전문가

10월 172017 Tagged with , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 113편] 왜 매번 컨트롤타워에 문제가 있을까요?

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“매번 정부나 대기업에서 위기관리에 실패하면 여러 전문가들이 ‘컨트롤타워’의 문제를 제기하는데요. 컨트롤타워라는 게 실제로 그렇게 큰 문제인 것인지, 왜 그렇게 컨트롤타워가 문제라 하는 걸까요??”

 

[컨설턴트의 답변]

한국에서 자주 위기관리 실패 요인으로 꼽는 ‘컨트롤타워’에 대한 질문이시군요. 실제로 위기관리에 있어 상당 문제의 뿌리가 컨트롤타워에 있다는 것은 인정할 수 밖에 없습니다. 제대로 된 컨트롤타워가 존재하고 정해진 대로 작동 했다면 위기의 상당부분을 관리할 수 있었겠지요.

논의의 핵심은 ‘제대로 된 컨트롤타워’라고 할 수 있습니다. 실제로 여러 매뉴얼이나 위기관리 조직을 보면 항상 필수적으로 명기되어 있는 것이 ‘컨트롤타워’입니다. “OO 부처나 부서가 해당 위기관리를 리드한다”는 컨트롤타워 명기가 없는 위기관리 매뉴얼은 없습니다.

문제는 그 매뉴얼상의 컨트롤타워가 실제 상황에서 ‘제대로’ 작동할 수 있는 가 하는 점입니다. 매뉴얼에 정해져 있다고 해서 현실에서도 자동으로 돌아가는 것이 아니기 때문입니다. 제대로 된 컨트롤타워가 되기 위해서는 시뮬레이션을 통해 해당 컨트롤타워가 제대로 작동되는지를 지속적으로 시험해 보아야 합니다. 부족한 역량은 챙겨 채우고, 필요한 자산은 보강하고, 컨트롤타워를 지휘하는 인력의 훈련도 진행하면서 점차 제대로 된 컨트롤타워를 만들어 나가야 하는 것이죠.

실제 위기 시 컨트롤타워가 제대로 작동하지 않았다면, 위에서 든 시험과 개선 노력을 상당 기간 경시했기 때문입니다. 매뉴얼상에 기록으로만 머물러 있는 컨트롤타워를 그냥 ‘맹신’했던 것이죠. 당연히 기록과 실제는 다르기 때문에 그 경우 컨트롤타워 문제가 반복되는 것입니다.

부실한 컨트롤타워의 또 다른 아주 중요한 문제는 평시 그 컨트롤타워가 어떤 위기관리 업무를 해 왔느냐 하는 데에서 발생합니다. 평시에 컨트롤타워가 아무 일도 하지 않았기 때문에, 실제 위기 시 부족한 위기관리 행태를 보이게 되는 경우가 많기 때문입니다.

평시에 왜 위기관리를 위한 컨트롤타워가 가동되어야 하는가? 질문하는 분도 있을 수 있습니다. 하지만, 위기관리 관점에서 진정한 위기관리는 위기를 발생하지 않게 하는 것입니다. 이를 위해서도 컨트롤타워는 상당히 많은 노력을 해야 하는 것입니다. 간단히 말해 위기관리 관점에서 컨트롤타워 스스로 수많은 숙제들을 마무리 했었어야 한다는 것이죠. 평시 그 숙제들을 게을리 했기 때문에 실제 위기가 발생하면 컨트롤타워가 유명무실해 지는 것입니다.

컨트롤타워는 평시에 어떤 위기가 자신들에게 발생할 것인지, 그 위기가 발생하면 어떤 문제들이 드러나게 될 것인지 등을 정확하게 미리 파악하고 있어야 합니다. 그와 함께, 해당 위기가 발생하면 문제가 될 부분들을 사전에 찾아 개선해 나가는 노력을 리드해야 합니다. 보다 나은 위기관리가 가능하도록 불필요한 문제 소지들을 하나 하나 찾아 제거해 놓아야 하는 것이죠.

흔히 위기가 발생하면 눈코 뜰새 없이 바쁘다고 합니다. 위기가 발생하면 그게 당연한 것처럼 이야기 합니다. 반면 위기가 발생하지 않는 평시에는 고즈넉하다고 합니다. 위기를 관리하기 위한 준비와 노력을 하지 않기 때문에 그런 고즈넉 함이 생기는 것이죠. 컨트롤타워가 쉬고 있으니 위기들은 여기 저기에서 발아하게 마련입니다.

국제 비행장 활주로 옆에 우뚝 서 있는 컨트롤타워를 한번 상상해 보십시오. 그 컨트롤타워는 하루 종일 비행기들을 관제하면서 위기관리 합니다. 컨트롤타워는 잠시도 쉬거나 고즈넉하지 않습니다. 컨트롤타워에 올라 일하기 위해서는 담당자들이 상당 기간 힘들고 어려운 훈련을 받습니다. 그리고 컨트롤타워 업무가 끝나거나 당번이 아닐 때에도 지속적으로 교육 받습니다. 그렇기 때문에 공항의 컨트롤타워는 수 많은 비행기들의 안전을 지원하고 있습니다.

반면 우리 정부나 기업의 컨트롤타워는 어떻습니까? 평소 누가 컨트롤타워의 일원으로 역할을 해야 하는지 모르고 있는 곳도 있을 것입니다. 당연히 어떤 형태로도 훈련이나 교육을 받지 못합니다. 실제 위기 발생시 컨트롤타워를 운영할 역량이 전혀 갖추어지지 않는다는 것이죠. 게다가 평소에는 컨트롤타워를 가동하지도 않습니다. 문제 발생 소지를 찾아 개선해야 진짜 위기관리를 하는 것인데, 그냥 개점휴업 상태입니다. 그러던 와중에 위기가 발생하면 허둥지둥 컨트롤타워라는 간판만 세웁니다. 그런 컨트롤타워라면 오히려 잘 운영되고 위기관리에 성공하는 것이 이상한 것이죠.

