Communications as Ikor

정용민 스트래티지샐러드 대표

국내 대형 그룹사들 내부에서는 각자 진행 수준의 차이가 있을 뿐 차세대 경영자에 대한 경영승계 준비와 실행 작업들이 꾸준히 이루어지고 있다. 오랜 기간 경영하셨던 회장님들이 점차 연로해 지시면서 30-40대 젊은 자제분들이 점차 수면위로 부상하고 있는 것도 그러한 준비와 실행들을 기반으로 하는 것이라 주목된다.

최근 대형 로펌에는 ‘경영승계팀’이라는 내부 조직까지 만들어 대기업 내 경영승계 과정을 문제 없이 핸들링 하기 위한 서비스를 제공하기 시작했다. 이와 같이 우리 홍보분야에서도 경영승계를 둘러싼 이슈관리 관점에서 차세대 경영자들을 위한 중장기 가이드라인이 있었으면 한다는 취지에서 몇 가지 핵심 포인트들을 정리해 본다.

차세대 경영자들을 위한 이슈관리 가이드라인 1 : 현장에 집착하자

필자가 접해본 대기업 차세대 예비 경영자들의 공통적 특징은 태어나서부터 현재까지 일반인들의 성장 환경과는 상당히 다른 환경을 접해왔고, 그것에 주로 익숙해 있다는 점이다. 그러나 막상 기업을 경영하게 되면 이런 특수한 환경에 익숙해 있는 경영자는 일반 환경에서 자라난 경영자 보다 상대적으로 스트레스를 많이 받을 수 밖에 없는 상황들이 대두된다.

경영 상황이나 사회 현상을 바라보는 시각이 경영 대상인 일반인들과 많은 다름이 있기 때문에 의사결정에 있어도 다름이 있을 수 밖에 없게 된다. 그 ‘다름’이란 임직원들을 비롯한 내 외부 이해관계자들에게 ‘예측 불가능’이라는 관점에서 해석된다. 이런 현상을 최대한 극복하기 위해 차세대 경영자들은 좀더 일반적 환경들에 대한 이해를 넓혀 나갈 필요가 있다.

일반적 환경들에 대한 이해는 ‘현장에 대한 집착’이 있으면 상당부분 해결 될 수 있다. 많은 대기업 차세대 경영자들이 회장의 뜻에 따라 현장부서에서 일정기간 업무를 배우고 익히는 기간을 가지는 것도 이 때문이다. 이슈관리 관점에서도 차세대 젊은 경영자가 ‘현장’에서 실제로 회사 일을 도맡아 익히고 있다는 기록과 평판은 이후 자신에게 엄청난 자산이 된다. “해 봤습니까? 난 해 봤습니다.”라는 말처럼 차세대 경영자들에게 목마르고 필요한 자신감이 없을 것이다. 물론 ‘해보기’만 한 것을 넘어 ‘잘 했었다’는 말을 할 수 있어야겠다. 이를 기반으로 경영 일선에 임해 정기적으로 현장을 찾고, 현장에서 언론을 비롯한 이해관계자들을 만나고 커뮤니케이션 하는 습관을 들이는 것이 중장기적인 이슈관리에 도움이 된다.

차세대 경영자들을 위한 이슈관리 가이드라인 2: 정무적 감각을 키우자

여론을 읽는 감각을 키워야 한다. 대부분의 대기업 차세대 경영자들을 일정 나이가 되면서부터 사회 각계 각층의 주요 인사들과 개인적 친분을 쌓고 교류한다. 그 대상들은 업계, 학계, 예술계, 정치계, 종교계 등에 걸쳐서 국내외로 다양하고 활발하다. 이들에게서 받는 상호간 인사이트와 코칭은 당연 차세대 경영자들에게는 피가 되고 살이 되는 귀한 가치를 지닌다. 하지만, 여기에서 한발자국 더 나아가서 ‘직접’ 여론을 읽는 연습과 경험에 집착해 보기를 권한다.

