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8월 032021 0 Responses

언론중재법 개정안에 대한 기업의 생각 (feat. 이슈관리 컨설턴트)

2021년 7월 27일 국회 문화체육관광위원회 문화예술법안심사소위원회에서 의결된 언론중재법 개정안(대안)에 대하여 한 온라인 언론 단체가 반대 글을 올렸다. 예상대로 반대 주장의 기반은 언론의 시각과 입장에서 언론의 자유를 침해한다는 우려였다.

이에 대해 언론 던체와 학자 그리고 여러 다른 주변 이해관계자들도 자신들의 시각을 표현하고 있지만, 일선에서 기업 관련한 부정 이슈와 위기관리를 자문하는 컨설턴트가 보는 기업측 입장과 시각을 정리해 본다.

찬반 비교와 쟁점 이해의 편의상 기존 온라인 언론 단체의 반대 주장에 댓구를 달아 본다.

2021년 7월 27일 국회 문화체육관광위원회 문화예술법안심사소위원회에서 의결된 언론중재법 개정안(대안)에 대하여..

반대 의견 출처 : 오픈넷

[반대 의견] 단순 허위보도까지? 과도하다

중과실에 의한 단순 허위보도까지 징벌적 손해배상 대상으로 삼는 것은 과도하다.

이번 개정안에서는 “허위·조작보도”란 “허위의 사실 또는 사실로 오인하도록 조작한 정보”라고 규정하고 있어, 허위보도 및 조작보도를 의미한다. 즉, 조작이 가해진 조작보도뿐만 아니라 단순 허위보도도 징벌적 손해배상의 대상이 되는데, 조작의 경우에는 어느 정도 비난가능성이 높은 행위라고 볼 수 있으나, 단순히 허위의 사실을 보도한 경우까지 징벌적 손해배상의 대상으로 삼는 것은 과도하다.

왜냐하면 한 명제에서 ‘사실’과 ‘의견’을 구분해내는 것부터가 매우 어렵고, 그 안에 사용된 용어도 다의적으로 해석될 수 있기 때문에, 어떠한 주장이 ‘허위’인지 ‘진실’인지에 대한 판단 역시 해석에 따라 달라질 수 있다.

[찬성 의견] 사실과 의견을 구분해 보도하려는 언론의 강력한 의지와 노력이 선행되어야 한다. 단순히 한 명제에서 사실과 의견을 구분해 내기 어렵다고만 주장한다면 언론의 가치와 역할은 어떤 것인지 궁금하다.

이로 인해 대부분 기사와 정보들은 ‘허위정보’로 쉽게 프레임 씌워질 수 있고, 공인이나 기업과 같은 정치적, 경제적 권력자들은 자신들에게 불리한 기사와 비판적 여론을 위축시키고자 고액의 배상금을 청구하는 전략적 봉쇄소송과 기사열람차단 청구 등을 남발할 것이다.

[찬성 의견] 봉쇄소송과 기사 열람차단 청구는 현재도 가능하다. 그것들이 더욱 남발될 것이라 예상한다는 것은 앞으로도 언론으로서의 가치와 역할을 위한 제대로 된 노력을 강화하지 않겠다는 의미인가.

한편, 사실의 존재는 이를 명백하게 증명하기 어려운 경우가 많고, 당시까지 진실임이 증명되지 않았다는 이유로 허위로 판단되었다가 시간에 따라 판단이 달라지는 경우도 많다. 따라서 표현의 ‘허위성’만을 이유로 표현자를 엄하게 징벌하여 단죄하거나 정보 자체를 제거하여 공적 사안을 둘러싼 의혹의 역사를 함부로 차단하는 것은 지양되어야 한다.

[찬성 의견] 항상 진실과 허위를 판단하는 데에는 양면성이 존재한다. 한쪽이 진실이라 주장하는 것을 한쪽은 허위라 주장할 수 있다. 이때문에 언론은 양쪽의 주장을 비교 해 정확히 증명하려는 최대한의 노력을 기울여야 하는 것이 당연하다. 함부로 쓴다면 함부로 차단 당하는 것도 맞는 것 아닌가.


[반대 의견] 중’과실’에 의한 경우까지? 위헌 가능성 크다

또한 개정안은 ‘중대한 과실’에 기한 경우까지 징벌적 손해배상 대상으로 규정하고 있다. 그러나 현실적 악의나 허위성에 대한 명백한 고의 없이 ‘과실’에 의한 경우까지 징벌적 손해배상의 대상으로 포함시키는 것은 과도하다. 즉, 허위임을 명백히 인지하거나 조작한 수준이 아니라, 취재원 일방의 주장만을 듣고 당사자의 주장을 듣지 않았다거나, 추가취재 없이 받아쓰기만 했다거나, 확실한 증거가 없이 공표했다는 이유만으로 징벌적 손해배상의 대상이 될 수 있는바, 이는 행위와 책임의 비례의 원칙을 위배하는 과잉규제라 할 수 있다.

[찬성 의견] 취재원 일방의 주장만을 듣고 당사자의 주장을 듣지 않았다거나, 추가취재 없이 받아쓰기만 했다거나, 확실한 증거가 없이 공표하는 행위는 언론의 가치와 역할이 아니다. 따라서 그 행위를 벌한다 해서 언론의 가치를 폄하하거나 역할을 제한하는 것이 아니다.

한편, 안 제30조 제2항은 법원이 손해액의 구체적인 금액을 산정하기 어려운 경우, “보도에 이르게 된 경위, 보도로 인한 피해정도, 언론사등의 전년도 매출액에 10,000분의 1에서 1,000분의 1을 곱한 금액 등을 고려하여 인정되는 정당한 손해액을 산정하여야 한다”고 규정한다. 본 조항은 구조상 ‘허위·조작보도’에만 적용되는 특칙이 아니라, 인격권 침해를 비롯한 모든 일반적인 위법 보도에 적용되는 조항이다.

[찬성 의견] 법원이 보도로 인한 손해액을 산정해야 하는 상황이라면 그것은 누구의 유책이라는 의미인가. 인정되는 정당한 손해액이 두렵다면 언론 스스로 언론의 가치와 역할에 보다 충실하면 된다.

조국 전 장관 측의 사진을 삽화로 활용한 조선일보의 기사와 같이, ‘허위·조작보도’로 볼 수 없는 보도에 대해서도 사실상의 징벌적 손해배상을 내릴 수 있는 근거 규정을 마련한 것으로 해석된다. 그러나 민사상 불법행위의 손해액 산정에 있어, 손해와 관련성이 없는 피고의 모든 일반적 행위에 기한 ‘매출액’을 그 기준으로 삼는 것은 합리성, 상당성을 심히 결여한 위헌적 조항이라 아니할 수 없다.

[찬성 의견] 언론의 매출액은 언론의 신뢰성, 확산성, 권위수준에 상당 부분 비례한다. 즉, 보도로 인한 손해배상 산정을 위한 손해의 심각성과 규모와도 연동된다.

[반대 의견] 포털 등 매개자까지? 자기책임과 비례원칙에 반한다

포털 등 뉴스 매개자에 대한 징벌적 손해배상 적용은 자기책임의 원칙 및 비례의 원칙에 명백히 위반한다.

개정안은 “허위·조작보도”를 “언론, 인터넷뉴스서비스, 인터넷멀티미디어방송을 통해 보도하거나 매개하는 행위”라고 규정하고 있어, 직접 문제 기사를 작성, 보도한 경우뿐만 아니라 ‘매개’하는 행위까지 포괄하여 징벌적 손해배상의 대상으로 규정하고 있다. 이는 포털 등 인터넷뉴스서비스사업자, 즉, 뉴스 매개자들에게도 징벌적 손해배상책임을 넓게 물을 수 있도록 하기 위함인 것으로 보인다.

[찬성 의견] 저품질 보도로 인한 손해가 실재하는 현실에서 뉴스 매개자들의 무분별한 손해 가중 행위가 아무 책임 없다고 말할 수 있나.

그러나 기사를 직접 작성한 행위가 아닌 ‘매개’ 행위까지 ‘징벌적’ 손해배상의 대상으로 삼는 것은 과도하다. 뉴스매개자들이 공급받고 유통하는 모든 뉴스의 내용과 이의 불법성을 인지하는 것은 현실적으로 불가능하다. 또한 특히 명예훼손 등은 표현의 허위성 여부, 공익적 목적 등을 인격권 침해 정도와 비교형량해야 하는 고도의 법률적 판단이 필요한 분야이기에 사법부의 판단 전에는 사인이 불법성 여부를 함부로 판단할 수도, 판단해서도 안 되는 영역이다.

[찬성 의견] 매개자가 사전 인지는 불가능하다 해도 사후 인지는 가능한 상황 아닌가. 사후에 문제 인지를 했음에도 손해를 가중시키는 행위를 유지하거나, 이에 대한 중단을 거부하는 행위는 손해 가중의 의도가 있기 때문이라 해석 가능하지 않나.

그런데 이렇듯 정보매개자로 하여금 그 내용과 불법성 여부를 명백히 인지할 수 없는 정보에 대해서 책임을 지도록 하고, 나아가 ‘징벌적’ 손해배상의 대상까지 될 수 있도록 규정한 것은 자기의 행위가 아닌 타인의 행위에 대하여 책임을 지지 않는 것이 원칙이라는 헌법상 자기책임의 원리 또는 행위와 책임의 비례의 원칙을 위배하는 것이라 아니할 수 없다.

[찬성 의견] 매개 행위는 기본적으로 자의에 의한 것이다.

또한 이처럼 뉴스 매개자로 하여금 과중한 책임을 부담하도록 하는 규정은, 포털 등이 언론사와 함께 징벌적 손해배상 등의 책임을 부담하게 되는 상황을 회피하기 위하여 문제의 소지가 있는 기사, 정정보도청구나 소가 제기된 기사들을 모두 선제적으로 차단하도록 하는 유인을 제공하여 종국적으로는 위법성이 없다고 판단될 수 있는 기사들마저 과검열될 위험이 높고, 이는 기사를 공급하는 언론사의 언론의 자유에 대한 부당한 침해로 이어질 것이다.

[찬성 의견] 유독 ‘종국적으로 위법성이 없다고 판단 될 기사’까지 과검열하는 매개자는 그런 기사를 과검열 하지 않는 매개자를 시장 경쟁에서 이기기 어려울 것이다. 그런 우려는 하지 않아도 되리라 본다.


[반대 의견] 언론사에 입증책임 전환, 민사법 대원칙 반한다

고의·중과실을 추정하여 피고인 언론사 등에게 함부로 불리한 법적 지위를 부담시키는 것은 부당하다.

개정안은 허위보도가 있은 경우 고의·중과실을 추정하고, 언론사 등이 스스로 부존재를 입증하도록 규정하고 있다. 그러나 민법상 청구권을 주장하는 자가 청구권 발생의 요건사실을 입증하여야 하고, 불법행위에 기한 손해배상청구권의 경우 피해자가 피고의 ‘고의, 과실로 인한 위법행위’와 ‘손해발생 사실과 인과관계’ 등을 입증해야 한다는 것은 민사법의 대원칙이다.

[찬성 의견] 기사는 사실에 대한 입증 노력의 결과물이다. 보도로 인한 피해가 있었단면 언론은 가해자다. 손해를 주장하는 피해자에게 가해자인 언론사 스스로가 허위보도에 대한 고의 및 중과실의 부존재를 입증할 수 없다면. 그런 기사는 최초부터 쓰면 안되는 것이었고. 송출시켜서도 안되는 수준이었다는 의미다.

이러한 대원칙을 거슬러 합리적 이유없이 불명확하고 상당성이 결여된 기준으로 고의·중과실을 추정하여 민사사법의 당사자로서의 피고(언론사등)에게 함부로 불리한 법적 지위를 부담시키는 것은 법적으로 부당할 뿐더러, 징벌적 손해배상청구의 남소를 유발하는 주요한 요인으로 작용할 것이다.

[찬성 의견] 우선 보도로 인한 피해가 존재 한다면 언론은 가해자다 피해자가 아니다.

[반대 의견] 왜곡? 추상적인 너무나 추상적인…

구체적으로, 개정안은 다음과 같은 경우에 고의·중과실을 추정한다고 규정한다.

