Communications as Ikor

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기관리 주제와 관련 언론 인터뷰를 할 때 기자가 매번 질문하는 것이 있다. “전문가 시각에서 가장 성공한 위기관리는 어떤 회사의 것이었습니까?” 사실 위기관리 교과서에서도 다양한 위기관리 성공 사례들이 제시되고 있고, 왜 각각이 성공적이라 평가되는지 이유도 자세하게 설명되고 있다. 성공의 이유를 찾아 배우라는 취지다.

그러나, 필자는 이렇게 답한다. “진짜 성공한 위기관리는 대중들에게 알려지지 않습니다. 즉, 아무도 모르는 위기관리라 진짜 성공적 위기관리입니다.” 이 말은 일단 위기가 발생해 여러 대중에게 알려지고, 대중이 그에 대한 잘잘못을 공개적으로 따지는 상황이 되면 일단 그 위기관리는 기본적으로 실패한 것이라는 의미다. 진짜 성공한 위기관리는 알려져 있지 않으며, 평가할 수도 없는 것이다.

만약 위기관리가 제대로 되었다면, 위기는 발생되어 수면에 떠오르지 않는다. 여러 대중에게 넓게 알려지지 않는다. 대중에 의한 공개적 평가와 그들의 다양한 입장조차 형성되지 않는다. 회사의 주변 경영환경에 아무런 영향을 미치지 못한다. 결국 그 상황은 위기라고 정의되기도 어려운 것이 된다.

위기관리가 제대로 되지 않았기 때문에, 안타깝게도 위기는 터져 수면위로 떠오른다. 곧 여러 대중에게 골고루 알려지고, 그들 사이에서 부정적 평가와 입장들이 형성된다. 이로 인해 회사는 자사 경영에 막대한 피해를 받는다. 이것이 위기다.

사후 그런 위기를 어떻게 관리하여 자사에게 향한 피해를 최소화 그리고 단기화 시켰느냐 하는 것은 데미지 컨트롤(damage control)에 대한 이야기다. 즉, 시중에서 언급되는 위기관리 성공사례들은 일단 위기가 발생해 알려진 뒤 해당 회사가 자신에게 향한 데미지를 얼마나 잘 관리했는가에 대한 평가다.

물론, 데미지 컨트롤이 의미 없거나, 중요하지 않다는 이야기는 아니다. 위기관리를 제대로 못 해 대형 위기를 발생시킨 회사가 사후 데미지 컨트롤도 똑같이 못해 피해를 더 키우고 장기화하는 사례들은 수없이 많다. 흥미롭게도 위기관리를 못하는 회사는 사후 데미지 컨트롤도 제대로 하기 어려워한다는 것이 그간 경험에서 얻은 교훈이다.

그렇다면, 아무도 모르는, 누구에게도 알려지지 않은 위기. 그 수나 빈도는 얼마나 될까? 일선에서 여러 기업들과 위기관리를 진행하며 목격한 바에 의하면, 알려지지 않은 채 관리되어 버리는 위기는 반대로 알려져 관리에 실패한 위기의 수보다 훨씬 많다.

지금 이 시간에도 미처 알려지지 않은 위기를 관리하는 기업과 실무자들은 많다. 그들이 제대로 된 판단과 의사결정 그리고 실행 대응을 하기 때문에 그 위기는 더 이상 커지거나 수면 위로 떠오르지 않는다. 발생 전에 다양하고 끈질긴 위기관리를 진행해 그 위기를 소멸시키는 노력은 현장에서는 생각보다 어마어마하게 많고 상시적인 것이다.

쉽게 이야기하면 기업 내부에서는 매일 매일이 위기관리의 순간이다. 의사결정 하나 하나가 대부분 위기관리를 위한 것이다. 당연히 실무자의 여러 활동도 위기관리를 위한 실행이다. A라는 기업과 관련하여 상당기간 알려진 위기가 아무 것도 없었다면, A사는 적절하게 위기를 관리해 왔다는 의미다. 반면, B라는 기업의 경우 짧은 기간에도 여러 번의 알려진 위기가 줄을 이었다면, B사는 제대로 위기를 관리하지 못하고 있다는 의미가 된다.

여기에서 약간 착각을 하는 기업이 있을 수 있다. 자사 스스로 별반 위기를 관리하지 않았음에도 불구, 외부로 알려진 위기가 없는 경우 자사가 위기관리를 잘하고 있다 착각할 수도 있는데 이는 상당히 위험한 착각이다. 이런 경우는 대중이 해당 기업에게 관심이 없었기 때문이라는 해석이 더 적절할 것이다.

