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10월 172017 Tagged with 대기업, 맹신, 문제, 숙제, 실패, 위기관리, 작동, 전문가, 정부, 컨트롤타워 — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 113편] 왜 매번 컨트롤타워에 문제가 있을까요?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“매번 정부나 대기업에서 위기관리에 실패하면 여러 전문가들이 ‘컨트롤타워’의 문제를 제기하는데요. 컨트롤타워라는 게 실제로 그렇게 큰 문제인 것인지, 왜 그렇게 컨트롤타워가 문제라 하는 걸까요??”

[컨설턴트의 답변]

한국에서 자주 위기관리 실패 요인으로 꼽는 ‘컨트롤타워’에 대한 질문이시군요. 실제로 위기관리에 있어 상당 문제의 뿌리가 컨트롤타워에 있다는 것은 인정할 수 밖에 없습니다. 제대로 된 컨트롤타워가 존재하고 정해진 대로 작동 했다면 위기의 상당부분을 관리할 수 있었겠지요.

논의의 핵심은 ‘제대로 된 컨트롤타워’라고 할 수 있습니다. 실제로 여러 매뉴얼이나 위기관리 조직을 보면 항상 필수적으로 명기되어 있는 것이 ‘컨트롤타워’입니다. “OO 부처나 부서가 해당 위기관리를 리드한다”는 컨트롤타워 명기가 없는 위기관리 매뉴얼은 없습니다.

문제는 그 매뉴얼상의 컨트롤타워가 실제 상황에서 ‘제대로’ 작동할 수 있는 가 하는 점입니다. 매뉴얼에 정해져 있다고 해서 현실에서도 자동으로 돌아가는 것이 아니기 때문입니다. 제대로 된 컨트롤타워가 되기 위해서는 시뮬레이션을 통해 해당 컨트롤타워가 제대로 작동되는지를 지속적으로 시험해 보아야 합니다. 부족한 역량은 챙겨 채우고, 필요한 자산은 보강하고, 컨트롤타워를 지휘하는 인력의 훈련도 진행하면서 점차 제대로 된 컨트롤타워를 만들어 나가야 하는 것이죠.

실제 위기 시 컨트롤타워가 제대로 작동하지 않았다면, 위에서 든 시험과 개선 노력을 상당 기간 경시했기 때문입니다. 매뉴얼상에 기록으로만 머물러 있는 컨트롤타워를 그냥 ‘맹신’했던 것이죠. 당연히 기록과 실제는 다르기 때문에 그 경우 컨트롤타워 문제가 반복되는 것입니다.

부실한 컨트롤타워의 또 다른 아주 중요한 문제는 평시 그 컨트롤타워가 어떤 위기관리 업무를 해 왔느냐 하는 데에서 발생합니다. 평시에 컨트롤타워가 아무 일도 하지 않았기 때문에, 실제 위기 시 부족한 위기관리 행태를 보이게 되는 경우가 많기 때문입니다.

평시에 왜 위기관리를 위한 컨트롤타워가 가동되어야 하는가? 질문하는 분도 있을 수 있습니다. 하지만, 위기관리 관점에서 진정한 위기관리는 위기를 발생하지 않게 하는 것입니다. 이를 위해서도 컨트롤타워는 상당히 많은 노력을 해야 하는 것입니다. 간단히 말해 위기관리 관점에서 컨트롤타워 스스로 수많은 숙제들을 마무리 했었어야 한다는 것이죠. 평시 그 숙제들을 게을리 했기 때문에 실제 위기가 발생하면 컨트롤타워가 유명무실해 지는 것입니다.

컨트롤타워는 평시에 어떤 위기가 자신들에게 발생할 것인지, 그 위기가 발생하면 어떤 문제들이 드러나게 될 것인지 등을 정확하게 미리 파악하고 있어야 합니다. 그와 함께, 해당 위기가 발생하면 문제가 될 부분들을 사전에 찾아 개선해 나가는 노력을 리드해야 합니다. 보다 나은 위기관리가 가능하도록 불필요한 문제 소지들을 하나 하나 찾아 제거해 놓아야 하는 것이죠.

흔히 위기가 발생하면 눈코 뜰새 없이 바쁘다고 합니다. 위기가 발생하면 그게 당연한 것처럼 이야기 합니다. 반면 위기가 발생하지 않는 평시에는 고즈넉하다고 합니다. 위기를 관리하기 위한 준비와 노력을 하지 않기 때문에 그런 고즈넉 함이 생기는 것이죠. 컨트롤타워가 쉬고 있으니 위기들은 여기 저기에서 발아하게 마련입니다.

국제 비행장 활주로 옆에 우뚝 서 있는 컨트롤타워를 한번 상상해 보십시오. 그 컨트롤타워는 하루 종일 비행기들을 관제하면서 위기관리 합니다. 컨트롤타워는 잠시도 쉬거나 고즈넉하지 않습니다. 컨트롤타워에 올라 일하기 위해서는 담당자들이 상당 기간 힘들고 어려운 훈련을 받습니다. 그리고 컨트롤타워 업무가 끝나거나 당번이 아닐 때에도 지속적으로 교육 받습니다. 그렇기 때문에 공항의 컨트롤타워는 수 많은 비행기들의 안전을 지원하고 있습니다.