  1. 취재 과정에서 법률을 위반하여 보도한 경우
  2. 인터넷신문사업자 및 인터넷뉴스서비스사업자가 이 법에 따라 정정보도청구 등이나 정정보도 등이 있음을 표시하지 않은 경우
  3. 정정보도청구 등이 있는 기사 또는 정정보도·추후보도·열람차단이 있었음에도 정정보도·추후보도·열람차단 되기 전의 기사를 별도의 충분한 검증절차 없이 복제·인용 보도한 경우
  4. 계속적이거나 반복적인 허위·조작보도를 통해 피해를 가중시키는 경우
  5. 제목과 기사 내용을 다르게 하거나 또는 제목과 기사 내용을 조합하여 새로운 사실을 구성하는 등 기사 제목을 왜곡하는 경우
  6. 사진·삽화·영상 등 시각 자료와 기사 내용을 다르게 하거나 또는 당사자를 특정할 수 있는 시각자료를 사용하여 새로운 사실을 유추할 수 있게 하는 등 시각 자료로 기사 내용을 왜곡하는 경우 (*조국 전 장관 자녀 삽화 사건)

그러나 5호, 6호의 기사 내용이나 제목의 ‘왜곡’, ‘새로운 사실에 대한 유추 가능성’ 등은 불명확하고 추상적인 개념으로, 법원이 이를 판단하여 언론사의 고의·중과실을 추정하도록 하는 것은 사실상 징벌적 손해배상 여부를 법관의 자의적, 주관적 판단에 일임하는 것과 다름없다.

[찬성 의견] 제목과 기사 내용을 다르게 하지 않으면 된다. 기사 제목을 왜곡하려 하는 의지가 문제의 핵심이다. 시각 자료와 가사내용도 마찬가지다. 법관의 자의적 주관적 판단이 두렵다면 그런 간단한 이상 행위를 단순히 하지 않으면 된다.

‘법률을 위반한 보도’, ‘계속적이거나 반복적인 허위·조작보도를 통해 피해를 가중시키는 경우’라는 기준은 지나치게 광범위하고 포괄적이서, 잠입 취재, 녹취 공개, 기획·연속 보도 등을 했다는 이유로 불리한 법적 지위를 부담할 수 있어 공익적 언론 활동이 크게 위축될 우려가 있다. 또한 ‘취재 과정에서의 법률 위반’ 여부나 ‘기사 내용과 무관한 시각자료의 사용’ 등은 보도 ‘내용’ 자체에 대한 위법성 및 이에 대한 주관적 인식과는 관련이 없는 요건이라 할 것임에도 고의, 중과실을 추정하는 기준으로 삼는 것은 상당성을 결여한 것이다.

[찬성 의견] 법률을 어기고, 허위 조작 보도를 통해 피해를 가중 시키는 행위가 언론의 가치와 역할이라고는 절대 보지 않는다. 공익적 언론 활동의 위축은 언론 취재활동의 고품질화로 극복해야만 한다. 저품질 제품이 쏟아져 나오면 소비자 피해만 가중될 뿐이다.

2호, 3호의 기준인 언론중재법상의 정정보도 등은 기본적으로 당사자간 합의에 기한 조정의 결과로, 허위사실 여부에 대한 종국적, 절대적인 판단기준이 될 수는 없으며, 특히 반론보도, 추후보도, 열람차단청구는 보도 내용의 허위성에 대한 결정으로 볼 수도 없다. 그럼에도 본 결정에 따른 절차를 지키지 않았다거나 제3자가 결정 전의 기사를 검증 없이 복제 인용했다는 이유만으로 위법성에 대한 고의나 중과실을 추정하는 것 역시 상당성을 결여한 것으로 보인다.

[찬성 의견] 정해진 법과 당사자간 합의의 결과를 제대로 지키지 않아서 언론이 얻을 수 있는 가치는 무엇인가. 법치 및 민주사회 가치 보다 상위에 언론이 존재하는가.


[반대 의견] 공직자 등에 대한 예외 규정? 장식 조항에 불과

이번 개정안에서는 “공직자윤리법에서 규정하는 공직자와 그 후보자와 대통령령으로 정하는 대기업 및 그 주요주주, 임원에 대하여는 악의를 가지고 허위·조작보도를 한 경우에 한하여 적용한다.”고 규정하고 있으며, 이 규정이 공인의 전략적 봉쇄소송 등 남소를 방지하고 공직자 등에 대한 공익적 보도를 보호할 수 있다고 주장되고 있는 것으로 보인다.

그러나 ‘악의’ 등 사람의 내심의 의사에 의존하는 추상적, 주관적인 개념은 명확한 기준이 될 수 없다. 더군다나 이번 개정안에서는 ‘악의’를 다음과 같은 경우로 정의한다.

  1. 허위·조작보도로 인하여 손해가 발생할 것을 인식한 경우
  2. 허위·조작보도가 지속적이고 반복적인 경우
  3. 보복성 허위·조작보도를 하는 경우
  4. 허위·조작보도로 회복하기 어려운 손해를 입은 경우

그런데 특정인에 대한 비판적 보도는 모두 이로 인한 특정인의 손해 발생을 당연히 예정, 인식하고 행해지는 것이며, 모든 개인의 손해는 ‘회복하기 어려운’ 것으로 판단될 수 있다는 점에서, 지나치게 포괄적이고 광범위한 정의로 거의 대부분의 사건에서 ‘악의’는 쉽게 추정, 의제될 것이다.

또한, 공직자 등의 가족 등에 대한 보도인 경우 이는 공직자 등의 자질 판단 등과도 연결되는 보도가 대다수일 것이나, 피해 주장자(원고)가 공직자 등의 가족 등이 되는 경우 본조의 적용도 배제될 것이다. 따라서 본 조항은 공직자 등에 대한 보도를 징벌적 손해배상 대상에서 제외시킬 수 있는 충분한 가중적 요건이나 안전장치로 기능할 것이라고는 기대하기 어렵고, 이들의 남소나 공인, 기업 보도에 대한 위축효과도 방지할 수 없는 무용한, 장식적 조항에 불과하다고 할 것이다.

[찬성 의견] 공직 및 공직자들에 대한 쟁점은 패쓰한다 스스로 알아서 결정해 잘 하기 때문

[반대 의견] 기사열람차단청구권 신설, 언론 자유 위축

언론중재법은 인격권과 언론의 자유 충돌 상황에서 사법부의 판단 이전에 당사자의 합의에 기반한 조정·중재 절차를 통해 양 기본권을 조화롭게 보장하면서도 더 신속하고 효율적인 해결을 도모하기 위하여 만들어진 법이다. 그래서 현행 언론중재법은 정정보도, 반론보도, 추후보도청구는 기존 기사를 삭제·차단하는 방식이 아니라, 기사를 유지하면서 당사자의 합의와 소통을 통해 당시까지 확인된 사실관계를 확인하거나 다른 주장 등 기사 내용에 대한 이력을 덧붙임으로써 양 기본권을 비교적 조화롭게 보호하고자하는 수단으로 도입된 것이다.

그러나 ‘열람차단’은 기사 전체를 노출하지 못하도록 하여 표현물의 유통 자체를 금지하는 것으로, 이는 일방의 기본권(표현의 자유)만을 전면적으로 제한하는 결과를 의욕하는 조치로써, 위와 같은 언론중재법의 근본적인 입법 목적과 조화하기 어렵다.

[찬성 의견] 일반 기사에 대한 열람 차단의 의미로 혼동 될 수 있는 주장을 하고 있다. 유통 자체를 금지 시킨다는 것은 단순 표현물에 대한 것이 아니다. 손해를 가중 시키는 소스와 상황에 대한 중단일 뿐이다.

언론중재위원회의 조정 절차에 응할 일정한 법적 의무가 있는 언론사로서는 조정 절차의 개시나 위원회의 결정에 대하여 상당한 부담을 안게 될 수밖에 없다. 언론 기사의 주요 대상인 정치·사회적 영향력이 있는 공적 인물들은 이러한 언론중재위원회의 조정 절차의 특성을 이용하여, 법원으로 갈 필요 없이 간이한 절차를 통해 언론사를 압박하는 수단으로 남용할 우려가 있다. 따라서 언론중재위원회의 조정 대상, 권한 범위를 확장하는 것은 신중해야 하며, 열람차단은 기존의 정정보도 등 조치보다 언론의 자유에 대한 제한의 정도가 훨씬 중대한 조치라는 점에서 더욱 신중해야 한다.

[찬성 의견] 공적인물들은 어떠한 형식으로든 언론사를 압박할 수 있었고 앞으로도 그럴 것이다. 하지만 기업은 이런 법적 수단 외에 언론사에 맞서 손해 가중을 중단 시킬 수 있는 현실적 방법이 없다.

더군다나 개정안은 허위보도의 경우뿐만 아니라, ‘그 밖에 인격권을 계속적으로 침해하는 경우’까지 열람차단청구 대상으로 규정하고 있는데, 이는 지나치게 포괄적이고 추상적이어서 모든 개인에 대한 부정적·비판적 내용의 기사가 그 대상이 될 수 있다. 공인이나 기업들은 자신에 대한 의혹제기나 비판적 내용의 보도에 대하여 열람차단청구를 남발하여 조정 절차에 대응할 의무가 있는 언론사등의 부담을 가중시키고 보도활동을 심대하게 저해·위축시키는 결과로 이어질 가능성이 높다.

[찬성 의견] 언론이 취재대상의 인격권을 ‘계속적으로’ 침해하는 것이 과연 언론의 중요한 가치고 역할인가. 의혹제기와 비판적 내용의 보도에서 상대의 인격권을 계속적으로 침해하고자 하는 의지를 버리면 언론의 가치와 역할이 사라지나.

나아가 포털 등 인터넷뉴스 서비스 사업자도 기사의 열람차단청구의 상대방으로 포함하고 있는 바, 분쟁의 소지가 높은 정보에 대하여 책임을 회피하고 싶은 뉴스 매개자로서는 열람차단청구를 수용할 유인이 더욱 높고, 이로써 원 기사 제공자인 언론사의 언론의 자유가 부당하게 침해될 위험도 높다.

[찬성 의견] 매개자가 없으면 언론사의 언론자유가 사라진다는 의미인가. 언제부터 그랬나.

[반대 의견] 언론 자유 위축 법안… 추진 중단해야

언론의 자유를 위축시키는 법은 언론 보도의 주요 대상인 정치적, 사회적, 경제적 권력자가 비판적 목소리를 억압하기 위한 도구로 남용하기 쉽기 때문에 특히 그 도입을 경계해야 한다. 언론 활동을 악마화, 적대화하며 ‘징벌’과 ‘입막음’에만 치중하고 있는 이 개정안이 통과되면, 언론사와 포털에 대해 거액의 배상금을 청구하는 소송전과 기사 차단 요구가 남발될 것이 불보듯 뻔하다.

이러한 규제는 언론인들을 위협하고 언론의 자유 및 이를 바탕으로 하는 국민의 알 권리의 위축, 민주주의의 퇴행으로 이어질 것이다. 국회는 헌법상의 과잉금지원칙 등을 위반하여 언론의 자유와 국민의 알 권리를 침해할 위험이 높은 언론중재법 개정안의 추진을 즉각 중단하여야 한다.

[찬성 의견]언론의 가치와 역할을 찾기위한 언론 스스로의 보다 제대로 된 노력이 있다면, 언론의 자유와 국민의 알 권리는 당연히 보장된다고 믿는다. 법이 어떻든.

2021.8.3.

12월 072016 Tagged with , , , , , , , 0 Responses

청문회 단상_2016년 12월 6일. 국정농단 청문회

법적 그리고 여론적 취약성이 존재하는 상황. 청문회.

법적 취약성을 적절히 커버하면서 동시에 여론의 합리적 의심까지를 관리해야 하는 부담.

가장 좋은 답변은 이 둘을 동시 충족시키는 것이어야 하지만, 대부분은 법적 취약성 커버에 더 현실적 우선순위를 둘 수 밖에 없음. (둘 다 충족시킬 수 있는 답이란 어쩌면 존재하지 않는 경우일 수도 있음. 풀 길티 선언 이외에는…)

순서에 있어서도 법적 논란이 먼저 해소되어야 여론 관리에 있어서도 여유가 생김. 반대로 여론 관리를 우선 순위에 두게 되면 법적 대응 여지가 상당부분 제한될 수 있음. (풀 길티 선언 후 선처를 구하지 않는 이상)

이런 특수 환경에서 대부분의 답변자가 택하는 포지션은 ‘바보’와 ‘악당’의 양대 포지션 중 ‘바보’의 포지션임. 이 포지션은 유효시 법 및 여론상 비판과 책임을 두루 감소시키는 경향이 있음.