사회적으로 의미를 만들지 못한 기업에게는 사실 큰 위기란 있을 수 없다. 그런 기업에게는 위기가 곧 재앙이다. 십년간 아무런 위기가 없었다고 안심하다, 한 순간 위기로 회사와 대표이사가 사라져 버리는 경우와 같다. 대중의 인지나 이해관계를 형성하지 않았던 기업에게 ‘위기’란 없다. ‘재앙’만 있을 뿐이다. 위기관리를 할 체력도 되지 않고, 데미지 컨트롤 할 맷집도 없는 경우가 그런 경우다. 이런 상태에서 위기나 위기관리에 대한 자신은 엄청난 착각일 뿐이다.

성공한 위기관리는 정상적 기업에서는 상시적인 것이다. 불철주야 위기를 관리하며 기업을 경영하는 경영자와 실무자들은 수 없이 많다. 그런 노력 때문에 기업은 성장하고, 사회는 발전한다. 그렇듯 위기관리는 어려운 것이 아니다. 낯선 것도 아니다. 마땅히 자신이 해야 할 일을 적시에 하면 된다. 위기관리를 위해 노력하는 분들에게 박수를! (이번 편이 위기관리 108수 마지막 편입니다. 지난 2년여간 성원해 주신 독자 여러분께 깊이 감사드립니다. 건승하십시오!)

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필자소개

정용민은 국내 최초로 설립된 위기관리 전문 컨설팅사 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트다. 200여 이상의 국내 대기업 및 유명 중견기업 클라이언트들에게 지난 20년간 위기관리 컨설팅과 코칭, 자문 서비스를 제공해 왔다. 기업 위기관리 전문서적 [소셜미디어시대의 위기관리], [기업위기, 시스템으로 이겨라], [1%, 원퍼센트], [기업의 입]을 집필했다.

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정용민 스트래티지샐러드 대표

우리 회사에 어떤 위기가 발생할 것인지도 모르는 회사가 있다. 위기관리 관점에서는 아주 초보적인 위기관리 마인드와 체계를 가진 회사다. 경영진이 모여 한번만 깊이 있는 고민을 해 보았더라면 최소한의 발생가능 위기에 대해서는 그림이 그려진다. 그런 단순한 노력도 하지 않았다는 의미다.

어느 정도 노력해 본 기업에서는 우리 회사에 어떤 위기가 발생할 수 있다는 리스트나 맵을 가지고 있다. 구체적으로 어떻게(how) 그런 위기가 발생할지는 일부 모를 수 있지만, 어떤(what) 위기가 발생할 것이라는 것은 알고 있는 수준이다. 여기서 좀더 나아간 회사들은 해당 위기가 어떤 모습으로 발생될 수 있을 것인지에도 당연히 관심을 투입한다.

따라서, 구체적으로 어떤 방식으로 위기가 발생할 것이라는 그림을 그리는 곳들도 있다. 물론 어떤 방식으로 위기가 발생할 것이라는 것을 알고 있다면, 그 위기가 발생되지 않게 하는 방법도 고민하게 마련이다. 각각 그 방지책들을 구상하면서 고민과 고민을 거듭하는 기업은 수준이 상당한 기업이다.

어떤 위기가 어떤 방식으로 발생할 수 있다는 총체적 개념을 가지고 있을 뿐더러, 그에 더해 각각의 위기 시 회사가 어떤 방향과 프로세스를 가지고 위기를 관리해야 한다는 방법론과 역할 배분까지 완성한 기업은 가장 수준 높은 기업이다. 이런 기업을 준비된 기업이라 부른다.

준비된 기업은 위기 발생에 있어 ‘언제(when)’라는 질문이 가장 중요하다 여긴다. 어떤(what) 위기가 어떻게(how) 발생할 것이라는 예측이 서 있고, 그에 대해 어떻게(how) 대응할 것이라는 계획이 이미 존재하기 때문에 나머지 그 것이 언제(when) 발생할 것인지에만 일상적 관심을 집중하는 것이다.

이런 최상위 수준의 기업들은 항상 환경과 여론에 대한 모니터링의 긴장을 놓지 않는다. 일부 기업들에게 그러한 모니터링은 일선의 상시 단순 업무로만 여겨지지만, 최상위 수준의 기업에서는 해당 모니터링과 정보보고가 경영진의 주요 업무로 승격되어 있다.

중요한 환경 및 여론 모니터링 분석 결과가 일선실무자들끼리 주고받는 이메일에만 위치하는 것이 아니라, 경영진의 휴대폰에서 활발하게 실시간 공유되어진다는 것이 다른 점이다. 경영진이 말그대로 정무감각을 가지고 환경과 여론을 바라볼 수 있기 위해서는 그런 일상적 모니터링 업무는 꾸준히 이어져야 한다.