최근에는 젊은 예비 경영자들이 자신의 소셜미디어를 통해 주변인들과 커뮤니케이션 하고, 그 환경 속에서 여러 일반인들의 (제한된) 여론들을 접하는 데 익숙해 있다. 그 이전 세대보다 훨씬 열려 있는 커뮤니케이션 환경에 처해 있어 복 받은 세대라고도 볼 수 있다. 이런 자신의 경험을 기반으로 좀더 넓은 의미와 다양한 대상들을 통한 현실적 ‘여론 감각’을 키우는 노력을 해 볼 필요가 있다. 이를 통해 ‘자신의 객관화’라는 수준 높은 경영 철학 경지에 오를 수 있음을 기억하자.

자사에게 부정적 이슈가 발생했을 때 최고경영자의 뛰어난 정무 감각처럼 성공을 보장하는 자산이 없다. 최고경영자 스스로 여론을 잘 읽고 그에 기반한 기업의 사회적 책임이라는 가치 판단을 잘 할 수 있다면 그 기업은 이 사회 속에서 가치를 발할 수 밖에 없다. 곧 존경 받는 경영자가 되는 방법이다.

차세대 경영자들을 위한 이슈관리 가이드라인 3: 직접 커뮤니케이션 하자

경영 일선에 나선 차세대 경영자들 주변에는 당연 여러 필터들과 중개자들이 존재한다. 언론의 인터뷰를 걸러내거나 차단하는 홍보실이 존재한다. 규제기관이나 여러 협회의 요구를 걸러내고 차단하는 대관부서가 존재한다. 직원들과 노조 관계의 가운데에는 인사와 노무 부서들이 존재한다. 경영자가 되면 내 외부 어느 이해관계자라도 직접 경영자에게 접근 하거나 소통하기 어려운 환경에 처하게 된다.

이런 환경이 나쁘다거나 개선되어야 한다는 것은 아니다. 모든 기업에게는 당연한 체계다. 단, 차세대 경영자들의 경우에는 핵심 이해관계자와의 직접 커뮤니케이션을 굳이 피하지만은 말았으면 한다. 예전에는 경영자들의 신비로움이 경영에 오히려 득이 되고 신화(myth)의 주제가 되는 시대였다. 사회, 문화, 미디어 환경이 그걸 원했을 수도 있었다. 하지만, 현재는 다르다. 능력 있는 경영자는 앞으로 나와 직접 커뮤니케이션 한다. (흥미로운 것은 현재 대형 그룹의 창업주들 중에서는 ‘젊으셨을 때’ 기자들과의 스킨십을 즐기는 분이 많았다는 점이다.)

이슈관리 관점에서도 최고 경영자가 전략을 기반으로 핵심 이해관계자와 직접 커뮤니케이션 하는 것은 생각보다 문제를 쉽게 푸는 단초가 된다. 최근 회사와 관련 한 사고 현장에 직접 나타나 고개 숙여 사과 하고, 피해자들의 빈소를 찾는 경영자가 보이기 시작했다. 기자회견을 열어 고개를 숙이고 개선과 재발방지에 대한 강력한 의지를 전국민들에게 피력하는 리더십도 눈에 띄기 시작했다. 좋은 일이 있을 때는 직접 커뮤니케이션 하고, 나쁜 일이 있을 때는 커뮤니케이션을 차단하는 포지션은 절대 피해야 한다. 일관성을 가지고 맑은 날이나 궂은 날이나 꾸준히 실천 하다 보면 그 모든 것이 경영자 자신의 브랜드가 된다.

차세대 경영자들을 위한 이슈관리 가이드라인 4: 주변 직원들의 조언을 믿고 듣자

앞에서 제안했던 ‘직접 커뮤니케이션 하라’는 가이드가 일부 경영자들에게는 ‘(매번) 직접 나가 커뮤니케이션 하라’라던가 또는 ‘그 통로를 담당하는 부서를 배제하라’는 것처럼 해석될 여지가 있지만 절대 아니다. 그렇지 않다. 인간 개인의 커뮤니케이션은 자발적 의지로 홀로 결정하여 진행하는 것이 될 수 있지만, 경영자의 커뮤니케이션은 집단의 의지로 여러 전문가가 함께 전략을 만들어(물론 리더의 의지가 많이 반영되지만) 진행되어야 옳다. 여기에서 커뮤니케이션 경영(communication management)라는 의미가 나오게 된다.

