위기관리 커뮤니케이션

4월 242017 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 93편]사과나 공감으로도 법적 책임을 지게 되나요?

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“이번 이슈에 대한 우리 공식 입장문 초안을 내부에서 리뷰 하는 중입니다. 몇몇 임원들이 공식 입장문에 들어있는 사과 표현하고 공감하는 부분들에 대해 추후 법적 책임을 질 수도 있다며 삭제하자고 이야기 합니다. 그런 표현들도 법적인 책임과 연결이 되나 보죠?”

 

[컨설턴트의 답변]

실제 공식 입장문 원문이 없어서 구체적으로 법적 부분에 대해서는 무어라 말씀 드리기가 힘들겠습니다. 그렇지만, 위기관리 실행에서 약간 잘 못 알려진 ‘법적 책임 우려’에 대해 자세히 말씀 드리겠습니다. 위기관리 실무자들끼리는 흔히 공식 입장문을 통해 쉽게 사과하고, 감정적으로 공감 하다 보면 추후 법적 책임에서 자유로울 수 없다는 이야기를 합니다. 그렇지만, 이런 시각은 절반은 맞고 절반은 틀린 이야기입니다.

“법적 책임을 질 수도 있다”는 이야기는 분명 틀린 조언이 아닙니다. 그렇지만, 핵심은 어떤 사과와 어떤 공감 문구들이 어떤 식으로 적혀 있는가 하는 것입니다. 위험하다고 평가되는 문구는 흔히 ‘구체적 사실관계’가 들어가 있는 사과와 공감 표현입니다. ‘구체적으로 책임의 범위를 설정하는 경우’도 위험할 수 있습니다. ‘구체적으로 배상의 기준을 설정’하거나 ‘구체적으로 공적 약속을 하는 경우’도 위험할 수는 있습니다.

그러나 일반적으로 기업 내에서 작성되는 수준의 공식 입장문은 법적 책임을 지게 되는 수준의 내용까지는 들어 있지 않습니다. 흔히 공식 입장문들은 ‘이번 일로 국민 여러분들께 심려를 끼쳐 드려 죄송합니다’ ‘이번 일로 고객 여러분께 불편을 끼쳐 드려 죄송합니다.’ ‘(피해를 입은) 분들과 그 가족들에게 심심한 위로를 표합니다’ 등 상대방의 감정에 대한 공감 표현들이 들어 있을 뿐입니다.

감정적 공감이란 위기관리 커뮤니케이션에서 매우 중요한 역할을 합니다. 이 부분이 제외되거나 생략되고서는 효과적인 위기관리가 불가능할 때가 많습니다. 미국 같이 소송이 흔한 사회에서도 기업들은 위기관리를 위해 종종 ‘미안합니다(We Are Sorry)’는 표현을 씁니다. 기업이 인간화되어 전달하는 진실한 의미의 ‘감정적 공감’은 법적 책임의 소재가 아니라는 판단 때문일 것입니다.

좀 더 설명 드리면 기업의 사과나 공감 표현에는 ‘우리가 무엇에 대해 사과하는가?’ ‘우리는 핵심 이해관계자들과 무엇을 공감하고 있는가?”하는 보다 정확한 표현이 들어 있을 때 위기관리 커뮤니케이션적으로 효과가 생깁니다. 그냥 문구에 ‘사과 드립니다’는 표현만 사용한다고 커뮤니케이션 효과를 기대할 수는 없습니다. ‘우리는 공감하고 있습니다’라는 표현만으로 만들 수 있는 것은 아무것도 없습니다.

핵심 이해관계자들의 ‘공통된 감정’을 최대한 이해하는 전제가 필요합니다. 그 이해를 바탕으로 핵심 이해관계자들에게 그런 감정을 제공하게 된 것을 ‘사과’하는 것이 핵심입니다. 그런 감정에 ‘공감’한다는 표현도 중요합니다. 피해자들이 ‘고통’ 받고 있으니, 그 ‘고통에 대해 사과’하고 그 ‘고통을 함께 공감’한다는 의미로 사과와 공감을 활용하면 됩니다.