반면 우리 정부나 기업의 컨트롤타워는 어떻습니까? 평소 누가 컨트롤타워의 일원으로 역할을 해야 하는지 모르고 있는 곳도 있을 것입니다. 당연히 어떤 형태로도 훈련이나 교육을 받지 못합니다. 실제 위기 발생시 컨트롤타워를 운영할 역량이 전혀 갖추어지지 않는다는 것이죠. 게다가 평소에는 컨트롤타워를 가동하지도 않습니다. 문제 발생 소지를 찾아 개선해야 진짜 위기관리를 하는 것인데, 그냥 개점휴업 상태입니다. 그러던 와중에 위기가 발생하면 허둥지둥 컨트롤타워라는 간판만 세웁니다. 그런 컨트롤타워라면 오히려 잘 운영되고 위기관리에 성공하는 것이 이상한 것이죠.

컨트롤타워의 문제는 평시 숙제를 하지 않았기 때문에 반복됩니다. 숙제를 제대로 하지 않은 학생이 실제 시험을 잘 보기 힘들 듯. 그 원인과 결과는 아주 당연하고 확실한 것입니다.

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10월 172017 Tagged with 갑론을박, 개선, 기준, 문제, 사업부문, 위기관리, 임원, 전문가, 정무감각 — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 112편]요즘 같은 시기에는 어떻게 문제 판별을?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사 대표님께서 최근 새 정부 변화에 따라 사업부문별로 문제 될 부분이 있는지 내부적으로 확인해 개선하라 지시 하셨습니다. 그런데 많은 임원간에 그 기준을 두고 갑론을박이 있습니다. 저희 같은 비전문가들이 세부 사업 행태에 있어 문제인지 아닌지 어떻게 가려내야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]

우선 대표님께서 아주 훌륭한 위기관리 마인드와 정무감각을 지니신 것 같습니다. 아마 새 정부에서도 그렇게 스스로 개선하는 태도와 노력들을 크게 사지 않을까 합니다. 가장 좋은 위기관리는 자발적이고 선제적인 형태입니다. 우선 외부적인 압박에 의해 타의에 의해 관리가 시도되면 이미 위기관리는 물 건너 간 것이 되겠죠.

사내에서 둘러보셔서 아시겠지만, 무척 많고 다양한 사업 행태들이 있고, 관행적인 부분들도 많고, 업계에서 일반적인 인식도 있고 그렇습니다. 법적으로 문제가 되면 모를까, 별반 법적으로 문제는 없어 보이는 건들도 상당수죠. 가만히 두면 문제가 없을 것으로 보이는 건들도 수두륵 할 것입니다.

여기에 아주 간단하고 유효한 기준이 하나 있습니다. 기업 위기관리 관점에서 매우 흥미로운 진단 기준이죠. 예를 들어 영업 부문에서 수 십 년간 내려오는 어떤 관행이 있습니다. 거래처에게 약간 피해가 될 수도 있지만, 갑을 관계 구도에서 그냥 그런 업무 처리를 수 십 년간 해왔습니다. 지금까지 거래처들이 문제를 제기하거나 피해를 호소한 적이 없어 별 문제 없다고 내부에서는 판단하고 있는 경우입니다.

이 관행을 과연 우리 회사 스스로 개선해야 할 것인가? 아니면 그냥 두고 문제가 되지 않게 잘 관리해 나가야 할 것인가? 고민 된다고 가정 해 보시죠. 이에 대해 정확한 설명을 공유하고, 대표님과 여러 임원들이 함께 모여 앉는 게 첫 단계입니다. 그리고 그 다음 단계로 의사결정자들에게 이렇게 질문해 보는 겁니다. “이 사실이 세세하게 신문이나 TV로 보도되어도 회사는 떳떳할 수 있는가? 아무 문제가 없겠는가?”

이는 언론에서 보도할 가치가 있느냐 없느냐를 따지자는 이야기는 아닙니다. 만약 언론이 이러한 우리 회사의 오래된 관행에 대해 세세하게 보도를 하였을 때도 떳떳하고 아무 문제가 예상되지 않을 것인지를 미리 확인 해 보자는 것입니다.

만약, 언론에 보도될 때 일부 또는 상당부분 떳떳하지 못 한 면이 떠오르리라 예상되면 그건 개선해야 하는 건입니다. 자세하게 언론에 보도되었을 때 고객이나 거래처나 규제기관이나 정치권이나 시민단체에서 주목하고 문제를 제기할 건이라면 그건 즉시 개선해야 마땅한 건이라는 의미입니다.

해외 위기관리 명언 중 이런 것이 있습니다. “이 세상에는 두 가지 기업이 있다. 하나는 위기를 경험한 기업이고, 다른 하나는 앞으로 위기를 경험하게 될 기업이다.” 이 이야기의 의미는 모든 기업은 위기를 미리 준비해야 한다는 의미로 통합니다.

하지만, 국내 현실을 기반으로 볼 때 해당 명구는 이렇게 바뀌어야 할 것 같습니다. “국내에는 두 가지 기업이 있다. 하나는 이미 들킨 기업이고, 다른 하나는 앞으로 들키게 될 기업이다.” 이 의미를 곱씹어 보았으면 합니다. “만약 이 OOOO건이 언론에 세세하게 보도된다면?”을 항상 기준으로 삼아 정무적인 감각을 배양 해 보아야 한다는 것입니다.

일부 기업 경영진들은 “하늘을 우러러 부끄러움 없이 기업 경영이 어찌 가능한가?” “기업이 성직자 집단도 아니고 분명히 이윤을 추구하는 조직인데…” “사실 착한 기업이라는 게 어디 있나? 나쁘지 않은 기업이면 족한 거 아닌가?” 맞습니다. 무슨 의미로 그런 하소연 하시는지 공감합니다.