상시적 모니터링을 하고 있어야 위기나 이슈가 언제 발생할 것인지 미리 예측할 수 있다. 내부나 외부 조직의 민감성이 극대화되어야 위기나 이슈의 발아 과정에 대한 발견과 활발한 공유가 가능해진다. 이미 어떤 위기가 어떻게 발생할 수 있다는 것을 알고 있기 때문에, 모니터링은 더더욱 정교해지고, 효율적으로 이루어지게 된다.

끝없는 망망대해를 하염없이 바라보는 것이 아니라, 정확한 구역을 설정해 해당 지역 바다의 파도와 움직임을 측정하는 것과 같은 다름이 생긴다는 것이다. 그래야 효과적으로 해당 위기가 언제 발생할 것인지 예측할 수 있게 된다.

많은 실패한 위기관리 케이스를 보면, 위에서 이야기했던 많은 사전적 준비와 관심 그리고 투자들이 존재하지 않았거나, 부실했던 경우라는 공통점을 보인다. 그렇기 때문에 사후에 ‘우리는 그런 위기를 상상도 못했다’라 이야기하게 된다. 일부에서는 ‘예상은 했지만, 그런 식으로 발생될지는 몰랐다’는 변명을 한다.

또 일부 기업은 ‘처음 경험해 보는 위기라서 어떻게 대응해야 할지 몰랐다’는 하소연을 한다. 이 또한 기존에 부실했던 관심과 고민 그리고 투자를 고백하는 의미로만 해석될 뿐이다. 위기가 발생한 뒤에 위기관리 방식을 고민하니 어려운 것이다. 위기 발생 이전에 위기관리 방식을 고안해도 성공하기 어려운 것이 위기관리인데, 그런 준비가 없었으니 어려운 것은 당연하다.

모든 것이 준비된 기업이 되기 위해 노력하자. 평소 위기관리에 대한 관심과 고민 그리고 투자를 지속적으로 기울여 보자. 어떤 위기가 발생할지. 어떻게 위기가 발생될지. 그리고 그렇게 된다면 어떻게 위기관리를 해야 할지 미리 생각해보자. 이런 필요한 준비를 갖추고, 때를 모니터링하자.

언제를 알기 위해 노력하다 보면, 그 언제를 제대로 넘길 수도 있게 된다. 이전의 많은 고민이 있었기 때문에, 위기로 이어지게 될 뻔한 기간을 좀더 제대로 이해하고 관리할 수 있게 된다는 의미다. 이런 노력들이 하나 하나 제대로 이어져야 말 그대로 위기관리라는 것이 되는 것이다. 이렇듯 위기관리는 하루 아침에 뚝 닥 만들어 지는 것이 아니다. 그래서 어렵다.

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필자소개

정용민은 국내 최초로 설립된 위기관리 전문 컨설팅사 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트다. 200여 이상의 국내 대기업 및 유명 중견기업 클라이언트들에게 지난 20년간 위기관리 컨설팅과 코칭, 자문 서비스를 제공해 왔다. 기업 위기관리 전문서적 [소셜미디어시대의 위기관리], [기업위기, 시스템으로 이겨라], [1%, 원퍼센트], [기업의 입]을 집필했다.

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정용민 스트래티지샐러드 대표

일이 터졌다고 이야기하는 사람이 있다. 골치 아픈 일이 터져 힘들다고 한다. 일이 터져서 다른 중요한 것들을 할 겨를이 없다고 하소연한다. 그렇지만, 한번 다시 생각해 보자. 일이 어떻게 스스로 터질 수 있나?

거대한 사일로가 자기 스스로 폭발하는 경우가 얼마나 있나? 사일로가 갑자기 폭발해 버린 것은 이미 오랜 시간 동안 사람이 사일로를 제대로 관리하지 않았기 때문이다. 사람이 정해진 안전규정을 지키지 않았기 때문에 사일로는 폭발한다. 사일로가 자기 스스로 폭발해 버리지는 못한다.

극단적인 소비자가 회사를 상대로 적대적 행동을 하는 경우도 보자. 그 상황과 소비자 불만이 스스로 알아서 곪아 터진 것일까? 그렇지 않다. 회사에서 먼저 제대로 된 고객관리와 커뮤니케이션을 하지 못해 터뜨린 일일 것이다. 회사 담당자들이 정확하게 소비자의 마음을 읽고 고객만족을 위해 열심히 노력했다면 그런 상황은 발생하지 않았을 확률이 높다.

직원들이 회사 내부의 문제를 바깥으로 퍼 날라 회사에 큰 데미지를 입히는 경우도 마찬가지다. 그런 부정적인 상황이 어느 날 갑자기 알아서 터져버린 것일까? 아마 그 보다 훨씬 오래 전부터 직원들의 불만과 비판이 여기저기 존재해 왔을 가능성이 높다. 즉, 그것을 관리할 의무가 있는 경영진이나 담당자들이 제대로 정해진 일을 하지 못했기 때문에 일을 터뜨린 것이다.

