Communications as Ikor

기업 편에서 탐사보도 (소비자) 프로그램에 대응하는 프로세스들을 자문하면서 반복적으로 얻게 되는 인사이트와 자문의 주제가 되는 가이드라인들을 한번 정리해 본다.

1. 해당 프로그램과 제작진 전부를 우선 존중하라
2. 해당 프로그램이 지향하는 보도 취지에 대해 포커스를 맞추라. 그들이 소비자권익을 이야기하면 기업도 소비자권익에 대해 이야기하라. 그들이 품질을 이야기하면 기업도 품질에 대해 이야기하라.
3. 해당 프로그램의 보도 앵글을 거슬리지 마라. 소용없기 때문이다. 기업은 대신 어떻게 그러한 앵글에서 적게 피해를 보며 살아 남을 수 있을까를 고민하라.
4. 서면 인터뷰는 전략적으로만 선택하라. 항상 디폴트로 서면 진행하려 하지 말라. 해야 할 말이 있으면 만나서 인터뷰 하라. 대신 훈련 받고 준비해서 인터뷰 하라.
5. 인터뷰를 하기 위해서는 우선 해당 프로그램이 어떤 취재를 어떤 방식으로 진행했는지 가능한 모든 정보망을 통해 확인하라. 기억하라. 그들이 취재한 대상은 우리다. 우리가 스스로 어떻게 취재 당했는지 모르는 게 문제다.
6. CEO의 관심을 이끌어라. 실무자선에서 대충 대응하려 하지 말라. TV를 보신 CEO를 놀라게 말라. 만약, 그 대응이 잘 되었다 해도 그 평가는 부정적일 가능성이 많다. CEO를 개입시켜라. (물론 불편하더라도)
7. 해당 프로그램의 보도 앵글에 맞추어 가능한 최악의 질문들을 예측 개발하라. 절대 질문 받고 싶지 않은 질문들을 뽑아 책상 위에 올려 놓고 주관 및 유관부서장들이 다 같이 들여다 보아라.
8. 중의를 모아 전략적인 대응 핵심 메시지를 주의 깊게 선정하라. 외부 컨설턴트들의 중립적이고 전문적인 시각을 포함하라.
9. 민감한 질문들과 이에 대응하는 이상적인 핵심 메시지를 교환하는 연습을 지속적으로 진행하라. 인터뷰 실습을 실제와 유사한 환경에서 경험해 보라. 심리적 압박과 돌발적인 압력을 견디면서 핵심 메시지를 확보하는 능력을 키워라.
10. 기업 입장에서 말하지 말아라. 소비자 고발 프로그램은 소비자 입장을 기반한 언어만 통한다.
11. 기술적인 부분에서 토론하지 말라. 소비자들은 기술에는 관심 없다. 그들에게 가는 베네핏이나 손해 둘 중하나만 관심이 있다.
12. 너무 많이 아는 내부 전문가를 인터뷰이로 추천하지 말아라. 너무 많이 알면 도리어 위험할 수 있다.
13. 인터뷰를 하게 되면 여럿이 인터뷰 대상으로 마주 앉지 말아라. 말이 서로 맞지 않고, 논리들이 충돌하거나. 애드립이 창궐할 가능성이 커진다. 단 한 명의 준비되고 훈련된 인터뷰이면 된다.
14. 미리 준비한 핵심 메시지에서만 머물러라. 제작진의 어떠한 트랩과 유도도 훈련 받은 대로 프로페셔널 하게 관리하라.
15. 핵심 메시지는 문제에 머무르지 말고, 개선책에 집중하라. 개선의 의지를 보여라. 사과할 부분이 있으면 소비자 언어로 사과하라. 기업이 가진 소비자 철학, 품질 철학, 서비스 철학, 우선순위, 가치 등을 핵심 메시지의 근간으로 깔아라.
16. 반복하고, 반복하고, 반복하고, 반복하고, 반복하고, 반복하고, 반복하고, 반복하라.
17. 인터뷰 시간은 가능한 컨트롤 하라.
18. 제작진에게 상품권이나 돈을 주지 말아라.
19. 처음부터 끝까지 해당 프로그램과 제작진을 존중하고, 공손하게 대우하라. 그리고 그들에게 감사하라. 그들도 인간이다.