“만약 이 OOO건이 언론에 세세하게 보도된다면?”이라는 질문을 가지고 기준을 삼으라 말씀 드리는 것은 하늘을 우러러 부끄러움 없으라는 요청이 아닙니다. 성직자 집단이 되라 말씀 드리는 것도 아니고요. 착한 기업 신드롬에 휘둘리라는 의미도 물론 아닙니다.

그 질문의 목적은 ‘들켜서 어처구니 없이 나쁜 기업이 되는 것’이라도 미리 알아 피하시라는 것입니다. 그것뿐입니다. 그 질문에 대한 답변이 제대로 나올 때까지 ‘들킬만한 행태’를 찾아내고, “들켜서는 안 되는 행태’를 미리 찾아 개선해보는 최소한의 노력이 절실하다는 이야기일 뿐입니다. 거의 매일 언론을 화려하게 만드는 ‘어처구니 없는 나쁜 기업’이 되는 것은 피하자는 것입니다. 최소한의 기준을 그리 하시라는 것입니다.

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1월 022014 Tagged with 광고, 문제, 사과광고, 위기관리, 최고의사결정그룹, 해명광고 — 0 Responses

[이코노믹리뷰 기고문 42] 광고로 해결하자는 제안은 경계하라

[이코노믹리뷰 기고문 42]

광고로 해결하자는 제안은 경계하라

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기관리에 있어 큰 예산은 무시할 수 없는 힘이다. 반대로예산 없는 위기관리는 상당히 볼품 없고 무기력할 수 있다는 의미도 된다. 그렇다고 기업이 위기 시 무조건 예산만을 풍부하게 활용해서 위기관리에 성공할 수는 없다. 이 상황에서 경계 할 것은 예산을 노리는 이해관계자들이고주목해야 할 것은 전략이다.

광고를 주어 부정적 언론의 입을 막으려는 시도처럼 일차원적인 위기관리 노력은 없다. 광고를 기반으로 한 관계 형성은 평소의 업무일 뿐이다. 일단 위기가 발생하면 기사와 광고를 교환하는 조건의 예산 활용은 일선에서는 극도로 위험한 시도로 종종 해석된다. 기자들에게는 저널리즘 철학과 체면이 있다. “돈을 줄 테니 기사를 쓰지 말라”는 이야기처럼 자존심 상하는 기업의 태도가 어디 있겠나.

대형 기업에게 위기가 발생하면 전문가를 자칭하는 해결사들이 나타난다. 최고경영진에게 이해관계자 관리에 있어 큰 예산의 활용을 조언하거나, 광고를 통해 문제를 해결 하기 위한 여러 솔루션들을 제시한다. 심지어 종이신문의 면을 몽땅 사서 위기관리를 위한 기업의 메시지를 실어 주겠다고도 제안한다. 상당히 위험한 발상이지만 경영진들에게는 매력적인 제안이 되곤 한다.

이에 기업들은 신문과 TV광고 시간을 잔뜩 사서 이해관계자들에게 전하는 메시지들을 넣는다. 정치적 메시지들을 반복 삽입하거나, 문제를 해결하겠다는 자사의 의지를 강조한다. 거대한 카피로 채워진 이미지들이 등장하고, 왜 이제야 이렇게 좋은 기업이 알려지는 것일까 싶게 유료로 개발 된 광고들이 인쇄된다. 일단 경영진들이 안심 하고, 깊이 있는 상황을 모르는 일반대중들이 이런 대응활동에 감화되는 듯 해 보인다.

실무자 입장에서도 골치 아픈 문제의 개선이나 재발방지보다 이미지 한 장으로 대변되는 광고가 쉽고 편해 보인다. 위기의 원인이 되는 구조적 문제를 해결 하는데 수천억 원을 써야 하는데 몇 억에서 몇 십 억 원짜리 광고 캠페인으로 해결이 된다면 남는 장사로도 보인다. 무엇보다도 문제 해결을 위해 실무진으로서 할 수 있는 것이 광고 밖에 없다는 것도 어찌 보면 현실적 변명이다. 당연 많은 기업들은 예산과 광고를 통해 위기를 관리하려는 유혹을 떨치기 힘들다.

하지만, 위기 시 기업 CEO는 예산과 광고를 바라보는 시각을 좀 더 정확히 해야 제대로 된 위기관리 성공이 가능하다. 예산과 광고가 전혀 불필요하거나 소용 없다는 의미가 아니다. 위기관리에 있어 예산과 광고는 나중의 것이고, 항상 정당한 위기 해결책과 함께 해야만 한다는 것이다. 어떤 경우라도 예산과 광고가 위기관리 모든 활동보다 앞서지 않아야 한다. 정확하고 전략적인 개선과 재발방지책 없이 예산과 광고에만 의지해서는 위기관리의 진정한 성공은 요원할 수 밖에 없다. 때때로 아무 위기관리 기반 없는 예산 활용은 부가적인 문제들을 초래하고, 무분별한 광고 하이에나들의 공격에 회사를 벌거벗겨 내 놓는 상황만을 만들게 되니 좀 더 고민할 필요가 있다.

기업들이 위기에 처하면 적극적으로 상황을 분석 해 그 기반으로 자신들의 입장을 정하게 된다. 공식입장을 언론을 통해 피력하고 여러 관련 이해관계자들과 해당 문제를 풀기 위해 다각적인 노력을 시도한다. 문제의 상황이 일정 수준 관리될 때까지 언론을 비롯 이해관계자들과 지속 커뮤니케이션 한다. 결과적으로 일정 노력과 시간이 경주되어 문제가 관리되는 상황이 되면 기업들은 신문지면 등을 통해 사과 또는 해명광고를 게재한다. 언론에서는 이 시점을 위기관리가 1차로 마무리 되는 시점으로 해석하곤 한다. 해당 기업이 어떤 생각을 가지고 어떻게 위기관리를 했는지가 정확히 표현되어 있기 때문이다.