특히 ‘바보’ 포지션에 의거한 핵심 메시지들은 답변자가 암기 전달하기 비교적 용이하고, 답변자가 최대한 질의자의 의도를 통제할 수 있음.

“아닙니다”
“모르겠습니다”
“기억이 나지 않습니다”

단, ‘바보’ 포지션을 유지하기 위해서는 청자들이 그 포지션에 대해 상식적이고 합리적인 이해가 가능해야 함. 그 이해가 충분히 형성되어야 기술적으로 ‘바보’ 포지션은 공감 받을 수 있음.

문제는 상당히 많은 답변자들이 ‘바보’ 포지션을 유지하려 하면서도 그 포지션에 대한 상식적, 합리적 이해를 도모하지 못한다는 것임. 무조건 모르쇠나 꼬리 자르기 등등으로 비추어지게 되니 문제.

어제와 같은 청문회에서 어떤 답변이 옳은 것이었냐 하는 질문에는 답이 없음. 그 옳다라는 정의가 어느 편에서 내려져야 하는가에 대한 전제가 필요하기 때문임.

답변자들의 입장에서 어제의 청문회 답변은 대부분 적절한 것들이었음.

질문자인 의원들의 입장에서는 별반 임팩트 있는 스턴트가 나오지 않아서 그렇게 큰 성과를 거두었다고는 할 수 없겠음. (질문들이 수준 낮았음)

대부분의 청자인 국민들의 입장에서는 답답하고 황당할 뿐 별반 기대하던 답이 아니라 실망스러웠을 것임.

청문회란 항상 그런 것이라고 봄. 특히 답변자 입장에서는 실수하지 않고, 흥분하지 않고, 준비된 핵심 메시지에서만 머무르고, 끝까지 체력과 멘탈 관리에만 이상이 없었으면 항상 지지 않은 게임 이라 볼 수 있음.

P.S. 단, 한가지 이번 청문회에서 답변자들에게 아쉬운 점은…논란에 직접 해당하지 않는 일반적 경영 정보나 의사결정 프로세스에 대해서도 적절한 팩트를 인지하지 못하고 있다는 느낌의 답변들을 한 점임. 전략적 ‘바보’ 포지션은 결코 ‘무능’과 동의가 아님.

10월 132016 0 Responses

삼성 갤럭시 노트 7을 위한 위기관리 제언

요 며칠 중앙일보를 통해 몇번에 걸쳐 코멘트를 했었는데, 기사화 과정에서 제 의견이 정확하게 전달된 것 같지 않아서 다음과 같이 위기관리 제언을 정리 해 봅니다.

  • 이는 위기관리 업무를 하는 모든 컨설턴트들이 당연히 정리해야 할 업에 관련한 기록입니다. 이 기록은 어떤 기업이나 개인을 비판하거나 부정적으로 표현하려는 목적을 가지고 있지 않습니다. 실제 위기관리 케이스를 통해 컨설턴트들이 무엇을 배울 수 있을까 에 대한 인사이트 모음입니다.

관련 중앙일보 코멘트 기사

[중앙일보] 속도 제일주의의 재앙…원인 진단도 교환도 성급했다 

입력 2016.10.12 02:14 수정 2016.10.12 09:58

http://news.joins.com/article/20711091

[중앙일보] ‘애니콜 화형’ 수준 넘어야 새 기회 온다 

입력 2016.10.13 00:01 수정 2016.10.13 02:21

http://news.joins.com/article/20716168

 

삼성 갤럭시 노트 7을 위한 위기관리 제언

2016년 10월 13일 현재 기준

[요약]

  1.  단종 커뮤니케이션을 보다 공식적으로 정확하게 의미를 두어 진행 할 필요 있어 보임
  2. 내부적으로 해당 위기를 보다 정확하게 정의 할 필요가 있어 보임
  3. 노트 7의 발화 원인등에 대한 정확한 원인 확인과 이에 대한 공개 그리고 개선책 커뮤니케이션이 있어야 할 것임
  4. 현재 진행중인 글로벌 리콜과 관련하여 더욱 체계적인 리콜 체계를 가동해서 전세계에 깔려 있는 해당 제품을 최대한 빨리 확보 처리하는 것이 필요할 것임
  5. 이를 위해 그리고 차후 발생할수 있는 피해자 소송 등을 대비해서라도 더욱 더 적극적인 리콜 참여 커뮤니케이션을 반복 지속해야 할 것임
  6.   피해 고객들을 포함 해 우선순위를 선정하여서라도 고객 케어 캠페인 등이 필요 할 것임
  7. 원인 파악 의지와 개선 의지에 대한 커뮤니케이션이라도 저맥락 관점에서 선제적으로 빨리 시도하는 것이 좋을 것임 (고맥락 관점에서 위기를 바라보고 대응하면 글로벌 시장에서 매번 힘든 위기관리가 될 것임)
  8. 삼성전자 내부적으로 고민해야 할 사안이지만, 이상의 출구전략 기반의 커뮤니케이션을 누가 해야 할 것인가에 대한 고민이 필요할 것임. 현재 이는 위기관리 리더십에 대한 이슈임.

[세부 설명]

1. 단종 커뮤니케이션을 보다 공식적으로 정확하게 의미를 두어 진행 할 필요 있어 보임

  • 현재 상황은 ‘실질적 단종’이라는 Grey한 커뮤니케이션을 기반으로 하고 있음. 단종이 결정 되었다면, 어떤 이유로 단종이 결정되었고, 그 원인에 대한 규명과 개선 내용이 동시에 제시되어야 하는데, 현재 커뮤니케이션은 시장에서의 철수에 주를 두고 있는 것으로 보임.
  • 이전 1차 리콜의 경우 책임자에 의한 정확한 리콜 커뮤니케이션이 존재했었으나, 이번 단종의 경우 정확한 커뮤니케이션이 상대적으로 미비하다고 볼 수 있음
  • 단종에 대한 정확한 의미 부여는 당연히 ‘실수로 부터 배움’에 대한 의지 표현이 핵심이 되어야 할 것임

2. 내부적으로 해당 위기를 보다 정확하게 정의 할 필요가 있어 보임

  • 내부적으로 해당 위기를 어떻게 정의하는가에 대해서 고민해야 함. 이번 위기를 ‘제품 하자’ 위기로 볼 것인가, 아니면 ‘소비자 안전’ 위기로 볼 것이가에 따라 엄청난 위기관리 대응 기조 차이가 발생할 것임
  • 삼성전자의 커뮤니케이션을 분석해 보면 이번 위기관리에 있어 ‘소비자 안전’이라는 표현들이 자주 등장함. 따라서 이에 대한 진정성이 존재 한다면 이번 위기는 기본적으로 ‘소비자 안전’ 위기로 정의하는 것이 적절하다고 봄
  • 만약 이번 위기를 ‘제품 하자’ 정도 의미로 규정하게 되면, 앞으로도 진행되어야 할 여러 소비자 케어 프로그램들에 있어 진정성을 담보하기 어려울 것임.
  • 또한 소비자들의 관점에서 눈높이를 맞추지 못하는 실수를 범할 수 있다는 의미임.

3. 노트 7의 발화 원인등에 대한 정확한 원인 확인과 이에 대한 공개 그리고 개선책 커뮤니케이션이 있어야 할 것임

  • 원인을 정확하게 파악해서 공개하는 것이 차후 제품 판매와 브랜드 신뢰 확보에 있어 핵심이 될 것임
  • 만약 현재 해당 원인을 파악하지 못했고, 앞으로 시간이 걸릴 것으로 본다면 그에 관해 원인 파악에 대한 노력과 의지 그리고 일정이라도 공개하여 소비자 신뢰를 붙잡아야 함
  • 여러 해외 매체에서도 비판하는 것과 같이 삼성이 해당 원인에 대해 ‘오리무중’인 상태로 있다는 뉴스들이 계속되면 안 될 것임.
  • 삼성이 해당 이슈에 대해 완전하게 under control 하고 있다는 커뮤니케이션 강조는 매우 중요함

4. 현재 진행중인 글로벌 리콜과 관련하여 더욱 체계적인 리콜 체계를 가동해서 전세계에 깔려 있는 해당 제품을 최대한 빨리 확보 처리하는 것이 필요할 것임

  • 현 상황에서 얼마나 많은 수량의 해당 제품을 얼마나 빠른 시간내에 글로벌 차원에서 회수 조치하는가에 리콜 자체의 성패가 달려있다고 볼 수 있겠음.
  • 휴대폰의 특수성상 회수 비율이 매우 낮을 것으로 보임. 그 의미는 세계 각 가정과 생활터전 속에서 제품들이 지속적인 문제들을 발생 시킬 수 있다는 의미임.
  • 최악의 상황은 해당 제품의 발화 이슈가 지속적으로 연말과 다음해 까지도 이어지는 경우임. 더욱 심각한 사고나 피해들이 발생하면 지속적으로 삼성의 브랜드에 치명타가 이어질 것임.

5. 이를 위해 그리고 차후 발생할수 있는 피해자 소송 등을 대비해서라도 더욱 더 적극적인 리콜 참여 커뮤니케이션을 반복 지속해야 할 것임

  • 앞으로 대비해야 할 피해 소비자 소송 등에 대비하기 위해서라도, 리콜 권유 커뮤니케이션은 글로벌 차원에서 지속 되어야 할 것임
  • 문자, 아웃바운드콜, 면대면 권유, 택배 권유 등등의 모든 커뮤니케이션 채널들을 통해 보유 소비자들을 대상으로 하는 리콜 권고 커뮤니케이션이 지속되어야 함
  • 이에 대한 기록들은 곧 법정에서 리콜 권유 의무를 성실하게 준수했다는 증거로 제출될 수 있을 것임

6. 피해 고객들을 포함 해 우선순위를 선정하여서라도 고객 케어 캠페인 등이 필요 할 것임

  • 정부 규제기관에서 정해 놓은 일대일 교환이나 반품, 환불등의 기준을 넘어서는 삼성만의 고객 케어 프로그램이 있어야 할 것임
  • 이번 정의를 ‘소비자 안전’에 대한 위기로 정의한다면, 소비자 케어의 관점에서 피해 소비자들을 포함한 소비자들을 대상으로 한 브랜드 신뢰 회복 캠페인은 있어야 할 것임
  • 여러 크리에이티브 한 케어 프로그램들이 있어야 위기 후 다시 브랜드가 신뢰 받고 ‘역시 삼성’이라는 글로벌 평가가 가능해 질 것임

7. 원인 파악 의지와 개선 의지에 대한 커뮤니케이션이라도 저맥락 관점에서 선제적으로 빨리 시도하는 것이 좋을 것임 (고맥락 관점에서 위기를 바라보고 대응하면 글로벌 시장에서 매번 힘든 위기관리가 될 것임)_ 고맥락. 저맥락 문화 의미 참고(click here) 

  • 토요타 렉서스가 초기에 실패했던 맥락 극복에 주목해야 함
  • 벌써 해외 언론에서는 한국의 고맥락 태도를 버리고 서양식 저맥락 태도로 위기관리 커뮤니케이션에 임하라는 주문이 많음
  • 앞에서도 이야기 한 것과 같이 원인을 언제까지 어떤 방식으로 철저하게 밝혀 내겠다 커뮤니케이션 해야 함. 의지와 책임 그리고 개선에 대한 생각들을 빨리 투명하게 커뮤니케이션 해야 함.
  • 원인이 밝혀지면 그 때가서 커뮤니케이션 하겠다는 생각은 버려야 함.
  • 한국도 점점 개인주의화 서구화 되어가면서 소비자들의 많은 수가 저맥락 커뮤니케이션에 익숙해 있음. 위기관리 커뮤니케이션 관점에서 이에 대한 고민이 필요함

8. 삼성전자 내부적으로 고민해야 할 사안이지만, 이상의 출구전략 기반의 커뮤니케이션을 누가 해야 할 것인가에 대한 고민이 필요할 것임. 현재 이는 위기관리 리더십에 대한 이슈임.

  • 위기를 기회로 살린다는 말의 취지를 충분히 곱씹어 볼 필요가 있음
  • 내부적으로는 정치적 이슈이기 때문에 오너의 가시성을 이번 이슈와 연결하는 것이 조심스러울 수 있음
  • 그러나 토요타 렉서스 위기관리에 있어 당시 도요타 아키오 오너 사장의 강한 가시성 확보가 현재 토요타에게 어떤 의미로 기억되고 있는지 벤치마킹해야 할 것임

삼성전자는 위대한 기업입니다. 삼성전자가 할 수 없으면 누구도 할 수 없습니다. 삼성전자가 위기관리를 할 줄 몰라서 못한다고 절대 보지 않습니다. 삼성전자가 알고 있는 위기관리를 그대로 실행으로 옮기지 못할 이유가 있을 것으로 봅니다. 왜 삼성전자가 그 위기관리를 실행할 수 없는지, 무엇 때문인지를 담담하게 들여다보았으면 합니다.