컨트롤타워의 문제는 평시 숙제를 하지 않았기 때문에 반복됩니다. 숙제를 제대로 하지 않은 학생이 실제 시험을 잘 보기 힘들 듯. 그 원인과 결과는 아주 당연하고 확실한 것입니다.

 

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10월 172017 Tagged with , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 112편]요즘 같은 시기에는 어떻게 문제 판별을?

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사 대표님께서 최근 새 정부 변화에 따라 사업부문별로 문제 될 부분이 있는지 내부적으로 확인해 개선하라 지시 하셨습니다. 그런데 많은 임원간에 그 기준을 두고 갑론을박이 있습니다. 저희 같은 비전문가들이 세부 사업 행태에 있어 문제인지 아닌지 어떻게 가려내야 할까요?”

 

[컨설턴트의 답변]

우선 대표님께서 아주 훌륭한 위기관리 마인드와 정무감각을 지니신 것 같습니다. 아마 새 정부에서도 그렇게 스스로 개선하는 태도와 노력들을 크게 사지 않을까 합니다. 가장 좋은 위기관리는 자발적이고 선제적인 형태입니다. 우선 외부적인 압박에 의해 타의에 의해 관리가 시도되면 이미 위기관리는 물 건너 간 것이 되겠죠.

사내에서 둘러보셔서 아시겠지만, 무척 많고 다양한 사업 행태들이 있고, 관행적인 부분들도 많고, 업계에서 일반적인 인식도 있고 그렇습니다. 법적으로 문제가 되면 모를까, 별반 법적으로 문제는 없어 보이는 건들도 상당수죠. 가만히 두면 문제가 없을 것으로 보이는 건들도 수두륵 할 것입니다.

여기에 아주 간단하고 유효한 기준이 하나 있습니다. 기업 위기관리 관점에서 매우 흥미로운 진단 기준이죠. 예를 들어 영업 부문에서 수 십 년간 내려오는 어떤 관행이 있습니다. 거래처에게 약간 피해가 될 수도 있지만, 갑을 관계 구도에서 그냥 그런 업무 처리를 수 십 년간 해왔습니다. 지금까지 거래처들이 문제를 제기하거나 피해를 호소한 적이 없어 별 문제 없다고 내부에서는 판단하고 있는 경우입니다.

이 관행을 과연 우리 회사 스스로 개선해야 할 것인가? 아니면 그냥 두고 문제가 되지 않게 잘 관리해 나가야 할 것인가? 고민 된다고 가정 해 보시죠. 이에 대해 정확한 설명을 공유하고, 대표님과 여러 임원들이 함께 모여 앉는 게 첫 단계입니다. 그리고 그 다음 단계로 의사결정자들에게 이렇게 질문해 보는 겁니다. “이 사실이 세세하게 신문이나 TV로 보도되어도 회사는 떳떳할 수 있는가? 아무 문제가 없겠는가?”

이는 언론에서 보도할 가치가 있느냐 없느냐를 따지자는 이야기는 아닙니다. 만약 언론이 이러한 우리 회사의 오래된 관행에 대해 세세하게 보도를 하였을 때도 떳떳하고 아무 문제가 예상되지 않을 것인지를 미리 확인 해 보자는 것입니다.

만약, 언론에 보도될 때 일부 또는 상당부분 떳떳하지 못 한 면이 떠오르리라 예상되면 그건 개선해야 하는 건입니다. 자세하게 언론에 보도되었을 때 고객이나 거래처나 규제기관이나 정치권이나 시민단체에서 주목하고 문제를 제기할 건이라면 그건 즉시 개선해야 마땅한 건이라는 의미입니다.

해외 위기관리 명언 중 이런 것이 있습니다. “이 세상에는 두 가지 기업이 있다. 하나는 위기를 경험한 기업이고, 다른 하나는 앞으로 위기를 경험하게 될 기업이다.” 이 이야기의 의미는 모든 기업은 위기를 미리 준비해야 한다는 의미로 통합니다.

하지만, 국내 현실을 기반으로 볼 때 해당 명구는 이렇게 바뀌어야 할 것 같습니다. “국내에는 두 가지 기업이 있다. 하나는 이미 들킨 기업이고, 다른 하나는 앞으로 들키게 될 기업이다.” 이 의미를 곱씹어 보았으면 합니다. “만약 이 OOOO건이 언론에 세세하게 보도된다면?”을 항상 기준으로 삼아 정무적인 감각을 배양 해 보아야 한다는 것입니다.

일부 기업 경영진들은 “하늘을 우러러 부끄러움 없이 기업 경영이 어찌 가능한가?” “기업이 성직자 집단도 아니고 분명히 이윤을 추구하는 조직인데…” “사실 착한 기업이라는 게 어디 있나? 나쁘지 않은 기업이면 족한 거 아닌가?” 맞습니다. 무슨 의미로 그런 하소연 하시는지 공감합니다.

“만약 이 OOO건이 언론에 세세하게 보도된다면?”이라는 질문을 가지고 기준을 삼으라 말씀 드리는 것은 하늘을 우러러 부끄러움 없으라는 요청이 아닙니다. 성직자 집단이 되라 말씀 드리는 것도 아니고요. 착한 기업 신드롬에 휘둘리라는 의미도 물론 아닙니다.

그 질문의 목적은 ‘들켜서 어처구니 없이 나쁜 기업이 되는 것’이라도 미리 알아 피하시라는 것입니다. 그것뿐입니다. 그 질문에 대한 답변이 제대로 나올 때까지 ‘들킬만한 행태’를 찾아내고, “들켜서는 안 되는 행태’를 미리 찾아 개선해보는 최소한의 노력이 절실하다는 이야기일 뿐입니다. 거의 매일 언론을 화려하게 만드는 ‘어처구니 없는 나쁜 기업’이 되는 것은 피하자는 것입니다. 최소한의 기준을 그리 하시라는 것입니다.

 

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4월 042017 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 91편] 위기관리 커뮤니케이션 타겟말인데요?