그러나 사과나 해명광고에 대한 언론의 해석이 ‘1차적 위기관리 종료’에 국한된다는 점에 주목해야 한다. 위기관리에 실패하는 기업들은 사과나 해명광고를 가장 우선적이고 중요한 위기대응이라고 자체 해석하곤 한다. 어떤 전문가는 위기 발생 시 제일 먼저 광고면을 잡으라 조언 할 정도다. 일부는 광고에 불분명한 입장과 때때로 당황스러운 주장을 실어 2차 및 3차 위기를 자초하기도 한다. 할 수 있는 모든 것과 해야 할 모든 것을 한 후 광고 하는 것이 옳은 대응이라는 점을 혼동한 것이다.

“왜 수억 원을 들여 모든 일간지에 광고를 실었는데도 문제가 해결 되지 않는가?” 물어보는 최고의사결정그룹이 되지는 말자. 예산과 광고보다 선행되는 전략과 그에 기반한 위기관리 대응에 더욱 관심을 가지자는 이야기다. 아무리 바빠도 이미지 보다 실체를 우선하라는 조언이다.

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12월 252013 Tagged with ceo, 관계, 관심, 문제, 시스템, 위기관리, 이해관계자, 체계, 커넥션, 커뮤니케이션, 투자 — 0 Responses

[이코노믹리뷰 기고문 41] 평소 노력과 투자 없이는 커넥션도 없다

[이코노믹리뷰 기고문 41]

평소 노력과 투자 없이는 커넥션도 없다

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기 시 기업들이 가장 목말라 하는 것이 주요 이해관계자들과의 커넥션이다. 일단 팩트라도 심도 있게 공유할 대상이 있는 것과 없는 것은 전혀 다른 이야기다. 평소 이해관계자들에 대한 관심과 투자가 있었으면 위기 시 도움이 된다. 하지만 그런 노력 없이 위기 시 갑작스러운 커넥션을 찾다 보면 문제가 생긴다.

주요 이해관계자들을 이용하라는 의미가 아니다. 일정 수준 이상의 위기 시 기업에게 말 그대로 ‘이용 당하는’ 사람들이 있다면, 그들은 진짜 주요 이해관계자가 아니다. 주요 이해관계자들은 분명 위기 시 기업을 상대로 한 ‘환경’을 조성하는 데 크게 일조하는 그룹들이다. 이에 대한 평소 관심과 투자에 대해 이야기하는 것이다.

대기업들의 경우 많은 이해관계자망을 실제 관리하고 있다. 특정 부서로 하여금 여러 규제기관, 관청, 국회, NGO, 언론에 심지어 여러 정치권 인사들에게 까지 관계망을 구축하고 있다. 실제 위기가 발생했을 때 이들에 대한 전략적 정보제공과 이에 기반한 이해 도모는 일선 위기관리 활동효과를 극대화 시키는 아주 중요한 전략적 지원이다. 대기업들의 경우 벌써 수십 년간 여러 실제 위기들을 경험해 왔고 현재도 경험하고 있어 이러한 체계는 상당 수준 발전해 있다.

이러한 관계망 구축에는 탑 매니지먼트의 관심과 투자 지원이 일관되게 제공되어야 한다. 따라서 중견기업 이하 많은 기업들은 이런 중장기적 관계망 투자에 주저하고, 엄두를 내지 못하기도 한다. 불과 10여년전만 해도 사내에 왜 홍보실을 두어야 하는지 오히려 질문하는 중견기업들이 있었다. 언론의 영향력이라던가 관계 설정에 있어 별반 필요성을 느끼지 못 해 왔다는 것이다. “제품만 잘 만들어 팔면 회사는 성공합니다”라 말하던 경영자들이 당시 언론이나 기타 주요 이해관계자들에 별반 관심을 가지지 않았던 것이 어떻게 보면 당연한 일 같다.

현재는 많은 기업들이 사회적 여론 때문에 위기관리에 큰 어려움을 겪고 있다. 소셜미디어와 같은 사적 미디어들이 일반화되면서 예전처럼 ‘관리’라는 개념이 쉽게 다가오지도 않게 되었다. 일부 기업들에게 이해관계자들과의 관계 형성과 투자라는 이야기를 하면 이를 오해하고 ‘정부 규제기관이나 언론 등에 대한 접대나 뇌물 제공’으로 해석하는 경우도 있다. 종래 사례들을 보면 그렇게 생각하는 것도 무리는 아니다.

그렇다고 여기에서 주요 이해관계자 각각과의 올바른 관계 설정 방법론 까지를 논할 공간은 아닌 것 같다. 기업에게 평소 큰 영향력을 미치고 있고, 위기 시 더 큰 영향력을 미칠 수 있는 주변 이해관계자들에게 먼저 관심을 가져보라는 조언이면 충분하다고 본다. 위기관리에 성공하기 원하는 CEO라면 평소 이해관계자들과의 상호 협력적 관계 설정에 ROI(투자수익률)같은 지표를 적용하지는 말아야 한다. 대신 이해관계자들과의 공고한 관계가 위기 시 어떠한 형태로든 회사에게 큰 도움이 되었다는 많은 선례들을 살펴보자.