‘최고 경영자가 하는 모든 커뮤니케이션은 관리(management)되어야 한다’는 원칙을 항상 기억하자. 이를 위해 주변에서 오랜 기간 잔뼈가 굵은 전문 부서들의 조언에 귀를 기울이고, 그들에게 전략이 무엇이어야 하는지 조언을 구해 보자. 일부 대기업에서는 경영자가 외부 전문가에 대해서는 과대평가(over evaluation)하는 반면, 내부 전문 부서들에 대해서는 과소평가(under evaluation)하는 현상들이 존재한다.

차세대 경영자들은 최소한 이런 습관들에서는 좀 더 자유로워 졌으면 한다. 일단 주변에 사람을 놓았으면 믿자. 처음부터 그 전문성을 믿을 수 없다면 아예 쓰지 말자. 세상에서 우리 회사에 대해 가장 많이 아는 사람들은 내 주변에 있는 이 사람들이라는 확신을 가져보자. 만약 외부 전문가의 조언이 추가적으로 필요하다면, 회사 내 전문 부서에게 전문적 추천을 받아 함께 하게 하자. 최고경영자 주변 팀은 항상 베스트여야 한다는 것에는 모두가 동의한다. 하지만, 일부 최고경영자들은 외부로 “우리 팀은 정말 형편없어”라고 이야기한다. 이러면 문제라는 이야기다.

젊고 열정적이면서 전략적이기 까지 한 경영자보다 멋진 캐릭터가 없다. 그런 멋진 경영자들이 이끄는 한국의 기업들이 더욱 더 멋지고 세련되어 지기 바라는 국민들이 많다. 이전 우리 기업과 경영자들이 ‘성공’을 화두로 자신의 정체성을 커뮤니케이션 해 왔다면, 차세대 경영자들은 ‘멋진 성공’을 화두로 정체성을 가다듬어 나갔으면 한다.

현장에서 직접 문제를 해결 해 주는 해결사의 ‘멋’, 여론을 읽고 정무적 판단 하에 세련되게 발휘되는 리더십의 ‘멋’, 직접 나서 커뮤니케이션 하고 공감하는 새로운 스킨십의 ‘멋’ 그리고 주변 직원들을 신뢰하고 그들의 전문성을 강조하는 역 팔로워쉽의 ‘멋’. 이런 새로운 ‘멋’들이 쌓이게 되면 차세대 경영자들은 이내 사회에서 새롭게 존경 받으며 ‘멋지게 성공’할 수 있을 것이라고 생각한다.

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기고문: 중소기업을 위한 위기관리 12 체계

먼저 기본으로 돌아가자

정용민 대표,
스트래티지샐러드

중소기업에게 위기란 대기업과는 달리 조직의 존폐를
결정할 수 있는 큰 충격이다. 대기업은 기존의 규모와 명성을 방어하는 데 위기관리의 초점을 맞추지만, 중소기업이나 소상공인들은 말 그대로 생존하기 위해 위기관리를 해야 한다. 반면
중소기업은 최고의사결정자가 조금만 관심을 가지고 위기관리를 위한 ‘체계’를 만들면 충분히 강한 조직이 될 수 있다. 오히려 대기업의 경우
사업의 복잡성과 다층적 조직 구조 때문에 중소기업과 같은 일사불란한 위기관리 체계를 구축하기 위해서는 더 크고 많은 노력이 필요하다.

위기에 대한 정의(定義)를 기본적으로 공유하라

중소기업들이 자신을 위한 위기관리 체계를 만들어
가기 위해서는 가장 먼저 ‘기본’에 대한 돌아봄이 있어야
한다. 위기란 것이 무엇인가에 대한 정확하고 공통된 시각이 자사 내부에 일반화 되어야 한다. 대표가 생각하는 위기와 일선 직원들이 생각하는 위기가 같은 것들이어야 한다.
일선에서 ‘우리 회사는 고객 서비스가 문제가 될 것 같아’하는
시각이 많다면 대표도 ‘우리 회사 고객 서비스가 문제가 될 테니 이에 대한 대책을 마련해야 하겠어’하는 동일한 관점을 가져야 한다. 여러 시각이 서로 다르고, 서로를 부정하다 보면 위기관리의 기본은 영원히 갖추어지지 않는다.