일은 절대 스스로 터지지 않는다. 일은 누군가 사람이 터뜨리는 것이다. 그래서 위기관리에 있어 가장 중요한 중심은 사람이라 한다. 사람이 위기를 터뜨리고, 사람이 위기를 관리한다. 그 사람이 같은 사람인가 아니면 다른 사람인가만 차이가 있을 뿐이다. 사람 없는 위기란 존재하지 않는다.

위기관리라를 필자는 ‘(사람이) 마땅히 해야 할 일을 적시에 하는 것’이라 정의한다. 아무 것도 대단하거나 어려울 것이 없다. 사람이 해야 할 일을 그때 그때 하는 것뿐이다. 만약 마땅히 해야 할 일을 적시에 하지 못하는 경우에는 그럴 수밖에 없는 이유가 있을 것이다.

앞 예의 위기에서는 위험한 사일로 설비에 대해 마땅히 규정에 따라 안전조치를 취하고, 지속적 관리를 할 수 ‘없었던’ 이유가 있을 것이다. 그것은 안전담당자 개인의 게으름일 수도 있다. 안전관리팀의 총체적 무능이 이유가 될 수도 있다. 오래된 회사 관행이 이유가 될 수도 있고, 회사의 부족한 예산과 촉박한 작업 시간 때문에 발생한 문제일 수도 있다. 그런 ‘위기관리가 되지 않을 이유’를 시급히 찾아내 개선해야 한다.

마땅히 실행되어야 할 소비자 관리 문제도 마찬가지다. 그 업무를 담당한 자와 경영진 모두 마땅히 해야 할 일을 하지 못 할 수밖에 없었던 이유를 찾아내야 한다. 그것이 일선 직원 개인의 문제인지, 내부 가이드라인의 문제인지, 경영진 철학이나 원칙의 문제인지, 예산이나 환경의 문제인지를 확인해야 위기는 제대로 관리될 것이다.

직원들의 불만과 해사 행위도 마찬가지다. 직원들을 대상으로 일하고, 커뮤니케이션 하는 모든 실행에 있어 마땅히 해야 할 일을 ‘하지 못할 수밖에 없던 이유’가 무엇인지 찾아볼 필요가 있다. 일개 직원 개인의 돌출 행동 이라고만 생각해서는 곤란하다. 그런 생각과 판단으로는 앞으로 발생할 제3, 제3의 직원문제를 방지할 수는 없을 것이다.

일부 기업에서는 ‘그런 문제를 방지하고 관리하기 위해 여러 노력을 해 왔다’ 이야기하는 경우도 있다. 하지만, 그런 노력을 적시에 제대로 하지 못했을 뿐이라는 변명을 붙인다. 노력은 했지만, 그 노력이 위기발생을 방지하지는 못했다는 주장이다.

이는 위기관리 정의에 있어 ‘적시에 하지 못했다’는 의미로 연결된다. 위기를 방지하기 위한 충분함이 미처 갖추어 지지 못했다는 의미다. 또한 사후 위기관리에 있어 지금 해야 할 일을 적시에 결정하지 못해 실행과 적절하게 연결시키지 못했다는 의미도 된다. 어떤 경우이던, 해당 회사의 위기관리 체계에는 ‘적시에 하지 못할 수밖에 없는’ 이유가 또 존재한다고 볼 수 있다.

그것이 의사결정의 문제인지, 그 이전에 상황판단에 대한 미숙인지, 아니면, 실행 일선의 경험이나 역량이 부족인 것인지, 왜 그 위기관리 업무를 ‘적시에 하지 못하고, 불충분 한 상황으로 이어질 수밖에 없었는가’를 꼼꼼히 따져야 한다. 그리고 그 문제의 이유를 개선해야 맞다.

이런 모든 사전 사후 돌아봄은 바로 사람에 의해 진행되는 것이다. 그러기 위해서는 일단 그 사람이나 사람들 스스로 관심을 가졌어야 한다. 그 후 다같이 ‘지금 현재 마땅히 해야 할 일이 어떤 것인지’에 대하여 깊은 고민을 했어야 한다. 공유된 필요성과 문제의식을 바탕으로 꾸준한 투자와 노력을 적시에 다했어야 위기는 발생하지 않게 된다. 그런 사람의 일들이 제대로 되지 않았기 때문에 위기는 발생된다. 굳이 사람이 위기를 터뜨린다고 이야기하는 이유다.

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필자소개

정용민은 국내 최초로 설립된 위기관리 전문 컨설팅사 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트다. 200여 이상의 국내 대기업 및 유명 중견기업 클라이언트들에게 지난 20년간 위기관리 컨설팅과 코칭, 자문 서비스를 제공해 왔다. 기업 위기관리 전문서적 [소셜미디어시대의 위기관리], [기업위기, 시스템으로 이겨라], [1%, 원퍼센트], [기업의 입]을 집필했다.