평소 재무적 효과를 살피는 CEO들의 경우 실제 위기가 발생하면 당장 급박한 필요성으로 인해 가능한 이해관계자 관계망을 어디서든 차용하려 시도하곤 한다. 문제는 종종 이런 단기적 처방에서 발생한다. 인위적으로 단기간에 만들어진 상호협력적(?) 관계 자체가 문제를 일으키는 것이다. 회사차원에서 무리수를 두게 되고, 종종 불법적 또는 비윤리적인 행위들이 발생해 제2 그리고 제3의 위기가 발생된다. 오히려 이로 인한 회사의 피해는 평소 중시했던 ROI를 돌이킬 수 없는 지경으로 훼손해 버리는 것이다.

관계란 어느 하루 아침에 주어지는 것이 아니다. 아무 관심과 투자 없이 우연히 만들어 지는 것도 아니다. 사회적으로 기업이 성장하며 존재감을 키워 나가는 만큼 평소 주변을 돌아보는 눈을 가지는 것은 지혜로운 기업의 당연한 자세다. 자사에게 영향력을 미치는 주요한 이해관계자들과 만나고 정보를 제공하고 상호협력의 기회를 모색하는 사회 활동도 당연한 노력이다. 이런 노력을 통해 소중한 관계 자산은 장기간에 걸쳐 자연스럽게 형성된다.

단, CEO는 공식적이지 못한, 합법적이지 못한, 또한 윤리적이지 못한 관계 설정 노력은 평소에도 경계해야 한다. 수면 하에서 이루어지는 그러한 활동들은 평시나 위기 시에나 많은 부작용을 만들어 낸다. 언론지상을 메우는 많은 기업들의 불미스러운 일들이 그 때문이다. 최소한 이해관계자들과의 관계 형성 노력 자체가 또 다른 위기가 되어서는 안 된다. 위기관리 성공을 위해 평소부터 CEO는 전략적인 관계 관리자(relationship manager)가 될 필요가 있다.

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8월 202013 Tagged with 문제, 범위, 본능, 여론의 법정, 위기, 이해관계자, 책임, 해결책 — 0 Responses

[이코노믹리뷰 기고문 24] 책임이 없다면 위기도 없다… 여론의 법정에서 살아남자

CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-㉔

책임이 없다면 위기도 없다… 여론의 법정에서 살아남자

정용민 스트래티지샐러드 대표

아무 문제가 없는데 왜 이런 일이? 우리는 전혀 책임이 없습니다! 기업이 위기 시 저지르는 본능적 실수들이다. 문제가 없다면 위기가 발생할 리 없다. 책임이 없는 기업에 억지로 덮어씌우려는 이해관계자들도 없다. 초기에 빨리 문제를 스스로 정의하고 책임 범위를 정하자. 그리고 해결책을 제시하자. 여론의 법정에서 일단 살아남는 것이 관건이다.

기고문 보기 : http://www.econovill.com/jym

책임이 없다면 위기도 없었다. 따지지 말자.

정용민 스트래티지샐러드 대표

아무 문제가 없는데 왜 이런 일이? 우리는 하등의 책임이 없습니다! 기업이 위기 시 저지르는 본능적 실수들이다. 문제가 없다면 위기가 발생할 리 없다. 책임이 없는 기업에게 억지로 덮어 씌우는 이해관계자들도 없다. 초기에 빨리 문제를 스스로 정의하고 책임을 확정하자. 해결책을 제시하자. 여론의 법정에서 일단 살아 남자!

기업에게 위기가 발생하면 경영진들이 가장 먼저 확인하는 질문이 있다. “우리한테 책임이 있는 겁니까? 이 상황이 지금 우리가 책임져야 하는 거예요?” 아주 일부 자사에게는 아무 책임도 없는 데 사회적으로 문제가 되는 이슈들이 있다. 하지만, 이런 경우를 위기라 칭하지는 않는다. 책임이 없다는 내용을 그대로 정확하게 주요 이해관계자들에게 커뮤니케이션 하면 극심한 위기로 까지 번지는 상황은 흔치 않다.

문제는 ‘일부’ 책임이 있는 경우다. 또한 어떻게 보면 책임이 있다고 볼 수도 있는 경우다. 대부분 이런 경우 책임의 한도나 범위는 추후 법정에서 판정 받기도 한다. 하지만, 여론의 법정에서 해당 기업은 생존을 위해서라도 정확한 입장(position)을 견지 할 필요가 있다. 여론의 법정에서는 “일부 책임이 있으나…” “어떻게 보면 저희만의 책임이라고 보기 어려운…” “보시는 분에 따라 저희에게 일말의 책임이 있다고 보실 수도 있겠으나…” 같은 입장 표명은 그리 충분한 이해와 공감을 생산해 내지 못하는 경향이 있다.

대신 정확하게 우리의 책임 범위를 확정해 강력하고 단호하게 커뮤니케이션 할 필요가 있다. 스스로 문제를 정의하고 스스로 자신의 책임을 확정하여 그에 대한 개선이나 해결책을 함께 커뮤니케이션 하는 전략이다. 많은 기업들이 위기 발생시 침묵하기 때문에 초기 문제에 대한 정확한 정의를 언론이나 부정적인 의견을 가진 여타 이해관계자에게 그냥 맡겨 버린다. 마치 “알아서 이번 문제에 대해 정의를 내려 주세요!”하는 식이다. 당연히 자사가 원하지 않는 정의를 선물 받는다.