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“일반적으로 위기가 발생하면 그에 대해 커뮤니케이션 할 대상 ‘타겟 오디언스’를 설정하라 하더군요. 각 이해관계자 우선 순위를 지정해서 그에 따라 전략적 메시지를 전달하라는 것이죠. 그런데 반대로 성공적인 위기관리를 위해 타겟 오디언스를 전국민으로 하면 어떤가요?”

 

[컨설턴트의 답변]

일단 모든 기업 커뮤니케이션에서는 ‘효율성’이라는 축과 ‘효과성’이라는 축간의 밸런스를 고민합니다. 아무리 효율성이 크다 하더라도 효과성이 반감되면 안되고요. 반대로 효율성은 부담스러운 수준인데, 효과성은 크다면 그 또한 문제가 됩니다.

특히나 위기 시 진행되는 위기관리 커뮤니케이션은 그 기업 커뮤니케이션의 두 축에 여러 변수들이 더 투영됩니다. 일단 ‘시간’이라는 변수가 생겨납니다. 효율성과 효과성의 밸러스를 다투더라도 그 결정이나 실행에 있어 ‘시간’이라는 변수를 해치는 상황이 생긴다면 위기관리 성공 가능성은 낮아집니다.

또한, 이해관계자들의 ‘감정과 인식’이라는 변수도 아주 중요한 영향력을 발휘합니다. 이런 변수들 때문에 위기관리 주체인 기업이 ‘통제할 수 있는 영역’들이 단박에 사라져 제 힘을 발휘하지 못하게 되는 것이죠.

이런 경우 가장 중요한 의사결정의 핵심은 ‘우리가 그것을 통제할 수 있을 것인가?” 또는 “우리가 그것을 통제하려 시도하는 것이 현재 무엇보다도 시급하고 중요한가?”하는 것이어야 합니다. 질문에서 ‘타겟 오디언스’를 말씀하셨는데요. 이 또한 마찬가지입니다.

전국민이라는 타겟 오디언스는 평시에도 통제 불가능 또는 접근 불가능한 타겟 설정입니다. 물론 ‘효과성’은 때때로 클 수 있겠지만, 그들에게 다가가 그들을 유효한 수준으로 설득하는 데에는 너무 과도한 ‘효율성’ 문제가 생기게 됩니다.

전국민을 대상으로 커뮤니케이션 하는 것이 해당 위기관리에 정말 필요 충분한 도움이 되는가 하는 문제도 먼저 살펴 볼 필요가 있습니다. 전국민이 해당 위기 상황을 아직 인지하지 못할 수 있습니다. 아예 인지할 필요가 없을 수도 있습니다. 일부는 해당 기업과 문제에 별반 관련이 없어, 관심이나 아무런 인식이 전혀 없을 수도 있습니다. 이런 경우 말 그대로 매쓰(mass)한 접근은 전략적이지 않습니다.

위기관리 커뮤니케이션 전문가들은 대부분 ‘위기 시 타겟 오디언스를 정확하게 정의하라’는 조언을 합니다. 이 의미는 해당 위기 상황에 가장 큰 영향을 받는 핵심 이해관계자들을 정확하게 분석해서 그들에게 커뮤니케이션 우선 순위를 두라는 의미입니다.

이는 효율성, 효과성, 시간, 감정, 인식 등등의 전략적 고려 사항을 감안하기 이전에, 아주 당연한 ‘대상’에 대한 고민이 됩니다. 문제로 인해 피해를 입었고, 아파하고, 슬퍼하고, 분해하고, 억울해 하고, 힘들어 하는 사람들을 커뮤니케이션의 ‘직접 대상’으로 놓는 것은 아주 단순한 상식입니다.

그들을 ‘제외하고’ 커뮤니케이션 해서 해당 위기를 관리하겠다 생각하는 것은 반대로 어리석은 생각일 수 있습니다. 어떤 대상이던, 어떤 형태로든지 수면 위와 아래에서 어떤 접근자를 통해서라도 커뮤니케이션 해야 합니다. 우선적으로 케어(care) 해야 맞습니다. 즉, 그들에 대한 ‘관리(management)’ 성패가 위기관리 전반의 성패를 좌우한다고 보셔도 됩니다.

그렇게 보면 타겟 오디언스의 규모는 생각보다 그렇게 크지 않을 수 있습니다. 우리 회사의 서비스로 인해 아주 심각한 피해를 입은 고객 또는 고객 수십 명이 될 수도 있습니다. 그들의 가족이 포함 될 수도 있을 것입니다. 우리 회사 시설의 사고로 인명을 달리한 직원들이 있다면, 그들과 가족들 또한 해당 위기관리 커뮤니케이션의 핵심 타겟이 될 수 있을 것입니다.

문제는 이런 수십에서 수백 명의 ‘실명’ 타겟 오디언스와의 커뮤니케이션을 회사가 두려워하고 부담스러워 하는 경우입니다. 그들과의 커뮤니케이션은 어렵고 고통스럽고 힘든 작업일 것입니다. 하지만, 그런 커뮤니케이션 노력이 실제로 피해를 입은 그들의 것보다 더하다는 생각은 잘 못된 것입니다.

이런 ‘해야만 하는 노력’에 대한 고통을 피하는 회사는 문제입니다. 이런 경우는 대신 ‘익명’으로 해당 위기와 별반 관계 없는 사람들을 타겟으로 삼습니다. 회사는 핵심 타겟에 대한 접근은 제대로 진행하지 않거나 못하면서, 언론사 기자들과 커뮤니케이션 합니다. 정부나 국회에 희망적 메시지를 전달합니다. 사과광고를 통해 회사의 이미지를 관리하려 합니다. 다시 한번 생각해 보시기 바랍니다. 핵심 타겟은 대체 누구입니까?