그와 달리 피해자들에게 그러한 고통을 전달한 우리의 구체적 문제 그 자체에 대해 미리 사과한다는 의미는 아니라는 것입니다. 피해자들이 느끼는 고통의 원인이나 책임에 대해 미리 공감 동의한다는 의미도 아닐 것입니다. 그런 결과들은 현실적으로 추후 정부기관의 조사나 법정에서 판가름 날 수 있는 주제들입니다. 그에 대해 미리 이야기하는 것은 적절하지 않습니다.

기본적으로 상대방 감정에 대한 사과나 공감이 문제될 것은 없습니다. 상대방의 감정을 이해하지 않고는 사과나 공감이 이루어지지 않습니다. 너무 과도하게 법적 책임을 우려하여 사과나 공감 그 자체에 인색한 것도 전략적이라 보기는 힘듭니다. 우리가 무엇을 어떻게 사과하고 공감해야 현 상황을 최악으로 만들지 않을 수 있을까 하는 물음을 스스로 지속해야 합니다.

모든 사과나 공감이 법적 책임과 연결되어 있다는 단순한 믿음을 이제는 버리시기 바랍니다. 분노하는 고객과 공중들과 맞서면서 일언반구 사과나 공감 없이 실제 법정에서 유리한 고지를 점령하는 경우는 결코 흔치 않습니다. 만에 하나 법정에서 승리를 했더라도 그 회사는 나쁜 회사로 남습니다. 핵심 이해관계자들은 ‘옳은 기업’보다 ‘좋은 기업’을 따릅니다. 물론 평소에는 ‘옳고 좋은 기업’이 최상입니다. 그러나 이슈나 위기 시에는 둘 중 하나를 선택해야 하는 상황이 올 수 있습니다. 그럴 때에는 먼저 ‘좋은 기업’이 되는 것을 선택하시기 바랍니다. 먼저 옳은 기업이 되는 것을 택한 경우보다는 승률이 훨씬 높습니다. ‘좋은 기업’이 되기 위해서는 상대방 감정에 대한 사과와 공감에 인색하지 마십시오.

 

 

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4월 042017 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 91편] 위기관리 커뮤니케이션 타겟말인데요?

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“일반적으로 위기가 발생하면 그에 대해 커뮤니케이션 할 대상 ‘타겟 오디언스’를 설정하라 하더군요. 각 이해관계자 우선 순위를 지정해서 그에 따라 전략적 메시지를 전달하라는 것이죠. 그런데 반대로 성공적인 위기관리를 위해 타겟 오디언스를 전국민으로 하면 어떤가요?”

 

[컨설턴트의 답변]

일단 모든 기업 커뮤니케이션에서는 ‘효율성’이라는 축과 ‘효과성’이라는 축간의 밸런스를 고민합니다. 아무리 효율성이 크다 하더라도 효과성이 반감되면 안되고요. 반대로 효율성은 부담스러운 수준인데, 효과성은 크다면 그 또한 문제가 됩니다.

특히나 위기 시 진행되는 위기관리 커뮤니케이션은 그 기업 커뮤니케이션의 두 축에 여러 변수들이 더 투영됩니다. 일단 ‘시간’이라는 변수가 생겨납니다. 효율성과 효과성의 밸러스를 다투더라도 그 결정이나 실행에 있어 ‘시간’이라는 변수를 해치는 상황이 생긴다면 위기관리 성공 가능성은 낮아집니다.

또한, 이해관계자들의 ‘감정과 인식’이라는 변수도 아주 중요한 영향력을 발휘합니다. 이런 변수들 때문에 위기관리 주체인 기업이 ‘통제할 수 있는 영역’들이 단박에 사라져 제 힘을 발휘하지 못하게 되는 것이죠.