책임에 대한 확정도 마찬가지다. 문제에 대한 자의적 정의를 기반으로 비판 해 오는 언론이나 여타 이해관계자들에게 회사 스스로 책임을 회피하거나 축소하려 하면 문제다. 우리 회사에게는 아무 문제가 없고, 아무런 책임이 없는 건에 대해 언론과 여타이해관계자들이 ‘오버’하고 있다는 느낌을 주게 되는 것이다. 당연히 문제를 정의한 이해관계자들은 화가 날 수 밖에 없다. “이런 문제가 있고, 이 회사가 책임을 져야 한다고 보는데 막상 이 회사는 아랑곳 하지도 않는다”는 느낌은 기업의 위기관리를 아주 힘들게 한다.

위기 시에는 기업 스스로 문제의 핵심을 적극적으로 확정해 설명해 주는 것이 좋다. 그것도 빨리 해야 아젠다와 프레임을 설정할 수 있다. 선제적인 커뮤니케이션을 통해서 이번 A라는 건은 B가 문제의 핵심이라는 정의를 주요 이해관계자들에게 심어주는 전략이 중요하다.

그 후 적극적으로 책임을 범위를 확정해서 선제적으로 해결책을 제시하자. 문제의 핵심인 B를 해결하고 유사한 건의 재발 방지를 위해서 우리는 C라는 활동을 해 나갈 것이라는 사실을 투명하게 커뮤니케이션 하는 것이다. 문제와 책임을 인정하는 것과 인정하지 않는 것에는 큰 다름이 있다. 일단 인정하게 되면 사후 책임에 대한 디테일 한 수준과 범위에 대해서는 여론의 법정에서는 일부 관대함을 보여주기도 한다. 위기 시 기업은 자신의 ‘태도’를 커뮤니케이션 하면 일단 성공한다.

기업 위기관리의 많은 실패 사례들을 보면 위기 발생 직후 해당 회사의 태도에 있어 많은 문제가 발견되고, 이런 문제들이 그대로 묵시적으로 커뮤니케이션 된다. 위기 발생 이후 책임 소재에 대한 논란과 논의가 내부적으로 길어 질수록 위기관리 성공 가능성은 줄어든다고 보면 된다. 책임소재에 대한 논의를 하지 말라는 의미가 아니라, 정확하게 객관적으로 범위와 수준을 빨리 확정하고 그에 대한 해결안을 마련하는데 더 많은 시간을 쓰라는 의미다.

많은 전문가들이 위기 시에 자문 등으로 투입이 된다. 역할을 제대로 하지 못하는 자문단들의 경우 책임 소재를 최소화하는데 많은 시간과 노력을 소비한다. 어떻게든 책임을 모면할 수 있는 논리를 만들고, 그 근거들을 체계화하는 데 집중한다. 하지만 이는 위기관리 초기에 진행되어야 할 업무라기 보다는 중반 이후에 법정 판결을 준비하며 진행해야 할 업무라고 봐야 더 맞다. 우선순위를 잘 따져 여론의 법정에서 일단 살아 남아보자.

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8월 062010 Tagged with Big & Bold, 문제, 실제적, 위기 커뮤니케이션, 위기관리, 인력, 잽, 정력, 커뮤니케이션, 해결책 — 0 Responses

위기관리, 원샷의 해결책이 있을까?

기업에게 위기가 발생했을 때 많은 내부 관계자들은 가능한 빠른 시간 내에 해당 문제점들을 해결해 줄 수 있는 big & bold한 해결책을 찾기 위해 모든 관심을 기울이곤 한다.

보통 이런 시기 내부 관계자들이 자주 하는 질문은:

* “기자들이 이 이슈를 다시 기사화하지 않기 위해 데스크들에게 연락을 취해 사전에 강력한 조치를 취해야 하지 않을까?”
* “이 스토리가 더 이상 퍼지지 않기 위해 소셜미디어상에서 무언가 취할 수 있는 강력한 조치들이 없을까?”
* “해당 소비자가 더 이상 그럿짓을 못하게 하기 위해 우리가 뭔가 강력한 조치를 취해야 하는 거 아닐까?”

이런 질문들의 기저를 들여다보면, 한방에 해결의 실마리를 찾으려 한다는 것을 느낄 수 있다. 이 부분이 잘 못되었다는 것은 아니다. 당연한 본능이고, 또 한방에 해결될 수 있는 이슈라면 그렇게 해야 하는 것이 옳다.

문제는 많은 기업의 위기나 이슈에 있어 한방에 해결할 수 있는 해결책이 항상 존재하지는 않는다는 사실 때문이다. 반대로 실제 위기나 이슈는 큰 한방 보다는 자잘한 여러 개의 잽들과 지루하지만 꾸준한 잽 노력들로 인해 ‘통합적인 해결‘이 되는 경우들이 더 많지 않나 한다.

더구나 상당히 큰 위기들인 경우 이런 실제적인 현상은 더욱 더 가시화된다.

기업이 위기에 대응한다 하면서 큰 해결책만을 구하느냐 실제적이고 자잘한 커뮤니케이션 기회들을 흘려 보내거나, 그 정도 레벨의 기회들에게 까지 인력이나 정력을 쏟아 부을 수 없는 상황이 되면 분명 문제가 된다고 본다.

위기관리란…큰 한방이 터져 그 파편이 비처럼 쏟아지는 형상을 기대하기 보다는, 자잘한 돌맹이들이 하나 하나 쌓여 결국 큰 성을 쌓는 모습을 그리는 것이 더 실제적이 아닐까?

그런 자잘한 노력들에 전략적으로 일관성과 통합성을 지니게 하는 것이 전략적인 위기 커뮤니케이션 노력인 것 같다는 생각이다.