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6월 282013 Tagged with , , , — 0 Responses

[이코노믹리뷰 기고문 16] 위기 시 평소 믿을 만했던 사람들과만 일하라

CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-⑯
위기 시 평소 믿을 만했던 사람들과만 일하라
정용민 스트래티지샐러드 대표
갑작스럽게 다가오는 자칭 전문가들은 위기 시 경계해야 한다. 평소 사내 위기관리위원회를 내부와 외부 전문가들 간 협업 조직으로 구성 관리하는 것에 관심을 가질 필요가 있다. 위기관리는 단체전이다. 우리 선수만으로 경기가 힘들다면 미리 외부 선수들을 검증해 하나의 팀(one team)을 만들어 놓고 경기에 임해야 승산이 높아진다.
기고문 보기 : http://www.econovill.com/jym

위기 시 평소 믿을 만 했던 사람들과만 일하라

정용민 스트래티지샐러드 대표

갑작스럽게 다가오는 자칭 전문가들은 위기 시 경계해야 한다. 평소 사내 위기관리위원회를 내부와 외부 전문가들간 협업 조직으로 구성 관리하는 것에 관심 가질 필요가 있다. 위기관리는 단체전이다. 우리 선수만으로 경기가 힘들다면 미리 외부 선수들을 검증 해 하나의 팀(one team)을 만들어 놓고 경기에 임해야 승산이 높아진다.

기업 위기가 발생하면 기업 주변에는 많은 전문가들이 다가온다. 특히 오너나 CEO에게 ‘우리가 도움을 주겠다’ ‘문제를 풀어 보겠다’ 유혹하는 많은 사람들이 연결을 시도한다. 법적으로 도움을 주겠다면서 변호사법 위반 행위도 아랑곳 하지 않는 전문가들도 있다. 언론을 막아 주겠다며 다가오는 반 저널리즘 전문가도 있다. 시민단체 수장이 자신이 잘 아는 사람이라면서 다리를 놓겠다는 전문가들도 있다. 소셜미디어 위기관리 전문가들도 수없이 나타난다. 이해관계자들에 따라 이슈들에 따라 세상에 이렇게 다양한 전문가들이 있었나 할 정도로 위기를 관리해 준다는 사람들이 많아 보인다.

성공적인 위기관리를 지향하는 CEO라면 이런 신뢰 관계는 개인이 아니라 회사 차원에서 평소 구조화 해 놓았어야 한다. 위기발생 사실을 알고 난 뒤 허겁지겁 주변 전문가들을 찾는 것은 상당히 위험한 활동이다. 일단 여러 전문가들에게 상담 받거나, 위기와 관련된 내용들을 논의 하다 보면 ‘대외비’ 내용들이 여러 곳으로 퍼져 나가기 시작한다. 아무리 비밀준수 당부를 해도 법적 효력이 있는 NDA(non-disclosure agreement: 기밀유지협약)가 없는 이상 사후 비판이나 하소연은 아무 소용이 없다.

그렇다고 다가오는 아무 전문가든 우선 고용하고 본다는 생각을 할 수는 없다. 여기저기 레퍼런스를 체크해 보고, 미팅을 통해 검증 해 보아도 평소와 같은 시간적 압박이나 심리적 상황이 이미 아니기 때문에 적절한 판별의 가능성은 희박하다. 지인들로부터 받는 소개도 사실 미심쩍기는 매 한가지다.

평소 위기관리위원회 구조를 한번 들여다 보자. 위기관리 매뉴얼에는 일반적으로 가장 중심이 되는 축의 하나로 위기관리위원회 조직도가 실려 있다. 사내 최고의사결정그룹과 그 하부에 관제그룹을 포함 한 실행 조직의 구조들이 조직도 형태로 존재한다. 그러나 이 위기관리위원회가 사내 인력들로만 구성되어야 하는 것은 아니다. 각 기업의 비즈니스 특성과 조직의 특성에 따라 외부 전문가 그룹과의 협업이나 지원 기능을 포함 하곤 한다.

로펌의 경우 평소는 물론 위기 시 지원을 요청해야 하는 로펌의 핵심 연결라인이 위기관리 위원회 조직도 내에 표기되어 있다. 위기관리 커뮤니케이션 전반을 지원 해 줄 위기관리 커뮤니케이션사도 조직 내에 포함된다. 생산 안전 환경 분야에 전문성을 가진 외부 지원 그룹들도 위기 유형에 따라 필요하다. 예를 들어 식품회사들의 경우 위기관리위원회에서 해충 전문기업인 세스코와 협업하곤 하는데 이런 형식이다. 이해관계자들에 따라 그리고 이슈들의 성격에 따라 다양한 외부 전문가 그룹들과의 협업 체계가 ‘평소’ 마련되어 있어야 한다.

기업 조직 내부의 인력들은 위기를 불러 일으킨 원인과 그 역사들을 그 누구보다도 잘 알고 있는 그룹들이다. 왜 이 위기가 발생했는지, 어떻게 발생 할 수 있었는지, 예전에는 이와 유사한 위기를 스스로 어떻게 극복했는지를 잘 알고 있다. 반면 외부 전문가 그룹들은 이런 유사한 위기들이 어떻게 발생해 마무리 되었는지는 좀 더 다양하게 이해하고 있다. 전문가로서 유사한 위기에 무엇이 유효하고, 무엇이 핵심이었는지를 경험했다. 경험과 그 반복을 통해 터득한 프로세스와 결과물들을 지원 해 줄 수 있다. 자문을 통해 그 이전 유사한 위기를 경험했던 어떤 기업들 보다 해당 기업의 실수를 적게 만들 수 있다. 이 부분이 내부 그룹과 외부 그룹이 협업해서 이루어 낼 수 있는 장점들이다.

핵심은 이 그룹들을 평소 조직하고 운용 해 본 경험 있는 CEO다. 이런 CEO의 리드를 통해 장기간 서로 신뢰하는 가운데에서 회사와 전문가그룹들간 상호 이해와 전문성 교류가 이루어져 있어야 진정한 의미의 위기관리와 위기관리위원회 가동이 가능하다. 위기관리는 ‘단체전’이라는 이야기가 있다. 사내적으로는 모든 관련 부서와 구성원들이 역량을 하나로 모아야 하는 축구경기와도 유사하다. 일부 지원이 필요한 포지션이 있다면 훌륭한 외부 전문가들을 불러들여 한 팀(one team)으로 역량을 극대화 할 수도 있어야 한다. 이 모든 것이 평소에 이루어져 있어야 한다.