개선의 기회가 되기를 바랍니다.

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4월 292016 1 Response

[쥬니어들을 위한 조언] 업무는 ‘공부’가 아니다. 먼저 ‘습관’을 잘 들이자.

[스트래티지샐러드 소속 코치들에게 보내는 CEO Letter by James Chung에서 발췌]

_ 제가 개인적으로 회사 코치들에게 이메일로 조언 하는 내용을 그대로 옮겨 왔습니다. 비문이나 오탈자 있을 수 있습니다.

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오늘은 다같이 업무 커뮤니케이션과 그와 관련된 습관에 대한 이야기를 해 봅니다. 많고 다양한 클라이언트들을 대하면서 우리 코치들도 여러 다름이 있구나 하는 인사이트를 가져봤을 겁니다.

어떤 코치/클라이언트하고는 일하기가 편한데, 또 어떤 코치/클라이언트하고는 일하기가 불편하고…시간이 가도 그 불편함이 해소되지 않는 그런 느낌을 받은 경험들이 있을 겁니다.

왜 나는 똑같은데, 코치/클라이언트별로 편함과 편하지 않음이 있을까요? 어떤 클라이언트 일은 쉽고 빨리 빨리 진행되는데, 왜 어떤 코치/클라이언트 일은 쉽게 진척이 되지 않을까요?

학교에서는 공부를 하죠? 사회에 나와서 하는 실무는 절대 공부가 아닙니다. 반복적인 경험을 통해 업무 습관을 만들면 되는 아주 쉬워지는 단순한 게임입니다. 문제는 사회생활을 시작하고 초창기 일을 집중적으로 배우는 1-5년간 업무 습관의 90%가 정해지는데, 이 시기를 제대로 하지 못할 때 생깁니다. 일단 습관이 잘못 들면 평생 일을 하면서 내 자신도 힘들고, 나랑 같이 일하는 사람들도 힘들고, 내 상사도 힘들고, 클라이언트도 힘들어지게 되죠. 인하우스로 가면 또 에이전시들도 힘들어 지게 됩니다. 비극을 스스로 초래하는 거죠.

그러면 이상적인 ‘업무 커뮤니케이션 습관’은 어떤 걸까요? 오늘은 여러 업무 습관들 중 커뮤니케이션 습관에 집중해 말씀 드리겠습니다.

나쁘게 업무 커뮤니케이션 습관을 들인 직원들의 커뮤니케이션 증상은 대략 이렇습니다.

  • 첫째, 지시/전달/공유 커뮤니케이션(메시지)이 짧습니다.
  • 둘째, 지시/전달/공유를 할 때 충분한 정보나 이해가 없이 딜리버리 합니다.
  • 셋째, 지시/전달/공유 할 때 자기 생각이나 의견이 생략됩니다.
  • 넷째, 지시/전달/공유 할 때 어떤 결과물이 나에게 돌아 올지에 대해 생각(개념)이 없습니다.
  • 마지막 다섯째, 이상의 습관을 무한 반복합니다. 반복반복반복반복반복반복반복반복반복….

 

첫째, 지시/전달/공유 커뮤니케이션(메시지)이 짧습니다.

갑자기 메신저가 옵니다. 주니어 코치가 보니까 팀장의 메세지입니다. 이렇게 지시가 옵니다. “모니터링 리포트 주세요”

이게 어떤 클라이언트 모니터링 리포트를 이야기 하는 건지, 모니터링 리포트를 어떻게 꾸며서 언제까지 달라는 건지, 지금 당장 달라는 건지…이 양반이 화가 난 건지, 아니면 갑자기 생각이 나서 이러는 건지 헷갈립니다.

그리고 괴롭습니다. 혹시나 “어떤 모니터링 리포트를 의미하시나요?” 하면 팀장이 짜증을 낼 것 같습니다.

그래서 주니어 코치는 때려잡습니다. “아…어제 행사 한 그 리포트를 원하시나 보구나.” 빨리 A클라이언트 행사 모니터링 리포트를 보냅니다. 그러자 팀장이 이렇게 화나서 메시지가 옵니다. “아니 이거 말고요. 무슨 생각인 거예요?”

환장하죠. 다들 힘들고 일은 일대로 안됩니다. 이런 커뮤니케이션 문제아들 많습니다.

 

둘째, 지시/전달/공유를 할 때 충분한 정보나 이해가 없이 딜리버리 합니다.

팀장에게 메세지가 또 왔습니다. “클라이언트에게 전화 왔는데요. 네이버 들어가 보래요. 무슨 기사가 떴나봐요” 이런 식입니다.

자기가 팀장이면 비록 커뮤니케이션을 이상하게 하는 클라이언트가 자신에게 문자를 보내 “네이버 보세요. 저희 기사 떴네요. 대응 방안 알려주세요” 이런 걸 받았다고 칩시다. 클라이언트가 커뮤니케이션 문제가 있으면 팀장인 자기라도 그러지 않아야 하잖아요? 근데 이렇게 비슷하게 딜리버리 하고 주니어 코치한테 찾아보라 합니다.

주니어는 ‘무슨 기사를 말씀하시는 걸까? 이건가 저건가 이걸 어쩌라는 거지????’ 하고 멍하니 앉아 있게 됩니다. 이건 분명히 팀장이 잘못 커뮤니케이션 하는 습관 때문이에요.

팀장이 “주니어코치, 방금 전 네이버에 ‘OOO실업’ 기사 찾아 보니까. 10분전 뜬 기사인데 동아일보 기사로 ‘OOO실업, 나쁜 놈들이다’라는 기사가 떴더군요. 이 기사를 빨리 클라이언트에게 형식에 맞추어 보고해 주세요. 일단…” 이 정도는 커뮤니케이션 해야 합니다. 딜리버리맨이 되지 말아라. 이 이야기는 SS에서 수 백 번 반복하는 이야기입니다. 그래도 장애가 안 고쳐지면 큰 문제죠. 국가적 문제입니다.

 

셋째, 지시/전달/공유 할 때 자기 생각이나 의견이 생략됩니다.

앞의 지시 상황에 더해서 생각해 보세요. 시니어로 갈수록 팩트 vs. 의견 비율에서 의견 비율이 늘어나야 정상입니다. 사실 주니어들은 팩트 확인하고 이해도 벅차거든요. 팀장급이 된 선수가 있다고 쳐요. 그 선수가 이런 지시를 합니다. “클라이언트가 이번 리콜건으로 힘들어 하는 것 같아. 큰일이야” …………………..

그래서 뭐 어쩌라고요??

그 지시 사항에 자기 생각이나 의견이 들어가야죠. “내 생각에는 이번 리콜에서 클라이언트사 대표와 홍보임원이 대판 붙었던 것 같아. 대표는 리콜 하지 말자하고, 홍보 쪽에서는 하자고 해서 잠깐 갈등이 있었나 봐. A 코치가 그쪽 담당자하고 잘 이야기해보고, 팀장 통해서 우리 조언 리포트를 상신해도 될까 상의 해봐. 현 싯점에서 해당 리콜은 적절했고, 기자들이 칭찬 많이 하고 있다. 모니터링 해보니 결과나 반응이 참 좋다. 이런 리포트를 해 드리면 홍보임원이 조금 힘이 생길 것 같아. 그러니까…이렇게 저렇게 해 보자고. 그쪽에서 좋다고 하면 우리 대표랑 부사장 다 모시고 가서 발표라도 해드리겠다고 하자고.”

이런 팀장이 커뮤니케이션 습관도 좋고, 똑똑한 선수입니다. 앞의 커뮤니케이션 문제아들과는 조금 다르죠?

생각이나 의견 없는 선배랑 일하는 주니어들처럼 불쌍한 친구들이 없습니다. 시간이나 짬밥은 느는데…일은 안 늘고요. 배울게 없거든요. 흰머리만 늘고요. 조금 더 지나면 언젠가는 저 팀장 내가 들이박아서 내 보내야지, 안되면 내가 나가고…이런 생각이 들게 됩니다. 회사는 산으로 가죠.

 

넷째, 지시/전달/공유 할 때 어떤 결과물이 나에게 돌아 올지에 대해 생각(개념)이 없습니다.

“이 리포트는 이렇게 저렇게 만들어야 해 그렇게 해와” 하고 돌아 앉아 있는 팀장이 이런 타입니다. 일단 지시를 하면 자세하고 자신의 의견을 넣어서 거의 이미지트레이닝 수준으로 완전한 결과물이 나올 수 있을 만큼 커뮤니케이션 해야 됩니다. 그래도 결과물이 달라질 수 있어요.

그러니까, 지시 대상이 주니어 일수록 만드는 리포트나 제안서 확인 기간을 짧게 설정해야 합니다. “인턴은 2시간마다 진척을 가져와서 보고해. 내가 그때 그때 피드백 줄게” 해야 합니다. 신입 코치는 하루 단위나 반나절 단위로. 2-3년차들은 2-3일단위라도 계속 트레킹 하면서 체크해야 그나마 최종 결과물이 팀장이 최초 생각했던 수준의 80%정도 나올 수 있게 됩니다.

잘못된 업무커뮤니케이션 습관이 들은 선수들은 일을 시키고 나서 최종 결과물을 1주나 2주후에 보고 다 갈아 엎습니다. 욕을 하고, 보고서를 휴지통에 던져버리고 난리 칩니다. 이건 자기가 바보라는 걸 인정하는 거죠. 자기는 여기 저기 여러 지시를 하고 최종만 보려고 하면서 그 중간에 자기는 정작 쉽니다. 웃기는 거죠.

리더는 같이 일하는 소속원들의 퍼포먼스에 책임을 지는 사람입니다. 그 책임을 우습게 보지 마세요. 체크체크체크체크하고 피드백을 24시간 주어야 하는 게 리더입니다. 왜요????? 책임질 만한 퍼포먼스를 내게 하기 위해서죠

 

마지막 다섯째, 이상의 습관을 무한 반복합니다. 반복반복반복반복반복반복반복반복반복….

더 이상 말 안 해도 알 겁니다. 누군가 직간접적으로 떠오르는 사람이 있죠? 아마 여러 명일 수도 있을 겁니다. 자기 자신이 떠오르기도 할 테고요. 그냥 빨리 고치세요. 그러면 됩니다.

‘습관을 바꾸는 것은 성을 무너뜨리는 것보다 힘들다’는 말이 있습니다. 그만큼 습관은 고치기 힘들다는 거예요.

조금 짬밥이 있다고 스스로 생각하는 친구들은 잘못된 업무 습관을 시니어들이 고쳐 주려고 하면….부러집니다. 자기도 알만큼 안다고 고집을 피우는거죠.

분재를 만들 때 그래요…큰 나무 오래된 나무는 보기는 좋은데, 멋져지도록 가지를 비틀면 뚝 부러져버려요. 반면에 작은 애기 소나무들은 아주 가는 철사로 잘 둘러 매서 부드럽게 눌러주면 가지가 자연스럽게 세팅 됩니다. 그래서 주니어 때부터 습관을 잘 들여야 합니다. 일을 잘 배우고 싶다…하면 업무 커뮤니케이션 습관을 먼저 고쳐보세요.

위기관리 책을 읽고, 기사를 읽고, 강의를 듣고 하기 전에 먼저 하세요.

습관이라는 트랙을 잘 깔아 놓아야…승승장구 할 수 있습니다.

자신도 행복하게 일할 수 있고, 같이 일하는 사람들과 회사 그리고 주변인들이 편해요.

한번 해보세요.

 

2016. 4.29

정용민 씀

12월 072015 0 Responses

위기관리 강의? 이제 그만 듣자!

 

 

[The PR 기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

사람이 강의를 듣고 그 가르침에 따라 실천할 수 있는 것이 얼마나 될까? 특히 몸으로 해야 하는 자전거 타기나, 수영 같은 활동들을 강의만 듣고 따라 할 수 있다고 자신할 수 있을까? 강의를 듣는 목적은 그 주제와 관련된 정보를 얻고, 관련된 내용들을 구경(!)하고, 마음을 다잡는 정도가 전부다. 기업의 위기관리라는 주제를 한번 보자. 위기관리의 특성상 그에 관련된 강의를 듣고 그대로 따라 할 수 있는 부분은 거의 제로에 가깝다.

