 사람들은 ‘평소에 쌓은 명성이 위기시에 더 족쇄가 되어 문제를 더 크게 만드는 게 아닐까?’하는 반론을 제기한다. 물론 일부는 공감한다.

하지만, 이런 유형들의 위기 케이스에서 핵심은 ‘명성’ 자체가 아니다. 평소의 명성구축과 관리 프로세스에 있어 ‘진정성(authenticity)이 없었다’는 것이 핵심이다. 그 부분이 비판 받아야 하고, 그 부분 때문에 많은 오디언스들은 배신감과 실망을 느끼는 것이다.

더 나아가서 ‘모든 기업이나 개인들은 실수 할 수 있다’는 것을 많은 오디언스들은 인정한다는 부분에 주목할 필요가 있다. 누구든 실수할 수 있고, 그 실수를 인정하고 그 실수에 맞는 개선 의지와 활동을 보여주면 어느 정도 용서의 반응을 이끌어 낼 수 있다는 것을 이해해야 한다.

문제는 위기를 발생시킨 그 주체인 기업이나 개인이 표리부동 했었다는 부분, 그리고 그러한 표리부동에 대해서 심각하게 사과하고 뼈를 깎는 개선 의지를 보여주지 않는다는 부분이다.

위기관리란 아픔을 동반한다. 그 아픔을 위기관리 주체는 외부에서 온 것이라 잘 못 생각한다. 하지만, 그 아픔은 스스로가 생성시킨 것이고, 스스로 받아들여 해소해야 하는 대상이다. 아프지 않고 나을 수 있는
위기란 없다.

―미국 유명 모델 겸 토크쇼 진행자인 타이라 뱅크스가 그녀의 쇼에서 ‘최저 가격으로 최고의 보습 효과를 누릴 수 있는 제품’으로 바세린을 추천했습니다. 그 뒤 큰 인기를 누렸는데요.

” 참으로 무식한 언급(uneducated comment)이네요. 제가 바세린을 판매하는 유니레버에서 일해서 잘 압니다만 주성분이 페트롤라툼이죠. 이름에서 보듯 석유에서 추출한 보습성분입니다. 한마디로 피부엔 정크 푸드(쓰레기 음식)라 할 수 있죠. 미국 소비자들은 그런 과대광고(hype)에 홀딱 넘어가는 성향이 있는데, 한국 소비자들은 그에 비해 똑똑해 보입니다. 화장품 라벨에 쓰여 있는 성분을 모두 읽잖아요!” [조선일보]

사소해 보이지만 오디언스들이나 주변 이해관계자들의 시각에서 해석 또는 논란의 소지가 있다면 일단 커뮤니케이션 품질이 그렇게 높다는 이야기는 아니다.

모 화장품 회사 외국인 CEO의 인터뷰 답변 내용에서 아쉬운 부분은:

• 기자가 미국 탑 모델의 실명을 거론하면서 그녀의 추천 제품에 대한 의견을 물었는데, 그녀의 추천에 대한 평가로 ‘uneducated comment’라는 사적인 평가를 언급했다.

• 전직 근무 회사명과 제품에 대해서 디테일 한 경험을 이야기하면서 자극적인 단어인 junk food를 사용했다.

• 또한 해당 모델의 추천, 해당 제품 등 전반에 대해서 폄하는 표현인 hype를 사용했다.

• 한국 소비자들을 respect하고 있다는 메시지를 전달하기 위해서인지는 모르겠지만, 미국 소비자들과 한국 소비자들을 극단적으로 상반되게 표현했다. (미국 본토에서는 또 어떻게 미국 소비자들에 대해 이야기할까 궁금하다)

이런 유형의 답변을 내 놓는 인터뷰이와 인터뷰를 하는 것은 기사 쓰기에 참 수월하다. 딱딱 들어맞는 확실한 표현과 단어들을 써주니 타이틀을 고민하지 않아도 되고, 멋진 쿼테이션이 많으니 지면을 채우기에도 좋다.

하지만, 그 생산물인 언론 기사 이후에 돌아오는 여러 사후 문제나 논란, 갈등 등은 인터뷰이가 홀로 짊어져야 한다. 물론 독자들이 읽고 평가하는 해당 회사의 이미지와 명성도 마찬가지다.

물론 기업이 전략적 판단에 따라 대외적으로 상세한 설명을 피하는 경우는 종종 있습니다. 하지만 상장회사로서 주주들에게 최소한의
설명은 해줘야 한다는 비판이 많습니다. 효성이 입을 닫은 사이, 소문이 꼬리에 꼬리를 물면서 효성 주가는 널뛰기하고 있습니다.
국정감사에서는 국가가 운영하는 국민연금이 지난해 효성 주식에 투자했다가 157억원의 손실을 기록했다는 점이 지적됐습니다. 또
미래에셋 같은 기관 투자자들은 ‘효성을 신뢰할 수 없다’며 투매에 나섰습니다. [조선일보]

H사의 현재 위기에 대해 조선일보에서는 주주들에 대한 최소한의 설명
정도는 해야지 않느냐 하는 입장이다. 주주들을 대상으로 하는 설명이라면 공시를 말하는 것인지는 잘 모르겠다. 어떻게 주주들에게만 칼로 두부를 잘라내듯 커뮤니케이션 하라는 것인지 잘 이해는 안 가지만, 그 뜻은 어느 정도 공감을 한다.

현재 H사는 전략적인 침묵(strategic low
profile)과 이슈 확정 및 한정 전략으로 언론에 대응 하고 있다. 일단 국정감사 과정에서
좀 더 불거진 상황에 대해 가능한 추이를 보면서 소멸될 때만을 기다리는 형상이다. 물론 내부적으로는
최악의 시나리오를 산정하고, 이에 대한 여러 가지 사전 준비를 진행하고 있을 수도 있겠다.