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9월 012010 Tagged with , , , , , , , — 2 Responses

[기업과 미디어] 위기관리, 항상 지는 게임?

위기관리, 항상 지는 게임?

 

기업이나 조직의 위기관리에 있어서 가장 경계해야 할 개념이 위기를 깨끗하게 해결 또는 해소하겠다는 조직원들의 무리한 욕심이다. 일단 위기가 발생하면 모든 것은 그 이전과 같지 않게 변화된다. 기업의 명성은 실추되고, 이미지는 하락한다. 소비자들의 신뢰는 떨어지게 되고, 시장점유율도 추락하는 법이다. 직원들의 사기는 저하되고, 투자자들의 질문들도
늘어난다. 정부에서도 더욱 유심하게 관찰 하게 되고, NGO들도 고개를 갸우뚱거리기 시작한다.

 

이런 현실적인 상황을 그대로 보는 것이 위기관리의 시작이다. 위기를 극복할 수는 있지만, 위기가 발생된 현재의 상황을 깨끗하게 예전 그대로 환원시키는 것은 결코 불가능하다. 그 이전으로의 환원에는 긴 시간과 전략과 투자 같은 노력들이 필요하다. 하루아침에 이루어지는 기적은 위기관리에 없다.

 

따라서 위기관리는 항상 지는 게임이라는 느낌이 많을 수 밖에 없다. 아무리 위기를 잘 관리했다고 해도 그 이전과 다른 현재의 상황을 퍼포먼스로 인정해 주는 경영진들은 그리 많지 않다. 떨어진 주가와 시장점유율 그리고 소비자 신뢰도를 보고 “이 정도면 우리가 선방한 것 아닌가?”라 자문하는 경영진들이나 주주들이 드물다는 말이다.

 

위기관리에 임하는 실무 담당자들은 어떤가? 개인의 실무 퍼포먼스에 있어서 위기관리 실무는 항상 마이너스 장사가 아닐까? 위기를 미연에 방지해 실제 발생하지 않게 만들었다고 해도 그 것이 바로 퍼포먼스로 인정되지도 않는다. 원래 우리에게 그런 위기가 없었지 않나?라 반문하면 말이 막힌다.

 

실제 발생한 위기라도 그것을 제대로 관리한다 해서 박수를 받을 확률은 항상 희박하다. 위기관리에 참여하는 사공들이 조직 내에 많을수록 박수 받을 확률은 기하급수적으로 떨어지는 법이다. 이래서는 위기관리 실무자들이 이 업무에 자원하거나, 제대로 공부하면서 업무에 임하는 투자를 할 이유가 없다.

 

위기가 발생하지 않아도 티가 나지 않고, 위기가 발생하면 지금까지 무얼 한 것이냐 욕을 먹고, 힘들게 위기를 관리해도 당연히 해야 할 일을 했을 뿐이라는 조직내의 평가는 위기관리 실무자들에게 가장 힘든 적이다.

 

항상 지는 게임. 마이너스 업무. 위기관리. 그러면 조직에서는 이런 불리한 게임에 어떤 마인드로 임해야 할까? 실무자들은 어떤 개념과 대우를 기대해야 할까? 우선, 위기관리에 있어서 조직내 오너십과 협업마인드를 극대화 하는 것이 첫 번째 단추다.

 

위기관리는 어느 특정 부서나 실무자의 업무라 정의하지 말고, CEO를 비롯해 모든 기능의 실무자들이 협업하여 퍼포먼스를 내야 하는 가장 중요한 업무 중 하나로 정의하자. 실제 위기가 발생하면 본능적으로 모든 조직의 기능들은 서로에게 해당 위기관리업무를 핑퐁하곤 한다. ‘왜 우리가 이 위기를 관리해야 하나?’하는 물음이 여기저기에서 떠오른다.

 

이런 상황을 미연에 방지하도록 CEO와 핵심 임원들은 평소 지속적으로 위기관리가 모든 기능들의 우선과제임을 확인하고 공유해야 한다. 조직의 위기는 그 위기 자체는 물론 그 이후 불어오는 모든 영향들까지를 관리해야 하기 때문에 모든 조직 기능과 역량의 협업은 필수이기 때문이다.

 

실무자들을 위해서는 위기관리에 있어 잘못한 업무들을 캐내 공론화 시키는 문화보다는, 위기관리 사전과 사후에 있어서 잘한 부분들을 정리해 치하하고 공유하는 문화를 만들어 나가는 것이 좋다. 만약 위기관리 실무자들이 잠재적 위기를 미연에 발견하고 방지하였다면 이에 대해 그에 상응하는 보상과 조직적인 퍼포먼스 공유가 있어야 하겠다.

 

위기관리 전문가들이 종종 하는 말이 있다. “위기 그 자체가 부끄러운 것이 아니라, 그 위기를 제대로 관리하지 못했다는 것이 부끄러운 것이다” 지금같이 일부 실무자들만 부끄럽게 하지 말자. 조직 전체가 움직여야만 위기관리에 성공한다. 조직 전체가 움직이면 그리 부끄러울 일들은 많지 않게 된다는 뜻이다.

 

 

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3월 292010 Tagged with , , , — 26 Responses

소셜미디어 전문가? 블로그 먼저 하세요…

자칭 소셜미디어 전문가라고 하던가…자칭 소셜미디어 전문 에이전시의 대표라고 하는 분들에 대해 한마디 하자.

클라이언트가 소셜미디어 컨설팅이나 실행을 한다고 하는 사람들에게 딱 한가지 가장 먼저 물어 봐야 하는 게 있다.

“선생님은 블로그 하십니까?”


하단은 마케팅이나 PR방면에서 가장 큰 인사이트들을 품어 내고 있는 일부 전문가들의 블로그들이다.