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정용민 스트래티지샐러드 대표

위기가 발생하면 “상상할 수 없던 일이 터졌다”는 이야기를 하는 경우가 있다. 그러나 실제 위기관리 현장에서 살펴보면 해당 위기는 조금만 돌아보면 ‘상상 가능했던 것’인 경우가 많다. 그렇다면 왜 위기관리를 하는 기업에서는 ‘상상할 수 없었다’는 이야기를 할까?

일단은 자신이 맞닥뜨린 위기가 생소하다는 것을 표현하는 것이다. 처음 경험하는 것이기 때문에 제대로 된 위기관리가 힘들었다는 이야기를 하고 싶었을 것이다. 아무 준비가 되지 않았던 원인을 ‘상상할 수 없었기 때문’이라 설명하는지도 모른다.

명언 중에 ‘상상할 수 없는 일은 결코 일어나지 않는다’라는 말이 있다. 이 말은 사람이 꿈을 크게 가져야 큰 일을 할 수 있다는 의미일 뿐이다. 위기관리 관점에서 이 말은 반은 맞고 반은 틀린 것이다. 상상할 수 있는 일은 꼭 일어나고, 상상할 수 없던 일도 일어나는 경우가 빈번하기 때문이다.

우선 ‘상상할 수 없었던’ 원인이 무엇일까 하는 것을 살펴보자. 만약 그 이유가 상상 자체를 제대로 하지 않았던 것이라면, 상황은 달라진다. 제대로 상상하지 않았기 때문에 실제 발생될 위기를 몰랐을 뿐이다. 반대로 제대로 상상해 보았는데도 불구하고 전혀 상상할 수 없었다면, 그런 일은 발생될 가능성이 매우 적다고 볼 수도 있을 것이다.

핵심은 위기관리를 준비하면서 기업내 위기관리위원회가 얼마나 제대로 된 상상을 오랫동안 해 보았는 지다. 대부분 위기는 상상가능한 범위내에 있으며, 그 범위 내에서 발생된다. 하늘 아래 새로운 위기가 없다는 이야기는 수 없이 들었을 것이다. 모든 위기는 이미 발생했던 기출문제라는 비유에도 이제는 익숙할 것이다.

우리가 제대로만 상상했더라면, 해당 위기가 발생 가능하다는 것을 알 수 있던 경우가 많아 질 것이다. 발생 가능하다는 사실을 알게 되었다면, 발생을 억제 차단할 수 있는 방법도 고안 가능 했을 것이다. 그와 함께 해당 위기가 어떤 형식으로라도 발생된다면 어떻게 대응해야 하는지에 대한 준비도 가능했을 것이다. 절대로 해당 위기는 낯설고, 놀라운 위기가 아니었을 수 있었을 것이다.

기업에서는 더 이상 ‘상상할 수 없었다’ 이야기는 하지 말자. 상상할 수 없었다는 이야기는 해당 기업이 제대로 된 상상을 해 보지 않았다는 의미로 받아들여 질 수 있다. 더구나 많은 공중과 이해관계자들이 누구라도 뻔히 예상 가능했던 위기에 대해 상상 하지 못했다는 기업의 메시지를 어떻게 받아들일지도 한번 생각해 보자.

이는 위기관리에 대한 전사적 관심과 투자의 문제라고 볼 수 있다. 상상할 수 없었다는 이야기는 평시에 위기관리에 대한 적절한 관심과 투자가 제대로 이루어 지지 않았다는 의미이기 때문에도 부정적이다. 더 나아가 그런 관심과 투자를 생략했기 때문에 이번 같은 위기를 발생시킨 것이라는 논리와도 연결되어 질 수 있을 것이다. 완전한 책임론이다.

진정으로 해당 위기를 자사 위기관리 위원회 구성원 누구도 ‘상상해 보지 못한 것’이라면 그 과정을 다시 돌아볼 필요도 있다. 위기에 대한 상상을 하는 과정에 어떤 문제가 있었기 때문에 실제 발생되는 수준의 위기를 상상할 수 없었는지에 대한 실제 원인을 찾아야 한다. 상상 과정에 문제가 있었다면 그 문제를 해결하면 다음부터는 더욱 더 확실한 상상이 가능해질 것이다.

모든 위기관리는 이처럼 위기를 바라보고, 위기에 대해 생각하고, 발생할 수 있는 위기를 상상해 보는 것에서 시작된다. 각각의 과정에서 제대로 된 살핌과 고민이 있어야 좋은 위기관리 체계와 역량이 구축된다. 위기관리에 문제가 있다면 또한 이 과정에 문제가 존재했던 것이다.