그런데도 많은 기업들은 ‘위기관리 강의’를 일종의 비책인 양 지속하고 있다. 위기관리 강의를 의뢰하는 실무자의 전화를 받아보면 “저희가 3년전에 전직원 대상으로 위기관리 강의를 한번 진행했었는데요, 이제 시간이 지나서 다시 한번 강의를 받아 보려고 준비 중입니다.” 이 실무자의 말에서 가장 놀랐던 부분은 지난 3년간 이 회사는 실제 위기관리 체계를 강화하거나 개선하는 등의 아무런 실천도 없이 강의만을 정기적으로 듣고 있다는 것이었다.

“직원들이 위기관리 마인드를 좀 가졌으면 해서요. 이번 강의가 중요합니다.” 사실 직원들의 위기관리 마인드를 고취하는 것 보다 더 중요하고 시급한 것은 최고경영진의 위기관리 리더십 고취다. 일선 직원들에게 반복적으로 위기관리 강의를 듣게 한다고 나아지는 것은 사실 별로 없다. 강의 때 제시된 수많은 사례들을 보고 들은 다음에 남는 것이라고는 “OO회사가 참 못하더라” “XX회사는 참 대단해!” 이게 전부다. 강의가 끝난 후 직원들은 자기끼리 모여 술자리를 가질 때 필요한 안주거리로 강의 내용을 기억할 뿐이다. 강의를 통해 그 이상도 그 이하도 기대하긴 어렵다는 이야기다.

“대표님께서 최근 다른 O사에서 발생한 위기를 보시고 우리 직원들에게도 위기관리를 교육하라고 해서 이렇게 모시게 되었습니다.” 고맙다. 하지만, 회사를 위해 더욱 중요한 것은 그 O사에서 실제 발생한 위기유형이 자사에게도 발생할 가능성이 있는지 스스로 심도 있게 들여다보는 ‘실제 활동’이지 강의가 아니다. 당장 오늘이라도 동일한 위기가 자사에서도 발생할 수 있는데, 전임직원이 한가하게 강의를 듣고 있다는 것을 한번 상상해 보자. 정말 아찔하지 않나?

“우리 회사에 위기관리 시스템을 만들어보자 해서 이렇게 강의를 의뢰하게 되었습니다.” 아니다. 위기관리 시스템은 강의를 통해 설계하고 실행할 수 있는 주제가 절대 아니다. 다른 회사의 위기관리 시스템을 먼저 구경하고 자사의 위기관리 시스템을 설계할 거라고? 별로 도움이 되지 않는 주장이다. 사람의 지문이 다르고 체질이 다르듯 위기관리 시스템은 자사만을 위해 디자인 되는 것이고, 효율적으로 짜여 있어야 한다. 남의 것을 보고 따라 복제할 수 있는 성격의 것이 아니다.

왜 수많은 임원들과 직원들이 몇 시간 동안 위기관리 강의를 들어야 하는가 말이다. ‘위기’가 무엇인지 모르는 임직원들이 있을까? 하루 하루 수 십 년간 실무를 진행하면서 한번도 ‘위기’라는 것을 겪어 보지 않는 자가 있을까? 그리고 더 나아가 ‘위기관리’가 무엇인지 전혀 모르고 있는 임직원들은 몇이나 될까? 필자의 경험상 ‘위기’나 ‘위기관리’에 대해 그 의미를 전혀 모르고, 생각 하지 않던 사람들을 만나 본적이 없다. 질문을 하고 여러 사례를 같이 구경 하다 보면 “저희도 저런 사례가 예전에 있었습니다.” “저희도 사실 아니라고는 말을 못하겠네요”하는 반응들이 나온다.

이미 대부분의 임직원들은 ‘위기’와 ‘위기관리’에 대한 생각이나 경험들을 일정 수준 이상 가지고 있다. 그런데도 왜 많은 기업들은 그저 그런 위기관리 시스템을 가지고 있을까? 왜 그리 두꺼운 위기관리 매뉴얼은 회사 책장 속에서 사장되어가고 있을까? 왜 새로 입사한 직원들과 팀장들은 자기 부서가 위기 시 어떤 역할을 해야 하는 지 모르고 있을까? 왜 임원들은 한번도 실제 위기를 관리해 본 경험이 없다고 불안해 할까? 왜 CEO는 위기가 실제 발생하면 어쩔 줄 몰라 의사결정을 미루고 주저하기만 할까? 이상의 문제들이 과연 ‘위기관리’ 강의를 들으면 시원하게 해결되는 것들일까? 아니다.

강의는 이제 그만 듣자. 그 대신 사내에 위기관리 시스템을 살아 움직이게 만들 수 있는 ‘위기관리 전담팀’을 만들자. 그들을 통해 현재 우리 회사를 깊이 있게 들여다보게 하자. 그런 작은 시작이 수 백시간의 위기관리 강의보다 회사를 위해서 훨씬 나은 선택이다. ‘위기관리 전담팀’에게 최고경영진들은 지속적으로 질문 해 보자. “우리 회사의 이슈나 위기 상황을 모니터링 하는 체계는 어떻게 구성되어 있는가?” “실제 위기가 발생했을 때는 어떤 단계와 과정을 거쳐 모니터링 결과들이 최고의사결정기구에 취합 보고되는가?” “실제 보고될 모니터링 결과들은 어떤 형식인가? 실제로 한번 구현 할 수 있나?” “이를 위해 필요한 사내 공유 체계는 어떤 것이 있는가? 혹시 필요하다면 인트라넷에 해당 모니터링 보고 내용을 연결해 공유할 수 있게 만들어 줄까?” 등등 보다 실무적이고 실질적인 개선과 강화 실천들을 해야 성공적인 위기관리 실행이 가능해 진다.

다른 회사들이 위기 때 어떻게 무엇을 했는지 이제 더 이상 구경 하는 데만 만족스러워 하지 말자. 그들의 장점을 우리의 장점으로 만들기 위해 자사의 위기관리 시스템을 업그레이드 해보자. “A사는 이번 위기 때 생각보다 훨씬 빠르게 대응했다. 그렇게 빨리 움직일 수 있던 원인이 무엇일까? 상황발생이 주말 새벽에 발생했었는데, 그걸 어떻게 누가 감지할 수 있었을까?” 위기관리팀은 강의를 듣기 보다 다 같이 모여 이런 질문을 주고 받으면서 고민 해야 맞다.

‘A사는 알아보니 전방위적 온라인 오프라인 모니터링 시스템을 만들었다. 이를 통해 문제가 감지되면 핵심 의사결정자들과 위기관리팀 전원의 휴대폰으로 실시간 ‘경보’가 전달되게 되어 있다.” 이런 사실을 발견하게 되면 ‘우리 회사도 그런 경쟁력 있는 상황 경보 체계를 한번 만들어 보자’하는 실무 제안과 실제 활동이 있어야 한다. 그 후 일정기간과 예산을 들여 더욱 강력한 자사만의 ‘위기 경보 시스템’을 론칭 하는 것이다. 이후 실제 문제가 발생했을 때 밤낮을 따지지 않고 자사의 모든 위기대응 그룹 인력들에게 경보 문자가 전달되는 진짜 경험을 해 보자는 이야기다.

강의보다는 실천이 더욱 더 중요하다. 실천하기 힘들고 실천하기 싫다고 강의만으로 스스로 위로해서는 나아짐이 없다. 위기관리에 성공한 회사들의 사례를 보고 ‘저 회사는 우리 보다 훨씬 돈이 많은 회사니까 잘했던 거겠지 뭐…’하고 단순하게 생각하지 말자. ‘저 회사는 원래 위기관리 개념이 없어서 이번 위기 때도 죽을 쑤었군……쯧쯧’하고 그냥 흘려 보내지 말자. 이제는 실천이다. 힘들고 귀찮고 어려워도 한 발자국이라도 더 나아갈 수 있는 실제 활동을 같이 해보자.

우리가 흔히 비웃는 투로 순진하게 사랑을 논하는 사람에게 ‘사랑을 책으로 배웠구나’ 하는 말을 한다. 현실에서는 제대로 상대를 사랑해 본적이 없으면서 ‘사랑은 이래야 한다, 저래야 한다’ 하는 개념들만 충만한 사람을 그렇게 이야기한다. 주변을 둘러 보자. 우리 회사 임직원들은 어떤가 한번 보자. 우리 회사의 CEO와 최고의사결정자들은 실제로 위기관리를 얼마나 경험해 보았는지 보자. 그들의 그간 경험이 전사적으로 공유되어 일사불란하게 조직화 될 수 있는지 점검해 보자. 다 같이 모여 머리를 맞대고 이야기 나누어 보자. 개선이나 강화가 필요하다면 적극적으로 최고의사결정자들의 공감과 동의를 얻어 내보자. 강의실에 앉아 ‘위기관리를 보고 듣고’ 이를 반복하는 이벤트는 이제 그만해 보자. 위기관리도 책으로만 배울 수는 없다. 소용없다는 것을 알았다면 그만하는 것이 실천이다. 새해에는 강의보다 실천하자.

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12월 032015 3 Responses

[식당과 에이전시의 공통점] 안되는 곳들은 대부분 이렇다

매 끼니 식당에 가면 그곳 종업원들의 일하는 모습을 구경하면서 많은 경영 인사이트를 얻는다. 일종의 관찰학습이다.

식당도 에이전시와 별반 다른 것이 없다. 잘되는 식당에서 배우는 에이전시 성공의 노하우도 많다.

이번엔 잘되지 않는 식당에서 배우는 에이전시 서비스의 반면교사들이다. 에이전시의 그것들과 한번 비교 해 읽어 보자.

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  • 종업원들이 손님을 바라보고 있지 않다.
  • 몇 번 불러야 온다.
  • 맨손으로 다닌다.
  • 주문을 적지 않고 암기하다 빠뜨린다.
  • 계산을 정확하게 하지 않는다.
  • 종업원들의 전체 표정이 우울하다.
  • 불친절하다.
  • 종업원들끼리 서로 시끄럽다. (수다 또는 다툼)
  • 주인이 있을 때와 없을 때가 다르다.
  • 수저나 젓가락, 냅킨 등이 미리 준비되어 있지 않다.
  • 손님이 없으면 잔다.
  • 손님에게 정확하게 음식 설명을 못한다.
  • 추천해 달라고 하면 “다 맛있어요”한다.
  • 그래도 좀 추천해 달라고 하면 제일 비싼 메뉴를 가리킨다.
  • 주인만 바쁘다.
  • 매니저가 매장을 장악하지 못한다.
  • 손님이 몰려들면 종업원들이 짜증을 낸다.
  • 대부분 어린 알바들이 서빙한다.
  • 주인과 종업원들하고 친한 단골 손님이 없다.
  • 종업원마다 음식 서빙하고 상을 차리는 방식이 제각각 다르다.
  • 옷을 지저분하게 입는다.
  • 테이블에 문제가 있으면 자기네들끼리 군시렁 거린다. (대책을 세워 대응하지 않는다)
  • 키친하고 커뮤니케이션이 잘 안된다. (소스 뿌리지 말고 따로 달라…그대로 뿌려 나온다)
  • 단골을 홀대한다.
  • 고객보다 종업원들이 더 거만하다. (유명세프 레스토랑이나 오래된 노포의 경우 같이)
  • 테이블을 담당하는 종업원 분담이 없거나 자주 바뀐다.
  • 종업원들이 전체적으로 느리다.
  • 과도하게 쿠폰이나 소셜커머스 남발한다.
  • 맛이 없다.

 

에이전시에서 일하는 에이전트들이 고객을 바라보고 있고, 그들에 대해 공부하고, 항상 그들의 이야기를 듣고 있는가? 그들에게 정확한 커뮤니케이션을 하고 그들의 니즈를 완전에 가깝게 충족시켜주고 있는가?

에이전시 스스로 최상의 서비스를 하기 위한 체계와 준비, 그리고 훈련을 진행하고 있는가? 모든 사내 에이전트들이 규정에 맞추어 disciplined 되어 있는가? 사내 소통과 직원들간의 관계, 그리고 매니저들의 리더십은 온전한가?

CEO의 리더십에 따른 근본적인 경쟁력이 있는가?

 

한 해를 마무리해가면서 더 나은 에이전시에 대한 생각을 하게 된다.