마케팅 전문가 John Moore의 블로그 Brand Autopsy :

http://brandautopsy.typepad.com/brandautopsy


뉴미디어 전문가이자 저널리즘 학자 Jeff Jarvis의 블로그 BuzzMachine:

http://www.buzzmachine.com/about-me


인터넷 전략 전문가인 Ian Lurie의 블로그 Conversation marketing:

http://www.conversationmarketing.com/


뉴미디어와 PR전문가인 Shel Holtz의 블로그 a shel of my former self:

http://blog.holtz.com


Edelman에 최근 조인한 Davis Armano의 블로그 Logic+Emotion:

http://darmano.typepad.com/logic_emotion


마케팅 전문가 Seth Godin의 블로그 :

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog


PR 전문가 Peter Himler의 블로그 Flack:

http://theflack.blogspot.com


기업 및 마케팅 카투니스트 Tom Fishburne의 블로그 this one time at brand camp:

http://www.tomfishburne.com/tomfishburne


미국 위기관리 전문가 Jonathan Bernstein의 블로그 Bernstein Crisis Management Blog:

http://bernsteincrisismanagement.blogspot.com


뉴마케팅 전문가 Jaffe Juice의 블로그 jaffe juice:

http://www.jaffejuice.com

PR업계에서는 버슨 마스텔러의 헤롤드 버슨이 노령에도 불구하고 블로그를 한다. 에델만의 리처드 에델만도 블로깅을 한다. 국내 일부 광고대행사의 CEO들도 블로그를 한다.

개인적으로 블로그를 하지 않는 PR대행사 CEO는 과연 소셜미디어 전문가라고 할 수 있을까? 바쁘다는 이유는 핑계다. 미국의 세스 고딘이나 가이 가와사키, 쟈프 쥬스, 조나단 번슈타인, 피터 힘러, 탐 피쉬번, 셀 홀츠, 제프 자비스, 데이비스 아르마노 보다 더 바쁘다면 오케이.

블로그를 하지 않고, 해 보지도 않았으면서 클라이언트에게 소셜미디어 컨설팅을 한다고 하는 PR대행사 CEO나 경영진들에게 한마디 하자.

“자신이 관심 있는 주제로 블로그나 먼저 한번 해 보세요. 힘들지 않습니다.”

:

:


전문가라고 이야기 하는 사람들이 너무 많다. 클라이언트가 헷갈릴 수 밖에 없는 게 당연하다.

P.S. 얼마 전 모 인하우스에게 이런 이야기를 들었다. “OOOOO PR에이전시 사장이 회사에 들어와서 이렇게 이야기 하던데 맞는 거야?” “무슨 이야긴데?” “기업 블로그는 론칭하고 나서 15일 안에 뜨지 못하면 죽는다! 고 하던데…”

15일?…………..할말이 없었다. 전문가시라니까 무언가 근거가 있고 그 주장이 맞겠지….?

2월 122010 Tagged with , , , , , , , — 0 Responses

코골며 자는 정치인: 한국에서 자문이 필요한가?

필자가 하고 싶은 얘기는 한국에서는 ‘전문가의 충고’를 신뢰하지도, 존경하지도, 높이 치지도 않는다는 것이다. ….(중략)…그 결과 전문가의 자문은 그리 중요하지 않았다. 정부나 기업이나 내부 목소리만 신뢰한다. 외부의 자문은 큰 그림을 그릴 때 정말 필요한데, 실제로는 기술적인 문제를 해결할 때나 활용한다. 그러니까 외부 전문가들 쪽에서도 전체적인 그림을 그려주는 대신 고객의 요구에 단순 반응하고 말아 버린다. 내 친구의 이혼을 맡은 변호사처럼 말이다. 혹은 홍보회사 하는 내 친구처럼, 고객의 ‘브레인’이 아니라 시시한 손발 노릇을 해주는 데 그치고 만다. [조선일보]

앤드류 새먼 더타임즈 서울 특파원의 평가다. 외국인이 본 한국인들의 모습이 정확하다.

경험상으로도 지금까지 성공적이었던 모든 프로젝트들은 클라이언트의 해당 프로젝트 담당자가 CEO 또는 조직상부와의 완벽한 지원을 받는 경우들이었다.

클라이언트사에서 비록 해당 프로젝트가 매우 중요하다며 예산을 할애하더라도…그 담당자가 사원, 주임, 대리, 과장 정도가 핸들링 하는 경우에는 일을 해도 너무 힘들다.

특히 재미있는 것은 앤드류가 지적했던 ‘코골며 자는’ 정치인 이야기다. 여기에 본질이 있다. 정치인들에게는 자문이나 그 내용 자체는 사실 핵심이 아니다. 그런 자문들을 동원하는 그 과정과 겉 모습이 전부다. 당연히 자문 내용에는 별 관심이 없을 수밖에 없다.

나도 여러 정치인이나 정부관료들 앞에서 아주 중요할 것 같은 이야기를 해 보았지만…그때마다 그들의 표정을 보면서 ‘아…이 자체가 정말 중요한 것은 아니구나!’하는 인사이트만 얻고 돌아섰다. 일부 교수들이나
업계 전문가들은 이런 그들의 눈높이에 익숙해져 아주 가벼운 자문들을 가벼운 마음으로 마구 찍어대는 모습까지 보게 된다.

수요와 공급의 균형을 위해…다들 고생이 많다.

12월 032009 Tagged with , , , , , — 6 Responses

리빙룸을 지나야 코트룸에 살아 가는 거다

 

자사 또는 자신과 관련 한 위기나 논란이 발생했다. 대부분은 위기나 논란을 자신의 입으로 언급하기를 꺼린다. 1차 회피가 시작되는 시점이다.

시간이 흐른다. 노코멘트에 의해 형성된 빈 공간들은 나 대신 일반인들이나 이해관계자들 그리고 기자들이 채워나간다. 2차 회피가 일어나는 시점이다. 나는 그런 공감을 자기 맘대로 채워나가는 사람들을 극도로 미워하기 시작한다.