* 오늘 아침 뉴욕의 모 라디오 지역 방송 토론 프로그램에 출연해 ‘걸프만 원유유출 관련 토론‘에 적극적으로 임하는 BP관계자와 주변 위기관리 실무자들의 이야기들을 들으면서 이런 생각이 들었다. 정말 열심히 그리고 꾸준하게 커뮤니케이션 하고 있다는 느낌만으로도…대단하다는 생각을 한다.

10월 012009 Tagged with 가이드라인, 대변인, 문제, 위기관리, 위기관리팀, 의사결정권자, 일선 — 4 Responses

일선에서의 위기관리

한달 여간 아주 바쁜 나날들을 보냈다. 그 동안 수십 번의 위기관리
워크샵과 트레이닝 그리고 시뮬레이션들이 진행되었다. 한꺼번에 정리하기에는 너무 많은 인사이트들이지만
잊지 않기 위해 정리해 본다.

일선에서의 위기관리 그 장애들.

위기관리 워크샵과 시뮬레이션에 진정 중요한 분이 안 계시다
CEO를 비롯해 실제 위기관리팀을 이끄실 가장 상위 의사결정권자는 워크샵과 시뮬레이션에 좀처럼 참여하시지 않으려 하신다. 최고의사결정권자와 그 이하 위기관리팀간의 간극은 무엇으로 메워야 하나.

지역에서의 이해관계자 관계자 중요하다. 하지만, 실탄이
없다
최근 들어 지역관계에 많은 기업들이 관심을 둔다. 지역정부, 지역NGO, 지역주민, 지역
관공서, 지역 언론, 지역 커뮤니티들…관심은 있는데 실행에 있어 어려움이 있다. 그 어려움의 핵심은
지역에서의 담당자 및 예산 부재다. PR팀에서는 풀 수 없는 영역이다.

R&R은 체험으로 빛난다
매뉴얼상에 줄줄이 엮여 있는 R&R(Role & Responsibility). 책을
읽듯 읽고 이해할 수 있다면 얼마나 좋을까? 하지만 체험하지 않으면 기억되지 않는다. 정확히 말해서는 기억할 필요가 각자에게는 아직 없다.

커뮤니케이션의 핵심은 속도와 정확성
그러나 실제 커뮤니케이션 현상은 속도를 잡아먹고, 정확성을 포기하게 만든다. 그런 본능에 저항해야 위기시 성공적인 커뮤니케이션이 가능하다.

보고(report)만 잘해도 성공
일선에서 위기관리란 보고가 90%다. 일상적인
보고가 아니라 시기적절하고 정확한 보고다. 문제는 이러한 보고 프로세스 어디에선가 병목 또는 숙성의
시간들이 존재한다는 것

일선에서는 철학보다 액션 가이드라인을 원한다
우리회사는 사회적 책임과 소비자 우선주의를…좋다. 하지만
일선에서는 그 뒤가 문제다. 그건 그렇고 막상 우리 공장에 들이닥치는 지역 TV 탐사취재단은 어떻게 막아낼 수 있을까? 그들에게는 그게 골치
아픈 문제다.

공감? 그것도 나에게 여유나 권한이 있어야…
위기시 이해관계자와 공감하라 한다. 오케이. 우리가
공감하고 싶지 않아서 공감하지 않는 것이 아니다. 위기발생시에는 공감할 수 있는 여유가 우리에겐 없다. 우리에게 보상권한을 주었나? 일부 책임을 인정하거나 실행하게 해
주었나? 본사의 결정이 주인데 일선에서의 공감 표현만으로는 한계가 있는 거 아닌가.

우리는 나쁜 사람이 아닙니다
우리가 사람을 때리거나 밀칠 만큼 나쁜 사람들이 아닙니다. 그렇지만 사고가 발생해 달려드는 TV 카메라들을 보면 ‘만약 내가 여기서 막아내지 못해 우리 회사에게
큰 피해가 가면 안된다‘는 생각이 퍼뜩 드는 거죠. 의식적으로
그러면 안 된다 하면서도 본능적으로 그 사람들의 팔을 낚아 채거나 밀치게 되더라고요.

모든 사람이 대변인이 될 수는 없다
자신의 감정을 잘 컨트롤 할 수 있는 사람. 논리적이지만 상당부분 감성적인 사람. 많은 정보와 경험을 보유하고 있는 사람. 사내에서 권한을 많이 부여
받은 사람. 인간적인 사람…수 많은 요건들을 공통적으로
만족시키는 사람이 얼마나 될까? 현재 맡고 있는 직책이나 업무 분야로 대변인을 정하면 안 되는 이유다.

모두다 하기 싫지만 누군가는 해야 하는 중요한 일
그게 위기관리다. 대변인이고…회사를 구하는
사람이다.

자기 자신을 버리고 회사 그 자체로서 해당 이슈를 바라 보라
인간 홍길동. 전무 홍길동. 55세 홍길동. 박사 홍길동. 대학 다니는 세 아이의 아버지 홍길동. 다 잊는 게 좋다. 위기 커뮤니케이션을 진행하는데 있어서 나는 곧
회사다. 내가 하는 말은 홍길동의 말이 아니라 살아있는 회사의 말이다.
다른 이름이나 성별, 나이, 학벌, 사회적 위치는 없다.

위기시 감정에 주목하라
모든 이해관계자들은 위기시 흥분한다. 그리고 모든 위기에는 피해 받거나 슬프거나 아프거나
화나거나 실망하거나 혼란스러워 하는 많은 이해관계자들이 있다. 그들의 그런 감정을 충분히 이해해야 한다. 그들에게 목마른 솔루션은 이성적 설명이나 논리적 해명이 아니다. 입장을
바꾸면 답이 보인다.