 

 

2015.12.3일

정용민 씀

1월 062015 0 Responses

[이코노믹리뷰 신년 칼럼] 딱 하루만 해보자, 2015 위기관리

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

 

딱 하루면 된다. 업무시간인 8시간이면 충분하다. 모든 직원이 한자리에 모일 필요도 없다. CEO와 핵심 임원들 그리고 실무를 맡아 훌륭히 해 나가고 있는 팀장들만 같이 해도 충분하다. 2015년을 시작하면서 다 같이 한번 생각 해 보자. 기억을 되살려 보자. 과연 우리 회사에 어떤 엄청난 일이 일어날 수 있을까?

21004652필자가 한 공기업에서 몇 시간짜리 위기관리 워크샵을 진행할 때였다. 그 곳에서 30년을 근속하셨다는 한 연로한 임원께서 워크샵 후 이런 이야기를 하셨다. “제가 이 회사를 30년 정도 다니면서 우리 회사의 위기에 대해 곰곰이 몇 시간 같이 생각 하고 토론 해 본 적은 오늘이 처음입니다” 그렇다. 우리 기업들은 대부분 평소 위기에 대해 생각하거나 상상해 보지 않는다. 관심의 결핍이 곧 가장 큰 위기다.

지난 해만 해도 수많은 기업이 위기를 골고루 경험했다. 각각의 많은 기업 구성원들이 그 위기로 인해 힘들어 했고, 피해를 입었고, 돈을 잃고, 자리를 잃었다. 다른 기업들의 임직원들은 신문이나 온라인에서 그 소식을 들으면서 흥미로워 했다. 일부는 위기관리에 실패 한 기업에게 손가락질도 했다. 어떻게 저렇게 위기관리를 엉망으로 할 수 있을까? 생각했다. 그러나 거기에서 그만이었다.

대부분의 위기는 CEO를 비롯한 임직원들의 책상 서랍 속에 숨어 숨쉬고 있다. 직원들의 PC속에서 살아 움직이고 있다. 공장이나 지점 직원들의 머릿속에서 매일 매일 자라나고 있다. 회사와 함께 영향력을 주고 받는 수많은 이해관계자들은 이미 우리에게 다가오는 위기를 알고 있을 수도 있다. 많은 위기의 싹들을 일선에서 지켜보고 있는 직원들의 수가 얼마나 많은지 CEO와 임원들을 알고 있어야 한다. 이를 모두 끌어 내 회사의 위기관리 자산으로 만드는 작업은 왜 그리 힘들까?

우리에게 그와 동일한 또는 유사한 위기가 발생할 수 있다는 두려움 까지는 가지지 못했기 때문이다. 오늘이라도 우리에게 그 같은 일이 발생하면 우리는 그들 보다 더 잘 관리할 수 있을까? 하는 질문을 스스로에게는 미처 던져 보지 않았던 것이다. 설마 우리에게도 그런 일이 발생하겠어? 하며 일상으로 돌아 왔기 때문이다.

어떤 임원들은 이렇게 이야기 한다. “어떤 위기가 발생 할는지 누가 알겠어요? 근데 막상 갑자기 위기가 발생하면 뭐 어떻게든 헤쳐 나가기 마련이더라고요. 평소 위기만 생각 하며 일하는 것도 불가능한 일이고…닥치면 어떻게든 될 겁니다.” 수십 년 간 같은 또는 여러 회사에서 일하며 산전수전을 다 겪어본 임원들이 이렇게 말한다. 어떻게든 된다. 될 것이다.

한국 기업들에게서 발생하는 위기들을 보면 그 유형이 생각보다 매번 다르거나 새롭지 않다는 것에 놀라게 된다. 이 기업에서 발생했던 위기가 얼마 후 저 기업에서도 발생한다. 같은 위기가 한 기업에게 계속 반복되는 경우들도 있다. 그 때 그 때 달라 보이지만, 사실은 언젠가 또는 누군가 이미 몇 번씩 경험했던 위기들이라는 이야기다.

학창시절에 비유 해보면 이미 나왔던 시험문제가 계속 나온다는 의미다. 이미 풀어 보았던 문제가 시험에 그대로 출제 되는 셈이다. 일부는 선생님께서 이미 풀어주신 정답을 그대로 적는 시험을 보게 된다는 것이다. 기업의 위기와 위기관리가 그렇다는 이야기다. 문제는 이미 여러 번 나왔던 문제, 벌써 풀어 보았던 문제, 선생님이 가르쳐 주신 바로 그 문제를 매번 새로워 하고 오답을 적어 실패하는 바로 그 기업들이다.

기업이 생각하는 ‘어떻게든 되겠지…”란 생각은 시험공부를 등한시 하고 중요한 시험에서 요행을 바라는 학생의 자세와 크게 다르지 않다. 운이 좋은 학생들도 있겠지만, 대부분 학생들은 실패를 할 것이 뻔하다.

CEO가 핵심이다. CEO가 관심을 가지고 민감해야 기업이 민감해 진다. CEO가 위기관리 리더십을 보여야 위기가 관리된다. CEO 스스로 우리에게 이런 위기가 발생할 수 있다는 그림을 한눈에 그리고 있어야 한다. CEO가 준비 되어 있어야 한다. CEO가 의사결정 프로세스를 꿰뚫고 있어야 하고, 경험이 없으면 내부와 외부에서 평소 조력을 구해 놓아야 한다. 한번도 듣도 보도 못했던 위기라 할지라도 CEO만 제대로 서면 그 위기는 결국 관리된다.

위기관리 체계를 만들라고 아래 임직원들에게 지시만 하는 CEO의 회사는 원하는 목적을 이루기 어렵다. 하루를 내어 다 같이 모여 위기관리를 고민하는 자리에 CEO가 참석하지 않는 회사도 마찬가지다. 매뉴얼을 만들어 임직원들에게 배포하면 모든 게 다 잘 되리라 믿지 말자. 위기관리 시스템은 실무진들이 알아서 만드는 것이라 여기면 큰 문제다. 임직원들이 변변하지 못 해 회사가 위기관리에 실패했다고 여긴다면 그건 더 큰 문제다.

2015년 올해부터는 CEO를 중심으로 모두 하루만 다 같이 투자 해 보자. 주위를 살펴보며 우리 회사의 위기에 대해 한번 심도 있게 이야기 나누어 보는 시간을 가져 보자. 다른 회사들은 대체 어떻게 그런 위기를 관리했고, 왜 실패했고, 어떻게 성공했는지 살펴보자. 위기관리 성공을 위해 CEO가 임원들 하나 하나에게 이런 질문을 해 보자. “우리는 준비되었습니까?” 당연히 스스로 ‘CEO로서 나는 충분히 준비되어 있는가?’에 대한 진정성 있는 고민은 물론이다. 딱 하루만 고민 해보자. 딱 하루면 된다.

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12월 292014 0 Responses

VIP 위기관리 인사이트 정리_최근 D사 케이스 벤치마킹/반면교사

이미 잘 형성되어 있는 기존 위기관리 체계에 더하여 VIP 위기관리에 있어 다음과 같은 대응 체계 및 방식들이 추가되어야 하겠음.

[하단 논의 사항들은 최근 D사 VIP 위기관리 프로세스에서 얻은 인사이트들을 중심으로 한 것이며, 타사들에게 실제 적용이나 구현에는 별도의 논의가 필요할 것으로 보임] 

1. 위기발생 주체 vs. 위기관리 의사결정 주체의 분리가 불가능한 것이 VIP 위기. 외부에서 조언하듯 ‘읍참마속’은 상당히 어렵고 ‘중이 제머리 깍지 못한다’는 개념으로 다루어야 하는 위기 유형. 즉, 이를 전제로 해 놓고 실무진들이 진행할 수 있는 최대한의 대응방식들을 고안해 야 할 것임.

2. VIP 위기관리에 있어 대관업무 경쟁력은 매우 중요한 핵심 자산. 문제는 대관업무 대부분이 노출 시 여론에서 긍정적으로 받아들여지기가 힘듦. 또한 대관업무의 일부 부정적/탈법적 프로세스가 오히려 VIP에게 2차 위해를 끼칠 수 있음. 따라서 관련 VIP 보고와 공유에 있어 흔적이 남을 수 있는 메신저, SNS, 문자, 이메일, 보고서등의 양식은 지양해야 할 것으로 보임. 구두보고로 면대면 실행하는 방식이 최선.

3. VIP 위기 발생 후 소집되는 위기관리위원회 또는 위기관리팀내에서 공유되는 정보보고와 의사결정 기록은 문서화 하지 않는 것이 좋겠음. 최근에는 이 또한 압수수색 대상이 되므로 각별하게 관리해야 할 것임.

4. 홍보실이 검찰등에 의해 압수수색 받는 상황도 발생되고 있음. 홍보실 내부 문서 기록 관리에 있어 기존과는 다른 체계가 필요할 것임. 홍보대행사 활용 시에도 추가적 관리 필요.

5. VIP 위기 발생 시 해당 이슈와 직접 관련 VIP는 핵심 위기관리팀에게 100% 팩트를 ASAP 직접 공유하셔야 하겠음. 내부적으로 구사(saving company)적인 전략을 초기에 수립하는 것이 주효하므로 가능한 핵심 팀원들과 면대면으로 충분히 커뮤니케이션 하시는 것이 권장됨.

6. 해당 VIP께서도 최대한 위기관리팀의 자유로운 접촉이 가능한 장소와 커뮤니케이션 라인에 머물러야 하겠음. (핵심 위기관리 임원들과 커뮤니케이션 라인이 열려 있어야 함. 소위 말하는 잠수타기는 상당히 Risky) 기자들의 전화나 기타 업무 전화들로 인해 기존 커뮤니케이션 라인이 유지 불가능한 상황이 되면, 별도로 위기관리용 커뮤니케이션 라인을 VIP에게 제공하는 것을 고려.

7. VIP 위기 발생시 모든 전현직 직원들이 내부고발자, 양심선언자, 폭로자가 될 수 있다 전제하는 기반에서 대응 전략을 마련해야 하겠음. 이미 폐쇄형 익명 SNS 서비스를 이용하고 있으므로 내부와 외부간 장벽은 없어졌다고 보는 것이 적절하겠음.

8. 공식적으로 이루어지는 모든 내부 커뮤니케이션도 외부로 즉각 공유된다 전제하여 전략적으로 메시징 해야 할 것임. 매뉴얼에 따라 ‘지시’ 형식이 아니라 내부 ‘공지’ 형식으로 직원들의 자발적/협조적 이해를 도모하고, 메시징에 있어서도 문제 없는 표현을 사용해야 할 것임. 이미 인트라넷은 외부 커뮤니케이션 툴로 정의해도 틀리지 않은 상황임을 인식.

9. VIP 위기관리에 있어 외부 커뮤니케이션 창구를 홍보실로 일원화 한다 해도 노조 창구로 인해 일원화가 불가능하다는 한계를 보임. 노조창구 관리에 있어서도 R&R을 정리해 놓아야 하겠음.

10. VIP 위기관리에 있어 관계 및 조사기관 출두시 VIP의 전략적 커뮤니케이션 장치 점검이 필요. VIP 출두시 차량, 의복, 신발, 장신구, 가방 등등에 대한 사전 점검과 VIP 스스로 교정 프로세스가 필요. 불필요하게 여론 감정을 자극할 만한 장치들은 철저하게 배제 하는 것이 목적.

11. VIP 사과 기자회견등에서 메시지 정리는 당연히 사전에 필요하고, 스크립트를 VIP에게 제공하는 것은 필수적이지만. VIP의 행동 지문은 가능한 내부에서만 식별 가능한 암호화 필요할 듯. 지문이 일부 사진 기자들에게 유출되어 불필요 한 논란이 발생되는 것을 방지.

12. VIP 기자회견 장소의 선택에 있어서도 고민이 필요. 회견 이후 추가적으로 VIP에게 기자들이 접근할 수 있는 퇴로는 가능한 피할 것. VIP께서 입출입이 자유로울 수 있는 동선을 감안하여 장소 선택 필요. 사전 고민.

13. VIP 위기관리에 있어 수많은 개인적 비난들로 인해 VIP 스스로도 많은 스트레스를 받으심. 그러나 극심하게 부정적인 온라인 및 오프라인 여론을 대상으로라도 소송은 진행하지는 않는 것이 전체적 위기관리에 도움이 됨. 도를 넘었다는 여론은 홍보라인에서 개발 가능하지만, 직접적인 법적 대응은 가능한 최소화.