이번 케이스의 문제는 위기관리 주체의 모호성이 핵심이다. H사 기업 자체가 위기관리 주체가
되어야 하는지, 개인이 위기관리 주체가 되어야 하는지에 대한 일치된 의견이 있을 수 없기 때문에 문제다.

검찰수사가 진행되면 바로 소송 커뮤니케이션(litigation communication) 체제로
들어가면서 다시 기나긴 전략적 침묵이 재개될 것이다. 그 이전에 어떤 커뮤니케이션이 필요할까? 조선일보 측에서 이야기 한대로 주주들을 대상으로 하는 커뮤니케이션이 해당 기업을 위해 가장 좋은 방법일까?

H사의 고민은 위기관리의 주체도 주체이지만, 위기관리 목표 또한 모호하다는 데 어려움이
있어 보인다. 이슈 당사자인 개인과 관련된 논란을 전혀 사실 무근으로 잠 재우는 것이 목표인지, 회사의 명성과 신뢰를 다시 되찾는 게 목표인지 갈등이 있을 수 있다는 거다.
주체에 따른 결정사항이라 더 힘들다.

또 회사와 해당 개인간의 특수관계도 어려움이다. 회사에서 이러 쿵 저러 쿵 할 수 없는
개인이기 때문이다. 그렇다고 해당 개인이 직접 나설 가능성도 희박하다.

여러 가지 상황들과 조건들을 두고 볼 때…H사는 상당기간 침묵하는 길 밖에 없다. 그게 현실적이다. 아주 현실적이다.

홍보실무자들과의 미팅 때 마다 위기관리에 대해 흔히 서로 공감하는 말이 있다.

“위기관리는 잘 해도 티가 안나요. 그래서 윗분들에게 팔기가 힘들죠. 아무리 고생을 해도 윗분들은 언제 그런일이 있었느냐며…대수롭지 않게 넘어가죠”

위기관리 커뮤니케이션 서비스를 할 때도 마찬가지다. 위기가 발생했거나 발생할 조짐이 보이는 클라이언트들과 미팅을 하면서 사전 대비 또는 관여 서비스를 시작하면 항상 걸리는 문제가 예산이다.

내가 인하우스 시절에도 그랬었지만…막상 위기가 발생해서 외부 자문 서비스를 사용하게 되면 인하우스에서 가장 신경쓰이는 게 이 예산이었다. 가뜩이나 해당 위기 때문에 어수선하고 정신이 없는데 외부 자문을 갑작스럽게(?) 끌고 들어 오는 것도 그렇지만…어떻게 이들에게 pay를 할 것인가가 가장 껄끄러웠다.

핵심은 CEO에게 외부 자문이 우리 인하우스에게 어떤 베네핏을 가져다 주었는지를 어필하는 부분인데 이게 사실 쉽지가 않은거다. (기본적으로 기존 PR활동도 제대로 평가 받지 못하고 있는 체제에서 위기관리 결과를 어필하는 게 어떻게 보면 불가능해 보이기도 하다)

CEO께서는 이렇게 이야기 하실 수도 있다.

“아니, 외부 자문이 와서 뭘 한게 있어. 어짜피 리콜에 대한 결정도 내가 내린거구. 그 결정을 위해서 각 부문의 상황분석하고 토론도 우리끼리 하고 자기네들은 지켜보기만 한 거 아니야? 근데 왜 그 자문들에게 돈을 줘야만 하지?”

그렇다. 맞다. 자문들은 의사결정을 절대 하지 않는다. (정확히는 할 권한이 없다) 특정 방향의 의사결정을 편향적으로 종용하지도 않는다. 단, 자문은 여러가지 예측과 옵션들을 제시할 뿐이다. 대부분의 기업들은 위기발생시 내부적인 시각으로만 해당 위기를 바라보고 그 안에서 해결책을 찾으려고 하는 습성이 있다.

실제로 이러한 습성들은 기업이 핵심 이해관계자의 입장에서 해당 위기 이슈를 바라보는 데 가장 큰 걸림돌로 작용하고 있다. 위기관리 실패의 근원이 되겠다. 외부자문은 이런 내부 시각 중심의 의사결정 과정에서 악마의 대변인(Devil’s Advocate)으로서 역할을 한다.

기업 측면에서는 해당 위기가 소리없이 눈 앞에서 사라져 위기 발생 이전으로 깨끗하게 되돌아 가기만을 바랄 수도 있다. 하지만, 실제 현장에서 일단 위기가 발생되면 그렇게 될 가능성은 제로다. 어떻게 예측되는 피해를 최소화 하고, 지금까지 자신들이 지켜왔던 비가시적 자산들을 방어해 내느냐 가 최선의 목표가 되는 것이다.

리콜을 해서 어이없는 예산이 100-200억이 들었어도, 수십년산 지켜왔던 자사의 명성이 그리고 소비자 철학이 방어 되었다면 위기관리는 성공한 것이다. 다시 소비자들이 되돌아오고, 잘 했다, 역시 멋지다 이야기 듣게 되었다면 그건 성공이다.

외부 자문에 쓸 돈이 아까와 내부시각으로만 의사결정을 하기에는 너무 부담이 크다. 그 의사결정의 책임은 누가 질 것인가?

한편으로 외부자문 쓰기를 아까와…위기 발생에도 불구 침묵으로 일관한 후 사후 대응한다며 수십억을 이미지 광고 예산으로 편성하는 기업들이 있다.

광고는 아깝지 않고…어쩔수 없이 해야 할 것 아니냐 하면서…위기관리 커뮤니케이션 자문은 아까와 하는 이유는 우리 모두에게 있는 거 아닌가 한다. 아주 실제적으로 말이다…