시간이 흐른다. 더 이상은 참을 수 없을 만큼 화가 난다. 나에 대해 자기네들 멋대로 떠드는 사람들에게 한번쯤은 강력한 경고를 해 주어야 하겠다고 생각하고 그들에게 몇 마디 한다. 그러자 그들이 다시 달려든다. 상종 못할 사람들이라 자위하면서 3번째 회피를 시작한다.

사람들이 나에 대해 이런 저런 이야기들을 지속한다. ‘차라리 몇 마디 안 하는 것이 나았지 않았을까?’ 하면서 계속 침묵을 이어나간다. 4번째 회피다.

이제는 더 이상 정상적으로 견딜 수 없을 만한 수준의 스트레스와 내부 외부 압박이 가해진다. 나에게 부정적이고 사실과 상반된 사실들이 기정 사실이 되어 나가면서 여론이 더 악화된다. 더 는 저항할 힘이 없다. 이제 포기해야 할 때가 되었다. 그냥 여론의 법정에 나를 맡기면서…처분을 누워 기다린다. 5번째이자 마지막 회피다.

이번 타이거 우즈의 위기관리 사례를 바라보면서 여러 전문가들이 타이거의 대응방식에 대해 여러 이야기들을 한다. 그들 중 어떤 위기관리 전문가가 이런 논지의 이야기를 했다.

 


“코트룸(Courtroom: 법정)으로 가기 전에  항상 리빙룸(Livingroom: 거실)을 지나야 한다는 걸 명심해라“

리빙룸에서 살아 남아야 그나마 코트룸에라도 살아 갈 수 있는 거다. 리빙룸에서 나를 위한 메시지들이 공유되지 않으면 모든 게 말짱 헛일이라는 이야기다.

아래의 동영상이 위에서 설명한 일련의 위기 대응 방식을– 회피에 관한– 아주 확실하게 보여주고 있다. 생각하면서 감상 할 것.


 

 


P.S. 이 동영상을 보면서 또 하나 느낀 점…보통 버팔로는 힘으로는 사자에게 지지 않는다. 버팔로가 사자에게 먹히는 이유는 초반에 맞서지 않고 너무 ‘오랫동안 뛰어 도망‘ 갔기 때문이다. 사자들이 지치리라 믿었기 때문에 그렇게 ‘오래’ 도망 갔었던 거다. 타이거 우즈나 일반적인 기업들이 위기관리 시 모두 공감해야 하는 인사이트다.

10월 122009 Tagged with , , , , , , , , , , — 0 Responses

위기(危機)? 기업의 위기관리?

[경영월간지 TYCOON기고문, 2009년 10월호]

 

위기(危機)? 기업의 위기관리?

 

정용민 대표

스트래티지샐러드

 

기업이 TV나
신문들을 통해 내보내는 ‘광고’. 모든 광고에서는 항상 해당
기업이 전하고 싶어하는 아주 좋은 이야기들만 쏟아져 나온다. 아리따운 모델들이 웃고 있고, 아이들은 뛰논다. 미래가 보이고,
성장이 강조된다. 광고에서 묘사되는 만큼만 이 세상이 아름답고 밝고 행복했으면 얼마나 좋을까?

 

그러나 기업에게 현실은 그렇게 이상적이지만은 않다. 아니 그렇기 때문에 더더욱 광고 속의 환상을 쫓는 것일 수도 있겠다. 기업에게
하루 하루는 말 그대로 위기의 연속이다. 고객만족센터에서 올려대는 고객들의 불만을 들어보자. 매장에서 불만을 토로하는 고객의 얼굴을 보라. 홈페이지에 남긴 항의
글과 포털 사이트에 올려진 우리와 관련된 동영상들을 한번 점검해 보자. 각종 온라인 커뮤니티에서 회자되는
우리에 대한 댓글들과 토론 글들을 한번 꼼꼼히 읽어보자. 언론사의 기자들은 왜 우리를 가만히 두지 않을까? 마치 기업에게 세상은 위기 그 자체 같다.

 

기업에게 모든 부정적인 상황과 환경은 아주 가까이에
항시 존재하기 마련이다. 이러한 부정적 위기들을 잘 관리하고 긍정적인 상황과 환경으로 개선할 수 있다면
기업에게 위기는 곧 또 다른 기회라고 할 수 있겠다. 하지만 문제는 기업들이 그러한 기회를 창출할 능력과
시스템을 보유하고 있는가 하는 것이다.

 

기업의 위기관리.
기업의 사업 환경이 변해감에 따라 기업들은 어떤 기업이건 이전보다 더욱 더 엄격한 경영윤리와 활동적인 정당성을 확보해야 살아남는 시대가
되었다. 예전에는 문제가 되지 않던 무수한 이슈들이 이제는 온라인상을 뜨겁게 달구곤 한다. 이에 비해 기업의 위기관리 시스템은 십여년전과 별반 다름이 없다. 현실적인
환경과 기업의 위기대응 시스템간의 갭(gap)이 최근 기업 위기 발생 트렌드의 주요한 원인으로 지목되고
있다.

 

더욱 건전한 경영철학과 시스템을 가지고 위기관리를
실행할 수 있는 기업만이 살아남는다. 반대로 이러한 준비가 철저하지 않는 기업들은 매일 매일이 위기일
수 밖에 없다. 연속되는 위기들은 일단 CEO에게는 큰 부담이고
실책들로 남는다. 매출은 하락하고, 소비자나 고객들의 실망은
커만 간다. 직원들의 사기는 땅에 떨어지게 마련이고, 거래처들도
하나 둘씩 등을 돌린다. 위기관리는 이제 기업에게 생존 그 자체다.

 

그러면 기업을 위한 위기관리 시스템은 어디서부터
어떻게 구축을 시작해 할까? 무엇이 가장 중요할까? 예상외로
그 솔루션은 비교적 간단하다. 그렇게 멀리 있지도 않다. CEO를
위한 기업의 위기관리 시스템 구축 이렇게 하자.


1.     전
직원들을 대상으로 우리가 예상할 수 있는 위기를 예측해 보도록 하라.

2.     그
예측된 위기들을 발생 빈도와 발생시 위해도를 기준으로 재배열해보라.