제대로 상상하지 못한 것이 문제다. 상상조차 해 보지 않았다면 그것은 더 큰 문제다. 상상할 수 있었음에도 제대로 준비하지 않았다면 그것도 문제다. 많은 사람들이 위기관리가 잘 안되는 것을 보면 위기관리를 잘 못했기 때문이라며 실행을 주로 탓한다. 그러나, 실제 현장에서 보면 잘 못된 위기관리는 실행 이전에 이미 잘 못될 이유의 99%가 존재했기 때문이라는 것을 깨닫게 된다.

위기관리가 잘 못될 수밖에 없는 원인에 대해서도 평시 조금만 살펴보면 알 수 있다는 의미다. 평시에 그런 잘 못될 수밖에 없는 원인들을 하나 하나 고쳐 나가야만 실제 위기가 발생했을 때 잘 된 실행이 가능해진다. 그런 준비 없이 막상 위기에 맞서 제대로 된 실행이 진행될 가능성은 희박하다. 상상해 보고, 위기관리가 잘 못 될 수밖에 없는 원인을 찾아 해결해 보고 하는 것이 진짜 위기관리다. 진짜 위기관리를 해 보자.

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필자소개

정용민은 국내 최초로 설립된 위기관리 전문 컨설팅사 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트다. 200여 이상의 국내 대기업 및 유명 중견기업 클라이언트들에게 지난 20년간 위기관리 컨설팅과 코칭, 자문 서비스를 제공해 왔다. 기업 위기관리 전문서적 [소셜미디어시대의 위기관리], [기업위기, 시스템으로 이겨라], [1%, 원퍼센트], [기업의 입]을 집필했다.

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정용민 스트래티지샐러드 대표

최근에는 ‘내 주변 모든 사람들이 미디어’라는 개념이 일반화되었다. 함께 일하는 직원도 미디어가 되었고, 회사에서 도움을 주는 기사나 비서도 이미 미디어다. 거리에서 스쳐 지나가는 사람들도 미디어고, 회식을 위해 들른 식당의 주인도 미디어다. 누군가가 어디에 서든 나를 지켜보고, 여러 개인 장비를 통해 나 또는 우리의 일거수일투족이 기록된다는 것을 잊지 말아야 한다.

위기관리 관점에서 기록은 상당한 위험성을 지닌 위기 요소라 볼 수 있다. 물론 기존 회사가 자랑스러워하는 사규나 원칙, 미션, 비전, 밸류 같은 종류의 기록들은 위기관리에 도움이 되는 긍정적 기록이다. 하지만, 문제를 일으키는 것은 그 외 사적 내부적으로 간간히 공유되어 왔던 문제 소지가 있는 기록이다. 최근에는 그에 더해 제3자들에 의해 진행되는 기록도 큰 위기 요소가 되어 버렸다.

최근 가장 빈번하게 위기요소화 되는 기록은 위기 시 내부 보고 내용, 지시 사항 기록, 위기 대응을 위한 부서별 메신저 기록, 위기 대응 회의 회의록, 회의 당시 개인적 녹취 내용, 민감한 지시 사항이 담긴 문건, 문자, 통화 기록, 이메일, 내부 게시 내용들이다. 이에 더해 직원들의 블라인드 게시 내용과 같은 비공식적인 기록도 위기요소가 되었다.

그로 인해 다양한 추가 위기가 발생되고 있는 데도, 많은 기업은 위기관리 체계 설계나 실제 대응을 하는 기간 동안 기록에 대한 주의를 크게 기울이지 않는다. 평시 같은 보고 체계와 방식을 고수한다. 각종 문서를 양산하고, 다양한 문자와 메신저를 주고받는다. 지시 사항을 신속하게 내부로 공유하기 위해 다시 취약한 채널과 기록을 이용한다. 심지어 최근에는 구두로 내리는 지시사항까지 녹취 당한다.

일부 기업에서는 이런 환경을 접하고, 기록이 남는 커뮤니케이션의 상당 부분을 통제하려 한다. 위기대응 회의 시나 VIP 면담시에는 참석자의 휴대폰을 외부에 비치하게 한다. 위기관련 보고나 대응 회의 기록을 일체 남기지 않는다. 사후 기록이 남지 않는 특별한 메신저로 대응 지시하고, 일정 기간 후에는 기록 정리를 한다. 이런 세부 조치들로 최대한 기록으로 인한 추가적 문제를 만들지 않으려 애쓰는 것이다.

물론 그런 고민과 체계의 적용은 그 자체로는 의미 있다. 하지만, 지금 같은 투명성이 요구되는 환경에서 그런 형식의 대증 치료나 예방 노력은 큰 효과를 거두기 까지는 어렵다. 기록은 아무리 통제해도 만들어 져 남는다. 그리고 사후 문제가 될 소지가 있는 기록은 어떤 방식으로 든 문제가 된다. 기업 차원에서 기록을 통제할 수 없고, 그 기록의 위해성을 완전하게 통제할 수는 없다면, 좀 더 근본적인 위기관리 체계는 어떤 것이어야 할까?