14. VIP 위기관리도 물론이지만, 위기관리 과정에서 장수가 말을 바꾸어 타는 것은 전반적으로 유리한 선택이 아님. 위기발생 후 홍보실에게 사표를 받거나 하는 행위는 위기관리를 실패로 만들 수 있는 위험한 선택.

15. VIP 위기관리에 있어 사과광고 시 모든 표현에 있어 개인과 법인을 철저하게 분리하여 커뮤니케이션 할 필요가 있음. We라고 하기 보다 I가 더욱 사과광고의 효과를 극대화 할 수 있음.

16. VIP 위기관리에 있어 핵심 역할을 하는 법무, 대관, 홍보, 내부컴 관련 등의 요인들은 가능한 특정 워룸에 위치하여 통합적 상황정리 및 보고 공유, 실행 업데이트등을 실행하는 것이 최선임. 의사결정과 실행 그룹을 각 부서내에서 미리 나누는 것도 의미가 있음. (이는 기존 위기관리 시스템에서 평소 고민해 분리해야 할 부분)

17. VIP 위기관리를 위해 VIP가 포기 할 수 있는 사과 장치들을 사전에 검토 해 볼 필요 있음. 각종 직책들과 명예직들, 기타 직책들. 기부 등에 대해 최대한 정리 해 초기 커뮤니케이션 할 수 있어야 하겠음. 단, 이는 필요시 활용해야 할 사과 장치.

18. D사와 같은 VIP 위기관리를 위해서는 원점관리가 매우 중요함. 이슈의 중심에 있는 상대방(이해관계자)과의  개인적 해결이 무엇보다 최우선. 기본적으로 개인 vs. 개인간의 문제로 VIP 스스로 상대방과 푸는 방법이 가장 시급하게 정리되어야 함.

19. VIP 위기관리에서도 커뮤니케이션 타이밍을 평소 체계화 해 놓는 것이 권장됨. 이슈 발생 시 1시간내 커뮤니케이션 규정, 2시간내 커뮤니케이션 규정, 3시간내 커뮤니케이션 규정…등등을 매뉴얼화 해 놓아서 해당 시간대에 커뮤니케이션이 필요한지 필요하지 않은지에 대한 추가적 논의 부담들을 제한 필요. 최초 VIP 중심으로 요구되는 침묵의 유혹에서 조금이라도 자유로울 수 있게 체계화.

20. VIP 위기관리에 있어 VVIP가 ‘상황 초기에 아무런 보고를 받지 못했다’ 외부 커뮤니케이션 하는 전략에도 pros & cons가 존재함. 여러 위기관리 프로세스 상 부담들과 VVIP를 보호하려 관련성을 잘라 낸다는 목적으로는 긍정적임. 그러나 극단적 상황에서 VVIP를 대상으로 하는 보고/공유 관련 기록들이 유출/노출되는 경우 상당한 신뢰성 타격 예상됨. 각각의 상황과 규제기관 및 핵심 이해관계자들과의 사전교감이 충분하지 않으면 부담스러운 커뮤니케이션 전략.

21. VIP 위기관리에서도 이슈가 위기화 되어 발전해 나가는 프로세스를 VIP 이하 모든 위기관리위원회 임원들이 정확하게 이해하고 있어야 할 것임. 최초 이슈가 발생하여 개인이나 일부 그룹 이해관계자들이 인지한 단계 –> 온라인에서 해당 이슈가 회자되는 단계 –> 오프라인 언론이 이를 받아 기사화 하는 단계 –> 이로 인해 온오프라인이 전반적으로 해당 이슈에 집중하는 단계 –> 이슈관리 기존 이해관계자들이 하나 둘씩 공개 커뮤니케이션 하는 단계 –> 시민단체등의 NGO가 이슈의 심각성을 규정하고 행동에 들어가는 단계 (소송, 고소, 고발) –> 감독 및 규제기관, 국회 등이 개입하는 단계 –> 해당 기관들이 단수 또는 복수로 실제 조사 실행을 하는 단계 (압수수색, VIP 소환 등) –> 해당 기관들의 법적 조치들이 실행되는 단계 (벌금, 과징금, 불구속/구속 기소, 재판)–> 해당 기관들의 제재 결론 공표 –> (이후 추가적인 소송 및 규제 진행) 이 프로세스가 스파이럴(Spiral)하게 발전되며 그 기간도 수일에서 수주간에 걸쳐 폭발적으로 극대화 된다는 점을 사전에 VIP 및 위기관리위원회 핵심들에게 지속 교육 인지 시킬 필요가 있음.

 

22. 그러나 무엇보다 가장 중요한 핵심 중 핵심은 VIP께서 ‘실력있는 비선라인’을 평소 유지 관리 하시는 것이 좀 더 체계적인 VIP 위기관리의 가장 중요한 축임.

 

[추가 예정]

made by 정용민.

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10월 032014 2 Responses

[The PR 기고문] 미디어트레이닝에 대한 10가지 오해

 

정용민 대표 컨설턴트 / 스트래티지샐러드

 

미디어트레이닝은 해외에서는 가장 일반화되어 있는 CEO 및 임원 훈련 프로그램이다. 그 대상이 팀장급 라인까지 내려가 있는 기업들이 이미 국내에도 존재한다.

이런 미디어트레이닝에 대한 관심과 기업들의 투자는 ‘기업 커뮤니케이션을 관리(manage)해야 하겠다’는 적극적 동기에서 발아되었다. 예전에는 그냥 준비나 체계 없이 언론에 그때 그때 반응하는 방식에서, 이제는 미리 예측해 준비하고 연출하여 안전하게 커뮤니케이션 한다는 방식으로 일진보 한 것이다. 그래야 기업 커뮤니케이션 메시지를 기업이 원하는 대로 적극 관리해 나갈 수 있다고 믿게 된 것이다.

최근에도 그룹사 및 대기업 CEO들과 연이어 미디어트레이닝을 진행하며 이야기를 나누고 있다. 대부분 미디어트레이닝에 대해 신기하다 또는 새롭다는 반응을 보이신다. 일부는 훈련을 받아야 하는 이유에 대해 의문을 나타내시기도 한다. 이런 반응들은 나름 모두 의미가 있다. 그분들과 여러 임원들이 가지고 있는 기존 미디어트레이닝에 대한 잘못된 오해들을 10가지로 정리해 각각에 대해 한번 설명해 본다.

1. 미디어트레이닝은 언론사 구조나 기자의 특성을 연구하는 훈련이다?

물론 미디어트레이닝 세부 아젠다 중 ‘언론에 대한 이해’ 부분이 있기는 하다. 하지만, 미디어트레이닝 아젠다의 대부분은 전략적 언론 대화 방식과 메시지들에 대한 것이다. 예전 국내에서 미디어트레이닝이 곧 언론에 대한 이해로 인식되었던 것은 IMF를 전후로 글로벌 기업들이 국내에 진출하면서 외국인 CEO들이 한국 언론에 대한 정보를 얻기 원했기 때문이었다. 반면 국내기업 CEO들에게 언론에 대한 이해를 미디어트레이닝이라는 명칭 하에 제공하는 것은 불필요하다는 의견들이 많다. 정확한 의미의 미디어트레이닝은 전략적 대언론 커뮤니케이션 방식을 습득하기 위한 트레이닝이다.

2. 미디어트레이닝은 기자를 속이기 위한 연습이다?

절대 아니다. 그래서도 안되고 그럴 수도 없다. 그런 불가능한 연습을 하는 트레이닝이 절대 아니다. 미디어트레이닝은 기자에게 우리 회사의 메시지를 효과적으로 전달하여 보다 정확한 기사를 작성할 수 있게 도움을 주기 위한 훈련이다. 수준 있는 저널리즘이 존재하는 한 기업 경영진의 이러한 노력과 실행은 언론에게도 기업에게도 공히 큰 도움이 된다.

3. 미디어트레이닝은 팩트를 조작하기 위한 준비다?

어떤 기업이고 제3자 검증이 가능한 팩트를 함부로 조작하거나 숨기는 전략적이지 못한 행위를 하진 않을 것이다. 미디어트레이닝 시 CEO들과 진행하는 “기자의 이런 질문에 대해 우리는 어떤 메시지로 대응해야 할 것인가?”에 대한 심도 있는 논의는 대응 논리와 근거에 관한 것이다. 있는 팩트를 조작하려 하기 보다 좀더 올바른 시각에서 해당 팩트를 해석하고 의미를 부여하는 작업을 통해 보다 효과적인 기업 메시지를 준비 하기 위함일 뿐이다.

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4. 미디어트레이닝은 자세, 복장, 용모, 발성과 발음에 대한 것이다?

몇 년 전부터 일부 미디어트레이닝이라는 명칭아래 CEO의 헤어스타일이나 복장, 용모, 발성과 발음을 교정하는 교육을 하는 기업들이 생겨났다. 물론 의전적 목적으로 또는 교양 목적으로 진행하는 교육으로서의 의미는 있을 것이다. 하지만, 이는 근본적인 미디어트레이닝 주제와는 약간 거리가 있다. 진정한 의미의 미디어트레이닝은 기업 CEO들을 멋지고 아름다운 아나운서나 앵커로 변화시키려 하지는 않는다. 기업 커뮤니케이터로서 CEO가 전달해야 하는 메시지의 품질 그리고 신뢰도를 강화하기 위한 훈련을 중심으로 한다.

5. 미디어트레이닝은 CEO와 임원들만 받는 것이다?

예전에는 그랬었다. 조직 체계상 언론과 커뮤니케이션이 허락된 일부 임직원들에게만 제공되는 것이 미디어트레이닝이었다. 하지만, 언론환경이 바뀌고, 언론의 취재방식이 변화하면서 미디어트레이닝의 대상과 폭 그리고 유형들이 훨씬 다양화되었다. 예를 들어 TV의 탐사보도, 고발 프로그램들이 강화된 이후로는 고객 접점에 있는 일선 직원들에 대한 미디어트레이닝이 활성화 된 것과 같은 맥락이다. 미디어트레이닝이 예전에는 내부적으로 언론 커뮤니케이션이 ‘허락된’ 임직원들에 대한 것이었다면, 최근에는 ‘언론이 접촉을 시도할 수 있는’ 모든 임직원들을 대상으로 하는 개념으로 패러다임이 변화되었다.

6. 홍보팀원은 미디어트레이닝을 받을 필요가 없다?

홍보실에서만 30년 일하신 홍보임원에게 미디어트레이닝을 받으라 하면 대부분 겸연쩍어 하신다. 언론에 대해 실시간으로 모든 정보들을 업데이트 받고 계시기 때문에 배울 것이 없다 하신다. 언론과 커뮤니케이션 한 경험을 따져도 산전수전을 다 겪어 스스로 미디어트레이닝을 시킬 수도 있다 하신다. 물론 맞는 말이다. 경험보다 좋은 훈련은 없다. 하지만, 누구든 새로운 사업 분야, 새로운 기업 환경으로 인해 파생되는 많은 이슈들에 대해 항상 준비되어 있다 자만할 수는 없는 것이 현실이다. 미디어트레이닝을 통해 항상 ‘준비’ 한다는 개념이 중요하다. 물론 홍보업무를 새로 시작하는 홍보실 직원들의 경우에는 아주 핵심적이고 필수적인 기본훈련으로서의 의미는 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다.

7. 미디어트레이닝은 그냥 교훈을 주는 강의일 뿐이다?

실습을 통한 실질적 경험을 제공하지 못하는 미디어트레이닝은 반쪽 짜리 일 뿐이다. 강의를 들으면서 고개를 끄덕이기만 해서는 실제 기자와 날 선 인터뷰를 진행할 수는 없다. 아직도 일부 기업들은 CEO의 시간 부족을 이유로 강의 중심의 미디어트레이닝을 요청하기도 한다. 하지만, 여러 번의 강의가 한번의 실질적 경험과 인사이트를 스스로 찾아 개선하는 노력을 대체할 수는 없다. 교훈만을 주는 강의는 미디어트레이닝이 아니더라도 수없이 많다.

8. 미디어트레이닝은 기자와 인터뷰하는 방식을 그냥 한번 경험 해 보는 것이다?