지난 주말 휴가에서 돌아와 갑작스럽게 자문의뢰를 받아 일요일 반나절을 투자했다. 결국 결과 보도가 나왔고, 자문 시 정한 대변인이 정확하게 하나도 빠짐없이 핵심 메시지를 잘 전달해 주셨다. 커뮤니케이션 자문으로서 이런 보람 때문에 이 일을 한다. 기업도, 그 기업의 CEO도, 대변인 역할을 한 팀장도, 홍보팀도, 우리 자문들까지 모두 최선을 다해 좋은 결과를 얻었다는 공통된 보람이 생기는 거다.

단, 다음에도 소비자 고발 프로그램의 취재대상이 되지 않기 위해 더욱 개선하고 개선하길…

필자가 하고 싶은 얘기는 한국에서는 ‘전문가의 충고’를 신뢰하지도, 존경하지도, 높이 치지도 않는다는 것이다. ….(중략)…그 결과 전문가의 자문은 그리 중요하지 않았다. 정부나 기업이나 내부 목소리만 신뢰한다. 외부의 자문은 큰 그림을 그릴 때 정말 필요한데, 실제로는 기술적인 문제를 해결할 때나 활용한다. 그러니까 외부 전문가들 쪽에서도 전체적인 그림을 그려주는 대신 고객의 요구에 단순 반응하고 말아 버린다. 내 친구의 이혼을 맡은 변호사처럼 말이다. 혹은 홍보회사 하는 내 친구처럼, 고객의 ‘브레인’이 아니라 시시한 손발 노릇을 해주는 데 그치고 만다. [조선일보]

앤드류 새먼 더타임즈 서울 특파원의 평가다. 외국인이 본 한국인들의 모습이 정확하다.

경험상으로도 지금까지 성공적이었던 모든 프로젝트들은 클라이언트의 해당 프로젝트 담당자가 CEO 또는 조직상부와의 완벽한 지원을 받는 경우들이었다.

클라이언트사에서 비록 해당 프로젝트가 매우 중요하다며 예산을 할애하더라도…그 담당자가 사원, 주임, 대리, 과장 정도가 핸들링 하는 경우에는 일을 해도 너무 힘들다.

특히 재미있는 것은 앤드류가 지적했던 ‘코골며 자는’ 정치인 이야기다. 여기에 본질이 있다. 정치인들에게는 자문이나 그 내용 자체는 사실 핵심이 아니다. 그런 자문들을 동원하는 그 과정과 겉 모습이 전부다. 당연히 자문 내용에는 별 관심이 없을 수밖에 없다.

나도 여러 정치인이나 정부관료들 앞에서 아주 중요할 것 같은 이야기를 해 보았지만…그때마다 그들의 표정을 보면서 ‘아…이 자체가 정말 중요한 것은 아니구나!’하는 인사이트만 얻고 돌아섰다. 일부 교수들이나
업계 전문가들은 이런 그들의 눈높이에 익숙해져 아주 가벼운 자문들을 가벼운 마음으로 마구 찍어대는 모습까지 보게 된다.

수요와 공급의 균형을 위해…다들 고생이 많다.

홍보실무자들과의 미팅 때 마다 위기관리에 대해 흔히 서로 공감하는 말이 있다.

“위기관리는 잘 해도 티가 안나요. 그래서 윗분들에게 팔기가 힘들죠. 아무리 고생을 해도 윗분들은 언제 그런일이 있었느냐며…대수롭지 않게 넘어가죠”

위기관리 커뮤니케이션 서비스를 할 때도 마찬가지다. 위기가 발생했거나 발생할 조짐이 보이는 클라이언트들과 미팅을 하면서 사전 대비 또는 관여 서비스를 시작하면 항상 걸리는 문제가 예산이다.