3.     가장
고위험군에 든 예측된 위기들을 하나씩 들여다 보라

4.     그
고위험군 위기들을 관련 부서에 각각 할당해 나누어 주라

5.     각
부서에게 해당 위기의 관리 방안을 제출토록 하라

6.     부서로부터
받은 위기관리 방안들을 잘 결합시키라

 

일단 이렇게 심플한 액션플랜 또는 매뉴얼을 만들어
보는 데에서 위기관리 시스템 작업은 시작된다. 이제부터 해야 할 일은 해당 액션플랜을 실제 우리 조직에
적용하고 모든 조직 구성원들이 익히도록 하는 부분이다.

 

여기에서 많은 기업들이 실패 하고 좌절 한다. 당연하다. 교육이나 학습으로는 위기관리 시스템을 현실화 할 수 없기
때문이다. 이 부분에서는 외부 전문가들의 도움이 필요하다. 기업이
파악하고 있는 자사관련 위기들을 하나씩 전문가들과 함께 다시 들여다보고, 그 위기와 관련된 주요한 기업
이해관계자들(stakeholders)을 규명해 보는 프로세스가 중요하다.

 

그 이해관계자들은 각자 A라는 위기가 발생했을 시 어떤 반응들을 보일까 예상해 보고, 그에
따른 대응 훈련을 해 보는 게 핵심이다. 우리의 제품이상으로 피해를 입은 소비자는 누가 어떻게 관리
할 것인가? 소비자의 피해사실을 전해들은 언론은 또 어떻게 공격을 해 올 것이고 누가 이에 대응을 할
것인가? 네티즌들은? 정부규제기관은? 소비자단체들은? 거래처들은? 그리고
직원들은 누가 어떻게 대응을 할 것인가?

 

실제 상황을 재현해 놓고 이에 대한 대응 방식을
하나 하나 고민해 보고, 대응 주체를 선정해 실제 경험을 해보게 하는 것이 위기관리 전문가들이 기업을
돕는 방식들 중 하나다. 경험(experience)의 시대에
경험을 통한 트레이닝이 그 방식이다.

 

위기관리 전문가들은 항상 기업들에게 이렇게 조언한다. ‘이 세상 기업들은 두 가지로 나눌 수 있는데 하나는 위기를 경험한 기업이고 또 하나는 앞으로 위기를 경험할
기업이다’ 이 뜻은 어떤 기업이든 항상 위기를 반복적으로 경험할 수 밖에 없다는 의미다.

 

기업이 위기를 피할 수 없다면 위기를 잘 극복하는
것이 차선이다. 성공적 위기관리를 위해서 전문가들은 또 이렇게 조언한다. ‘준비하고, 준비하고, 준비하라, 그리고 연습하고, 연습하고, 연습하라’ 그렇다. 준비와 연습이 없이는 효과적 위기관리는 불가능하다.

 

이제 이전에 그대로 물 흐르듯 비즈니스에만 몰두하던
시대는 갔다. 우리 회사의 지속 가능한 비즈니스 환경 구축을 위해
CEO부터 일선 직원들까지 항상 깨어있어야 한다. 기업을 둘러싼 환경은 이제 잠들지 않는
토끼와 같다. 거북이 같은 기업은 점점 갈 곳이 없어지고 있다.

 

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9월 022009 Tagged with , , , , — 7 Responses

그만하자. 마이 무겄다…

한편, 현대 자동차의 철통 보안에도 불구, 오는 9일 공개 예정이었던 YF소나타의
실사가 노출돼 각종 사이트로 퍼져나가고 있다. 오는 9일 공개 예정이었던 YF소나타의 사진 유출에 현대 측은 “후속 조치를
취하지 못하고 있다. 예정대로 일정을 진행하겠다”고 밝혔다. [스포츠서울TV]

유출이라는 단어의 의미는 ‘귀중한 물품이나 정보 따위가 불법적으로 나라나 조직의 밖으로 나가 버림. 또는 그것을 내보냄[네이버사전]’으로 제3자에 의한 유출의 의미와 스스로 내보낸다는 의미가 동시에 존재한다.

항상 이와 비슷한 ‘유출’ 소동들을 보면서 느끼는 점이지만 참 비슷한 스턴트를 너무 자주한다는 느낌이다. 각종 연예인들도 마찬가지고, 국내 음반, 영화, 자동차 업계도 이에 따른다.

몇가지 이런 퍼블리시티 스턴트에 조언을 하자면:

  • 했던 스턴트는 그만하자. 식상하다. 자동차 블로그를 읽어보라. 얼마나 식상한 반응들인지.
  • 스턴트를 진행하면 그 주체의 포지션을 좀 전략적으로 같이 디자인하자. 보통 스턴트 따로 주체의 포지션 따로 가니 거기서 헛점이 보인다. 놀라는 척도 연습을 하란 말이다. 일부 연예인 케이스에서는 자신이 주장한데로 ‘새음반 음원 유출이 되었다’는 기사를 보고 모든 사람들이 그 유출사실을 알 정도다. 기사가 유출보다 먼저란 이야기다.
  • 연예인이나 기업이나 기존 자신들의 정체성과 연결되는 스턴트를 하자. 위의 사례와 같이 모사에서 실제 치명적인 정보 유출이 일어 났다면 저렇게 태연하게 인터뷰를 할 문화가 아니라는 걸 커뮤니케이션 하는 선수들이면 다 안다면 어색한 건 하지 말자.
  • 유출만하고 팔로우업(follow up)이 없으면 완전한 스턴트가 아니다. 진짜 유출일뿐이다. 기획의 목적이 달성되지 않는거다.
  • 퍼블리시티 스턴트는 전문가에게 맡기라. 광고대행사가 광고제작에 대한 무료 서비스로 add value 하는 부분에 혹하지 말라. 회사의 명성과 신뢰를 광고fee와 맞바꾸지 말라는 이야기다.


YF소나타의 케이스를 보면서 앞으로 마구 양산될 유사한 스턴트들을 기대한다. Good luck!

 

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