일부 기업에서는 또 이렇게 답한다. 기록을 통제할 수 없기 때문에, 위기 대응 의사결정이나 실행 조직을 최소화한다는 것이다. 이를 통해 내부에서라 도 광범위하게 기록이 남는 것을 예방한다 한다. 최소 인력 몇 명만 제한적으로 공유하는 수준에서 위기를 관리하자는 것이다.

하지만, 이 또한 실제 위기가 발생되고, 위기관리를 진행하다 보면 여러 문제를 만든다. 그런 최소 인력을 통한 위기대응 체계가 위기 시 부서별 사일로를 만들고, 대응을 위한 정보와 여러 자산 활용에 걸림돌이 된다. 누군가 무엇을 하는 것은 같은데, 확실하게 누가 무엇을 하는지 서로 알지 못하는 코미디 같은 상황이 벌어진다.

가장 중요하고 근본적인 대응 방식은 기록을 해도 문제없을 내용과 생각을 공유하는 것이다. 이 또한 원칙에 대한 주제다. 외부로 기록이 공개되더라도 문제가 없어야 한다는 것이다. 평시에 고민해 구성한 의사결정 원칙을 위기 시 해당 상황에 제대로 적용하는 것이다. 그 외 사적이거나, 비공식적인 위기관리 기법들과는 거리를 두는 것이다.

말 그대로 위기 시 자사가 해야 할 일을 성실하게 찾아 하는 것이 가장 훌륭한 위기관리 방식이다. 위기 시 자사가 하고 싶은 일을 하거나, 마땅히 해야 할 일이라 볼 수 없는 일을 주로 하니 사후에 문제가 된다. 법을 지키는 것은 그 중 기본 중 기본이다. 비윤리적이거나 사회적으로 논란이 될 수 있는 위기대응 방식은 사전에 거르는 체계를 지향하자는 것이다.

스스로 투명 해 져야만 최근 같은 투명한 사회에서 제대로 된 위기관리를 할 수 있다. 스스로 불투명하기 때문에, 투명한 사회 속에서 튀며 문제가 된다. 스스로 불투명한 상태에서 겉모습이나 드러나는 방식만 바꾸어 보아도 자사의 불투명성은 사라지지 않는다. 기록에 주의하라는 말은 기록 자체를 없애라는 의미라 기 보다는, 기록되어 문제될 일은 하지 말라는 의미다. 모든 것은 기록을 남기니까.

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필자소개

정용민은 국내 최초로 설립된 위기관리 전문 컨설팅사 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트다. 200여 이상의 국내 대기업 및 유명 중견기업 클라이언트들에게 지난 20년간 위기관리 컨설팅과 코칭, 자문 서비스를 제공해 왔다. 기업 위기관리 전문서적 [소셜미디어시대의 위기관리], [기업위기, 시스템으로 이겨라], [1%, 원퍼센트], [기업의 입]을 집필했다.

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정용민 스트래티지샐러드 대표

자사에게 평시 지속적으로 관심을 가져주는 사람은 생각보다 적다. 자사의 주식을 보유한 투자자, 자사를 출입하는 기자, 아주 충성도 높은 일부 고객, 직원과 직원 가족, 사업관계를 유지하는 거래처 및 협력업체 등 정도가 평시 자사에게 관심 가져주는 이해관계자일 것이다.

반면, 이슈나 위기가 발생하면 자사에게 관심을 가지게 되는 이해관계자의 수와 범위는 폭발적으로 증가하게 된다. 기업차원에서는 상당히 낯설고, 혼란스러운 상황이다. 그런 당황스러운 상황에서 시간의 압박을 받아가며 대응 의사결정을 내려야 한다는 것은 상당한 고통이다.

원칙을 가지고 여론을 폭 넓게 바라보려 해도, 찜찜함은 사라지지 않는다. 우리가 여론을 제대로 읽고 있는 것인가 하는 의심은 점점 더 강해진다. 어떤 대응을 결정해 실행하게 되면 지금의 성난 여론이 관리될 것인가도 궁금하다. 이번 대응이 효과가 없으면 그 다음엔 어떤 대응을 해야 하는지에 대해서도 고민하게 된다.

그러나, 기억해야 할 것은 위기 시 여론은 예측 가능하다는 사실이다. 평시 자사에게 향한 여론이‘주관식’ 질문을 하고 있다고 비유하면, 이슈나 위기 시 여론은 자사에게 ‘객관식’ 질문을 하고 있다고 생각해 보면 쉽게 이해될 것이다. 평소 보다는 이슈나 위기 시 여론에 답할 수 있는 선택지가 확실하게 다가온다는 의미다.