내가 인하우스 시절에도 그랬었지만…막상 위기가 발생해서 외부 자문 서비스를 사용하게 되면 인하우스에서 가장 신경쓰이는 게 이 예산이었다. 가뜩이나 해당 위기 때문에 어수선하고 정신이 없는데 외부 자문을 갑작스럽게(?) 끌고 들어 오는 것도 그렇지만…어떻게 이들에게 pay를 할 것인가가 가장 껄끄러웠다.

핵심은 CEO에게 외부 자문이 우리 인하우스에게 어떤 베네핏을 가져다 주었는지를 어필하는 부분인데 이게 사실 쉽지가 않은거다. (기본적으로 기존 PR활동도 제대로 평가 받지 못하고 있는 체제에서 위기관리 결과를 어필하는 게 어떻게 보면 불가능해 보이기도 하다)

CEO께서는 이렇게 이야기 하실 수도 있다.

“아니, 외부 자문이 와서 뭘 한게 있어. 어짜피 리콜에 대한 결정도 내가 내린거구. 그 결정을 위해서 각 부문의 상황분석하고 토론도 우리끼리 하고 자기네들은 지켜보기만 한 거 아니야? 근데 왜 그 자문들에게 돈을 줘야만 하지?”

그렇다. 맞다. 자문들은 의사결정을 절대 하지 않는다. (정확히는 할 권한이 없다) 특정 방향의 의사결정을 편향적으로 종용하지도 않는다. 단, 자문은 여러가지 예측과 옵션들을 제시할 뿐이다. 대부분의 기업들은 위기발생시 내부적인 시각으로만 해당 위기를 바라보고 그 안에서 해결책을 찾으려고 하는 습성이 있다.

실제로 이러한 습성들은 기업이 핵심 이해관계자의 입장에서 해당 위기 이슈를 바라보는 데 가장 큰 걸림돌로 작용하고 있다. 위기관리 실패의 근원이 되겠다. 외부자문은 이런 내부 시각 중심의 의사결정 과정에서 악마의 대변인(Devil’s Advocate)으로서 역할을 한다.

기업 측면에서는 해당 위기가 소리없이 눈 앞에서 사라져 위기 발생 이전으로 깨끗하게 되돌아 가기만을 바랄 수도 있다. 하지만, 실제 현장에서 일단 위기가 발생되면 그렇게 될 가능성은 제로다. 어떻게 예측되는 피해를 최소화 하고, 지금까지 자신들이 지켜왔던 비가시적 자산들을 방어해 내느냐 가 최선의 목표가 되는 것이다.

리콜을 해서 어이없는 예산이 100-200억이 들었어도, 수십년산 지켜왔던 자사의 명성이 그리고 소비자 철학이 방어 되었다면 위기관리는 성공한 것이다. 다시 소비자들이 되돌아오고, 잘 했다, 역시 멋지다 이야기 듣게 되었다면 그건 성공이다.

외부 자문에 쓸 돈이 아까와 내부시각으로만 의사결정을 하기에는 너무 부담이 크다. 그 의사결정의 책임은 누가 질 것인가?

한편으로 외부자문 쓰기를 아까와…위기 발생에도 불구 침묵으로 일관한 후 사후 대응한다며 수십억을 이미지 광고 예산으로 편성하는 기업들이 있다.

광고는 아깝지 않고…어쩔수 없이 해야 할 것 아니냐 하면서…위기관리 커뮤니케이션 자문은 아까와 하는 이유는 우리 모두에게 있는 거 아닌가 한다. 아주 실제적으로 말이다…

인하우스 생활을 하면서 가장 당황스러웠던 것들 중 하나가 바로 ‘위기관리’였다. 자세히 말하자면 나를 당황스럽게 만드는 것은 ‘위기’ 그 자체가 아니었다. 그 위기를 바라보는 사내의 ‘시각’과 ‘자세’들이었다.

오늘 기사들을 보면서…얼마나 이 회사 홍보팀이 힘들까 생각한다. 홍보팀이 무슨 죄인가? 항상 악역을 해야하고, 힘들게 집에 못들어가면서 사건을 해결해야 하는데…그래서 소방수라고도 불리는데. 회사에서는 홍보팀을 좀더 잘 대우해 줘야 한다. 이들이 거의 유일한 위기관리 실행자다.