기업 철학은 유치한 이야기가 아니다

회사에 위기가 발생하면 ‘최고의사결정그룹이 모두 모여 회사의 철학이 서술된 액자를 바라보라’는
말이 있다. 그 안에 답이 있다는 의미다. 기업의 모든 위기는
안전, 품질, 환경, 서비스, 고객, 사회, 준법, 윤리, 성공, 인간에
관련 한 것들이다. 기업 철학은 이 각각에 대한 구성원의 생각을 미리 정리 해 놓은 가장 중요한 위기관리
가이드라인이다. 위기 시 기존 보유하고 있던 회사의 철학을 해당 위기에 정확하게 적용하고, 답을 내는 기업들이 성공하는 기업이다. 반면 기업 철학을 ‘액자’에만 남겨 놓고, 위기
상황에만 몰두 한 나머지 기업 철학을 이야기하는 조언자들을 순진하다 이야기하는 기업은 위기관리의 기본을 무시하는 기업이다.

사람들을 하나 하나 바라보라

기업 위기는 사람과 관련되어 있다. 더욱 정확하게는 사회에서 기업이 살아가면서 이해관계를 맺고 있는 모든 이해관계자들과 연결되어 있다. 직원들도 아주 중요한 이해관계자들이고, 고객, 정부, 국회, 규제기관, 언론, NGO, 거래처, 협력사, 투자자, 지역주민, 온라인
및 오프라인 공중 등 수 많은 이해관계자들과 다양한 관계를 맺고 있는 것이 기업이다. 중소기업의 경우
이해관계자들의 폭과 그 관계의 깊이가 대기업과는 달리 상대적으로 좁고 얕다. 기본으로 돌아가 이해관계자들과의
관계는 깊이 해 놓는 것이 이롭다. 위기 시 ‘왜 이 사람들이
우리를 괴롭히는가?’라는 의문을 제기하는 것은 평소 위기관리의 기본에 대한 깊은 고찰이 없었던 기업이다.

평소 살펴라

우리나라 기업들의 위기는 대형 위기일수록 기업
스스로 ‘자발적’으로 초래한 위기들이 많다. 기업 범죄나 위법 케이스들이 많다. 법적으로 문제가 있었음을 몰랐을
리 없던 위기들이다. 최근 연이어 발생하는 생산, 안전, 환경 관련 위기들도 그렇다. 평소 살피고 관심을 가지지 않아서다. 직원들의 일탈도 그렇다. 품질이나 서비스에 대한 문제들도 그렇다. 평소 ‘위기는 꼭 발생한다’는
생각을 가지고 하나 하나 살피고 예방하는 노력들이 쌓여야 위기관리 체계는 운용된다. 사소함을 간과하는
기업들이 위기관리에 성공하는 것은 거의 불가능해 보인다.

좋은 일을 열 개 하기 전에 나쁜 일 하나를 하지
말라

중소기업들이 착각하는 것이 있다. 이 정도 성공했으면 사회적으로 책임감을 가지고 좋은 일을 해야 하는 것 아니냐는 노블리스 오블리쥬 마인드를
가지는 것이다. 물론 사회적으로 보면 상당히 긍정적인 변화들이다. 하지만, 기업 입장에서는 문제가 되거나 문제로 비춰질 사업이나 관련 활동들을 ‘먼저’ 하지 않는 것이 좀 더 중요하다. 나쁜 일을 하기 위해 좋은 일을
하는 척 했다는 비판보다는 좋은 일을 하기 위해 나쁜 일을 하지 않았다라는 칭찬이 중소기업들에게는 더 큰 힘이 된다.

기본으로 돌아가 처음부터 다시 돌아 보자. 기업 스스로 우리는 기본이 되었다 생각하게 되면 그 때부터 전사적 위기관리 체계 구축을 개시 해보자. 위기관리는 성공적인 기업을 넘어 훌륭한 기업을 만드는 방법이다.

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