또한, 기업 경영진 스스로 건전한 상식에 기반한 건강한 사회성을 지니고 있다면, 그 객관식 질문에 대한 답을 찾기는 한층 수월해질 것이다. 이는 경영진이 여론을 그대로 느끼고 읽을 수 있는 역량이 전제되기 때문이다. 입장 바꾸어 생각하기나, 객관적으로 상황을 바라보기 등에 익숙한 경영진이 많다는 것은 큰 위기관리 자산이다.

경영진이 자사에게 발생한 특정 이슈나 위기 상황에 처하면, 몇가지로 정리된 여론 대응 선택지와 마주하게 된다. 선택지를 꼼꼼히 보면, 이상적 경영진의 눈에는 답이 쉽게 보인다. 그들에게 여론은 예측 가능한 것이기 때문에, 자신의 의사결정이 향후 여론을 어떻게 변화시킬 것인지 까지도 미리 예측 가능하다.

반면 여론이 계속 예측 불가능하게만 느껴지거나, 여론의 객관식 선택지를 보아도 영 결정이 어려운 경우는 기업 내 총체적 문제가 존재한다는 의미다. 이런 경우에는 경영진이 여론을 해석하기 어려워하는 것이 아니라, 여론을 제대로 해석하기 어렵게 만드는 그 ‘무엇’이 존재하기 때문이다. 일종의 중대 변수다.

예를 들어, 상당 수준의 소비자 피해가 예상되는 제품 문제에 대해 경영진이 여론을 살펴보거나 예측해 보는 경우다. 의사결정그룹은 여론을 읽는다. 소비자 보호를 위해 자발적 리콜을 감수해야 한다는 초기 의견을 세운다.

그러나, 중대 변수가 나타난다. 해당 제품 리콜을 결정하면 올 해 매출과 이익이 초토화되고, 그 여파가 수년을 갈 수 있다는 의견이 나온다. 대표이사가 그 책임을 져야 하는 상황까지 갈수도 있다. 이런 중대 변수가 대두되면, 해당 경영진은 여론을 그대로 읽고 해석해 내기 어려워진다.

소비자 보호라는 원칙은 옆으로 치워진다. 리콜 대신 수면하에서 A/S를 진행해 보자는 의견이 나온다. 일부에서는 그 것이 완벽한 소비자 보호 조치를 의미하지 않기 때문에 문제 소지가 있을 수 있다는 의견을 낸다. 여론 앞의 객관식 해답 찾기에 선택지가 더욱 더 늘어나는 형국이 된다.

일부는 해당 제품 판매를 먼저 중단하자는 의견을 낸다. 일단 문제 가능성을 줄이기 위해서는 그래야 한다는 의견이 나온다. 그 후 경영진은 제품 신규 판매를 중단하고, 기존 피해를 주장하는 소비자 몇몇을 잘 관리해 보자는 의견을 낸다. 그들에게 상당 수준의 대체제품을 지원해 불만을 관리해 보자는 것이다. 일부는 그와 함께 A/S를 시행하면, 추가 여론 확산은 되지 않을 것이라는 처방을 낸다.

경영진은 그렇게만 잘 되면, 올해 매출과 이익은 보장될 것이고, 대표이사 부담도 사라지게 될 것이라는 결론을 공유한다. 경영진은 자신이 최선의 위기관리 방안을 찾았다 안도한다. 더 이상 여론 확산만 없게 만들면, 법이나 원칙에서 정한 소비자 보호라는 개념에 지나치게 부담 느낄 필요도 없게 될 것이라 생각한다.

이후 추가 문제가 없다면 그 기업에서는 이번 대응을 전략적으로 잘 한 위기관리라 부를 것이다. 반면, 이후 추가 문제가 더 불거지고, 내부 고발이 이어지고, 실제 소비자 피해가 가시적으로 발생하게 되면 그 기업은 재앙을 경험하게 될 것이다. 여론은 예측 가능하다. 단, 중대 변수들이 문제다. 중대 변수를 이기는 힘은 원칙에서 나온다. 그 때 그 때 여론을 읽고도 좌고우면 하는 이유는 원칙이 제대로 지켜지지 않기 때문이다. 많은 위기관리 실패는 그 때문이다.

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필자소개

정용민은 국내 최초로 설립된 위기관리 전문 컨설팅사 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트다. 200여 이상의 국내 대기업 및 유명 중견기업 클라이언트들에게 지난 20년간 위기관리 컨설팅과 코칭, 자문 서비스를 제공해 왔다. 기업 위기관리 전문서적 [소셜미디어시대의 위기관리], [기업위기, 시스템으로 이겨라], [1%, 원퍼센트], [기업의 입]을 집필했다.

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