한번 경험해 본다는 생각을 가지고 미디어트레이닝에 임하시는 CEO들중 식은땀을 흘리시며 고생을 하시는 분들이 꽤 많다. 이전에는 매번 긍정적이고 매너 좋은 환경에서 마케팅 목적의 언론 인터뷰만 하셨던 CEO들은 더 스트레스를 심하게 느끼신다. 미디어트레이닝에 있어 핵심은 실습이며, 이 실습을 통해 실질적 커뮤니케이션 역량을 향상하는 것이 고된 실습의 목적이다.

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9. 미디어트레이닝은 아무 준비 없이 그냥 받아 보면 된다?

생각보다 많은 홍보실과 CEO 및 임원들이 이런 생각을 가지고 아무 준비 없이 미디어트레이닝에 임하신다. 하지만, 가장 이상적인 미디어트레이닝의 형태는 특정 이슈에 대하여 이미 준비된 기업의 핵심 메시지들을 실제로 확인하는 프로세스로 진행되는 형식이다. 미리 사내에서 구조화하여 공유하고 있는 훌륭한 핵심 메시지들을 실습을 통해 공격적인 기자들에게 효과적으로 전달해 보는 경험을 쌓는 방식이어야 한다. 미리 만들어진 핵심 메시지 없이 미디어트레이닝을 진행하게 되면 실습의 깊이나 전략적 심도가 얕아지게 마련이다.

10. 미디어트레이닝은 딱 한번이면 족하다?

그렇게 된다면 얼마나 좋을까 되묻고는 한다. 미디어트레이닝을 함께 하신 CEO 대부분은 ‘이런 준비와 실습들은 지속적으로 진행되어야 한다’는 사후 코멘트들을 많이 하신다. 미디어트레이닝은 새로운 기업 이슈들이 떠 오를 때 마다 해당 이슈에 대한 대비 차원에서 활발하고 다양한 방식으로 이루어 질 수 있다. 미디어트레이너들이 준비하고 준비하고 준비하라는 말을 여러 번 반복하는 이유도 여기에 있다.

국내에서도 이제 미디어트레이닝이 상당히 일반화되어 많은 기업 경영진들은 물론, 정부기관장들과 공기관장들에게도 큰 관심을 끌고 있다. 기업과 CEO들의 더욱 전략적인 접근과 받아들임을 통해 최소한 커뮤니케이션으로 인한 위기는 이 세상에서 사라지기를 기원한다. 그것이 국민과 소비자들 모두가 행복한 세상을 만들기 위한 최소한의 투자라고 생각하기를 바란다.

 

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9월 042014 0 Responses

[The PR 기고문] 사과인듯 사과아닌 사과문의 오류

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

 

매년 매체환경이 변화하면서 기업이나 정부, 조직, 기관 그리고 유명인사들로부터 발표되는 사과문들은 그 숫자가 지속적으로 늘어나고 있다. 예전에는 상상할 수 없었던 개인 블로그 사과에서 트위터, 페이스북, 또는 카카오톡 사과들까지 그 유형도 셀 수 없이 다양화 돼가고 있다. 물론 기자들에게 직접 나와 머리를 조아리는 중대 사과도 예전보다 훨씬 흔해 졌다.

일부 위기관리 전문가들은 “사과할 행위 자체를 미연에 방지했었더라면, 사과 행위들이 이런 정도로 다양하고 흔하게 늘어나지는 않았을 것”이라 지적 하기도 한다. 예전보다 기업, 정부, 조직, 기관 그리고 유명인사들이 사과해야 할 경우들이 많아진 이유는 주로 매체환경의 변화 때문인 것으로 보인다. 그만큼 사회에 비밀이 없어져가고 있다는 의미다. 그 만큼 투명해져서 거짓말이나 숨김 또는 회피가 통하지 않는 환경이 되었다는 이야기다. 다양하게 발달되어 여론을 형성하는 온라인 및 개인매체의 성장이 사회적 투명성의 토양을 제공하고 있다는 것이다.

흥미로운 것은 이런 투명성 강화로 인한 사과들이 점차 반복되어 가면서 사과 자체가 하나의 ‘통과의례(ritual)’화 되어간다는 점이다. 부정적 논란에 휩싸이면 예전보다 훨씬 더 많은 주체들이 ‘사과’를 돌파 전략으로 택하고 있다. 의외로 간단하게 사과하면 여론들이 잊어주거나 용서 해주는 경우들을 꽤 목격했기 때문이기도 하다. 그러다 보니 여기 저기 사과 의례들이 이어지고 있는 것으로도 보인다.

기업, 정부, 조직, 기관 그리고 유명인사들 입장에서는 간단히 머리를 조아리고 사과문을 발표하고 재발방지를 약속하는 것 만으로도 자신에게 향한 여론을 상당부분 관리할 수 있다는 자신감이 생겨나기 시작한 듯 하다. 그 자신감으로 인해 사과문 등의 형식에서 창조성(?)을 발휘하거나 광고 카피처럼 매력적인 문구로 사과 메시지를 꾸미는 웃지 못할 상황들까지 목격 되고 있다.

사과를 한다는 행위 자체는 기업을 포함한 모든 조직들에게 최고 수준의 정치적, 사회적, 법적, 윤리적 행위로 해석되어야 한다. 유명인사의 사과도 그냥 개인의 “미안(sorry)”과 같은 통과의례로 해석될 수는 없다. 사과란 해당 주체가 상황을 엄중하게 받아들이고 있다는 의미를 커뮤니케이션 하기 위한 것이다. 그에 책임감을 느끼고 있다는 메시지를 전달하기 위함이다. 더 나아가서 그 책임에 합당한 여러 어려운 약속들을 하는 것이어야 한다.

기본적으로 ‘사과’란 그 내용에 있어 주체에게 불리한 내용들이 대부분이다. 그렇다고 단순하게 조아리며 태풍이 물러가기를 바랄 수 있는 중립적인 내용들로만 채워서는 그 효과나 수용이 어처구니 없이 떨어지게 마련이다. 자칫 더 큰 위기가 재발되거나 연결되기 까지 한다. 사과를 하는 주체는 어떤 전략을 가지고 커뮤니케이션 해야 할 것인가?

많은 해외 선진기업들과 정부조직 그리고 유명인사들의 사과문들을 분석해 보면 상당히 의미 있는 공통점을 찾을 수 있다. 물론 그 각각의 사과문들은 성공적인 사과로 해석되는 것들이다. 그들의 사과에는 항상 ‘원칙에 대한 언급과 강조’가 존재한다는 것에 주목 할 필요가 있다. 문제가 되거나, 논란의 중심에 있거나, 사건 사고 갈등 등과 관련된 위기에 대응하는 사과 형식 속 ‘원칙’에 대한 이야기다.

소비자와 관련된 문제라면 그에 대해 사과하는 기업들의 사과문에는 소비자들을 향한 자사의 원칙이 항상 언급되어 있어야 한다. 소비자들 중 아기 엄마들이 우려하는 아기용품의 안전성과 관련된 문제라면 “저희는 아기와 엄마의 안전을 최우선으로 생각하고, 모든 제품들을 최고로 안전하게 만들려 지난 30년간 끊임없이 노력해 왔습니다”는 것과 같이 자사의 소비자 및 안전 관련 원칙을 강조하는 것이다.

공정거래법 위반에 대한 논란이 있을 때 진행하는 해당 기업의 사과문에는 “저희 경영원칙에는 공정하게 경쟁하고 소비자 신뢰를 최우선으로 여긴다는 원칙이 있습니다”는 자사의 공정거래 원칙을 강조한다. 경제민주화 관련 사회적 논란의 중심에 있는 기업들의 경우에는 “사회적 구성원 모두가 상생할 수 있어야 한다는 자사의 원칙은 항상 변함 없습니다”는 원칙을 강조한다.

그렇다면 이렇게 낯간지러워(?) 보이는 원칙을 강조하는 것은 왜일까? 사과 해야 하는 상황에서 어떻게 보면 일방적인 이런 원칙들을 강조하는 것이 역효과를 내지는 않을까? 그냥 이런 원칙에 대한 강조가 통상적인 미사여구인 것인가? 결론적으로 말하자면 전혀 그렇지 않다.

사과문에 담는 원칙이란 사과를 더욱 정교하고 확실하게 하기 위한 장치의 성격을 갖는다. 또한 사과하는 주체가 평소 어떤 생각과 철학을 기반으로 운영되었던 곳인지를 정확하게 커뮤니케이션 하기 위함이다. 사과문에 담는 원칙은 “우리가 무엇을 잘 못 했다는 것을 정확하게 알고 있다”는 의미와 “그래서 앞으로 무거운 책임감을 가지고 다시는 이런 일이 재발하지 않게 하기 위해 우리가 심각하게 노력할 것”이라는 의미를 동시 강조하기 위함이다.

이런 강조의 부분은 원칙을 언급한 바로 뒤에 이어지는 메시지에 의해 활성화 된다. 앞의 원칙들과 연결해 보자. “저희는 아기와 엄마의 안전을 최우선으로 생각하고, 모든 제품들을 최고로 안전하게 만들려 지난 30년간 끊임없이 노력해 왔습니다”는 원칙 뒤에는 다음과 같은 사과가 들어가야 맞다. “그럼에도 불구하고 이번 OOO제품의 유해성분 함유는 엄청나게 큰 실수였습니다. 지난 수십 년간 지켜져 온 원칙을 지키지 못한 이번 실수에 대해 전임직원이 가슴 깊이 반성하고 있습니다. 이런 심각한 실수가 다시는 재발하지 않도록 다음과 같은…”

“저희 경영원칙에는 공정하게 경쟁하고 소비자 신뢰를 최우선으로 여긴다는 원칙이 있습니다”라고 언급한 기업의 사과문에는 다음과 같은 통렬한 사과 메시지가 더해져야 한다. “이런 중요한 원칙이 이번 사안으로 인해 훼손된 것에 대해 전임직원은 큰 책임을 통감하고 있습니다. 다시는 이런 일이 재발하지 않도록…”

“사회적 구성원 모두가 상생할 수 있어야 한다는 자사의 원칙은 항상 변함 없습니다”라는 상생 원칙을 언급한 기업의 경우에 그 다음에는 다음과 같은 실질적 사과 메시지가 들어가야 한다. “이번 논란은 이런 저희의 원칙이 정확하게 공유되지 못했기 때문이라 생각하며 전임직원이 안타깝게 생각하고 있습니다. 이 원칙을 좀 더 명확히 공유하기 위해 저희는 다음과 같은 활동들을…”

우선 핵심 주제와 관련한 자신들의 원칙을 강조한다. 그 다음엔 해당 원칙에 반하거나 일부 원칙에 맞지 않는 행위를 했다는 사실을 적시하고 그 부분에 대해 사과한다. 더 나아가 그러한 원칙을 계속 지켜 나가기 위해 어떤 개선이나 재발방지 조치들을 실행할 것인지 등을 연결해 설명한다. 이 부분이 사과문의 핵심이다.

반면 한국 기업, 정부, 조직, 기관 그리고 유명인사들의 사과문에는 이런 원칙에 대한 언급이 잘 보이지 않는다. 대신 “도의적 책임을 느낀다” “연대 책임을 지겠다” “불미스러운 일에 대해 사과 드린다” 등의 명확하지 않거나 대략적인 사과가 중심을 이룬다. 당연히 이해관계자들은 ‘이 사과주체가 가지고 있는 핵심적 원칙은 과연 무엇인가?’ 궁금해 한다. ‘이 사과 주체가 이번 핵심적인 사안에 대한 원칙을 가지고는 있던 것인가?’ 의심한다. 일부는 ‘정확히 무엇을 잘 못했는지 알고는 있는가?’ 묻는다.

위기관리 커뮤니케이션에서 절대 생략돼서는 안 되는 것 중 하나가 ‘원칙에 대한 언급과 강조’다. 불미스러운 일이 발생했다는 사실은 일단 해당 위기 주체의 원칙이 준수되지 않았다는 의미다. 그렇다고 위기 주체 스스로 아무 원칙 없이 문제를 일으킨 말썽쟁이로 인식되는 것을 그대로 받아들여서는 안 된다.

올바른 원칙을 가지고 따르고 있었던 책임 있는 사회적 주체로서 이번 불미스러운 일이 의도적인 것이나 계획적인 것이 아니라 ‘개선을 전제로 한 실수’였음을 커뮤니케이션 하자는 것이다. 이를 위해 정확한 원칙과 개선조치들을 연결하여 커뮤니케이션 하자는 것이다. 심각한 위기 일수록 원칙을 기억하자. 그리고 원칙을 강조하자. 위기가 물러가지는 않겠지만, 원칙은 살아 곧 우리를 도울 것이다.

 

 

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