위기시 모든 직원은 애사심이 끓어 오른다
좋다. 하지만 그것이 패거리 정신이거나 마피아적 단결이어서는 안 된다. 회사를 사랑하고 있는 직원으로서 내가 무엇을 해야 하는지를 곰곰이 생각해 보자. 무엇이 회사를 살리는 일인가? 옛적 신문 윤전기에 손을 집어 넣거나
신문배달 트럭 앞에 들어 누워 나를 밝고 가라 소리쳤다는 그런 거 말고…

문제는 확실히 알았다. 끝?
문제를 아는 것이 개선의 시작이다. 시뮬레이션이나 미디어트레이닝이 끝나면 다들 해방감에
젖는다. 몇 시간 동안의 압박과 스트레스에 벗어난 느낌이다. 번지
점프가 끝난 그 느낌에 대해 100% 이해한다. 하지만 그
때부터가 시작이다. 발견된 문제점들에 대해 리스트화 하고 하나 하나를 깊이 있게 들여다 보는 게 옳다. 개선을 위해.

해피 추석.

8월 172009 Tagged with 기업, 대비, 대응, 매니지먼트, 문제, 산, 시나리오, 실무자, 위기관리, 조직, 최악 — 0 Responses

최악을 대비하기는 그렇게 어렵다…

[가정에 근거한 샘플 위기 보고]

올해 가을엔 사상 최대의 흉작이 예측되어 최악의 경우 우리나라 국민의 1/4인 천만명이 단기적인 기아상황에 빠질수도 있습니다.

[관련 의사결정을 위한 토론]

최악의 경우를 대비해서 천만명이 일주일가량 소비할 수 있는 기초 식량만이라도 당장 확보하자.
그저 최악의 시나리오일 뿐이다. 일단 대략 예상되는 식량 부족분의 절반 가량만 확보해보자.
최악의 시나리오에 근거해 예산확보와 대비를 하는 것은 사후 부담이 너무 크다. 초가을까지 추이를 계속 지켜보자.
왜 자꾸 최악의 경우만을 산정하나? 미리 흉작이 되지 않도록 여러가지 노력을 한다면 최악의 상황은 피할 수 있는 것 아닐까?
불길한 이야기는 하지말자. 다 함께 노력하면 무슨 수가 생기겠지…
예전에도 그렇게 흉작이 온다는 경우들이 있었는데 거의 예측이 빗나갔다. 이번에도 그러리라 믿는다. 가능성이 매우 낮은 이야기일 뿐이다.

신종 플루에 대해 미국 보건부 장관이 ‘최악의 상황에 대비하고 있다‘고 말했다는 기사들이 줄줄이 게재되고 있다.

특정 위기시 최악의 상황을 도출해 내는 것과 그 최악의 상황을 대비하는 것에는 큰 차이가 있다.

많은 기업이나 조직들은 ‘최악의 상황을 도출해 내는 것’에는 비교적 익숙하다. 하지만, 그 도출된 최악의 상황에 적절히 대처하고 대비하는 활동에 도달하기 위해서는 수 많은 산들을 넘어가야 한다.

간단하게 말하자면, 최악의 상황 도출이나 산정은 실무자들의 forecasting이지만, 그에 근거한 대비는 매니지먼트의 decision making이라는 이야기다. decision making을 위해서는 여러가지 의견들을 균형적으로 취합해야 하고, 여러 지적과 현실에 대한 명쾌한 솔루션이 있어야 한다. 어느 하나의 산이라도 넘지 못하거나 중간에 넘어지면 그 결정은 절대 이루어지지 못한다.

위기관리에 실패하는 기업/조직들도 최악의 상황을 도출해 내기는 한다. 문제는 그 다음이다.

7월 142009 Tagged with IR, premature, 글로벌화, 무소통, 문제, 불신, 비난, 소통, 소통의 부재, 에릭슨, 청와대 — 10 Responses

서로 얼마나 놀랐을까?

Seoul’s presidential office, known as the Blue House, issued a
statement saying the world’s largest telecoms equipment provider
planned to spend $1.5bn over the next five years.

The investment
was to set up a research and development centre focused on
next-generation wireless technology, it said, and would involve an
increase in Ericsson’s Korean workforce from 80 to about 1,000, the
office added.

But Ericsson seemed surprised by the announcement,
insisting that its top executives had made no such commitment during a
meeting with Lee Myung-bak, South Korea’s president, in Stockholm on
Sunday. [FT.com]

에릭슨도 놀랐겠지만, 솔직히 청와대도 놀랐을꺼다. 청와대에서 상식적으로 공식 스테이트먼트를 냈을 때는 어떤 확신이나 보장이 존재했기 때문이었을 것이다. 그 소스에 대한 실망과 함께 난감함에 어쩔수 없어 할 것이다.

에릭슨의 경우에도 상장되어 있는 회사로서 이런 말 그대로 ‘premature’한 뉴스가 공신력을 지닌 한국 대통령 오피스에서 나왔다는 것에 황당함이 이루 말할 수 없을 것이다.

한국 정부의 눈치를 봐야 하는 이슈는 차치하고라도 IR적인 측면에서 그냥 코멘트 없이 넘어갈 수 있는 이슈는 분명 아니었다.

사전 소통이 부족한 소통은 또 다른 무소통을 낳는다. 더 나아가 오해와 불신 그리고 비난을 낳는다. 소통의 부재와 잘못된 부작용이 글로벌화 되고 있다는 점에서도 그 문제의 근원이 참 깊다는 생각을 하게 된다.

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