이런 경우 가장 중요한 의사결정의 핵심은 ‘우리가 그것을 통제할 수 있을 것인가?” 또는 “우리가 그것을 통제하려 시도하는 것이 현재 무엇보다도 시급하고 중요한가?”하는 것이어야 합니다. 질문에서 ‘타겟 오디언스’를 말씀하셨는데요. 이 또한 마찬가지입니다.

전국민이라는 타겟 오디언스는 평시에도 통제 불가능 또는 접근 불가능한 타겟 설정입니다. 물론 ‘효과성’은 때때로 클 수 있겠지만, 그들에게 다가가 그들을 유효한 수준으로 설득하는 데에는 너무 과도한 ‘효율성’ 문제가 생기게 됩니다.

전국민을 대상으로 커뮤니케이션 하는 것이 해당 위기관리에 정말 필요 충분한 도움이 되는가 하는 문제도 먼저 살펴 볼 필요가 있습니다. 전국민이 해당 위기 상황을 아직 인지하지 못할 수 있습니다. 아예 인지할 필요가 없을 수도 있습니다. 일부는 해당 기업과 문제에 별반 관련이 없어, 관심이나 아무런 인식이 전혀 없을 수도 있습니다. 이런 경우 말 그대로 매쓰(mass)한 접근은 전략적이지 않습니다.

위기관리 커뮤니케이션 전문가들은 대부분 ‘위기 시 타겟 오디언스를 정확하게 정의하라’는 조언을 합니다. 이 의미는 해당 위기 상황에 가장 큰 영향을 받는 핵심 이해관계자들을 정확하게 분석해서 그들에게 커뮤니케이션 우선 순위를 두라는 의미입니다.

이는 효율성, 효과성, 시간, 감정, 인식 등등의 전략적 고려 사항을 감안하기 이전에, 아주 당연한 ‘대상’에 대한 고민이 됩니다. 문제로 인해 피해를 입었고, 아파하고, 슬퍼하고, 분해하고, 억울해 하고, 힘들어 하는 사람들을 커뮤니케이션의 ‘직접 대상’으로 놓는 것은 아주 단순한 상식입니다.

그들을 ‘제외하고’ 커뮤니케이션 해서 해당 위기를 관리하겠다 생각하는 것은 반대로 어리석은 생각일 수 있습니다. 어떤 대상이던, 어떤 형태로든지 수면 위와 아래에서 어떤 접근자를 통해서라도 커뮤니케이션 해야 합니다. 우선적으로 케어(care) 해야 맞습니다. 즉, 그들에 대한 ‘관리(management)’ 성패가 위기관리 전반의 성패를 좌우한다고 보셔도 됩니다.

그렇게 보면 타겟 오디언스의 규모는 생각보다 그렇게 크지 않을 수 있습니다. 우리 회사의 서비스로 인해 아주 심각한 피해를 입은 고객 또는 고객 수십 명이 될 수도 있습니다. 그들의 가족이 포함 될 수도 있을 것입니다. 우리 회사 시설의 사고로 인명을 달리한 직원들이 있다면, 그들과 가족들 또한 해당 위기관리 커뮤니케이션의 핵심 타겟이 될 수 있을 것입니다.

문제는 이런 수십에서 수백 명의 ‘실명’ 타겟 오디언스와의 커뮤니케이션을 회사가 두려워하고 부담스러워 하는 경우입니다. 그들과의 커뮤니케이션은 어렵고 고통스럽고 힘든 작업일 것입니다. 하지만, 그런 커뮤니케이션 노력이 실제로 피해를 입은 그들의 것보다 더하다는 생각은 잘 못된 것입니다.

이런 ‘해야만 하는 노력’에 대한 고통을 피하는 회사는 문제입니다. 이런 경우는 대신 ‘익명’으로 해당 위기와 별반 관계 없는 사람들을 타겟으로 삼습니다. 회사는 핵심 타겟에 대한 접근은 제대로 진행하지 않거나 못하면서, 언론사 기자들과 커뮤니케이션 합니다. 정부나 국회에 희망적 메시지를 전달합니다. 사과광고를 통해 회사의 이미지를 관리하려 합니다. 다시 한번 생각해 보시기 바랍니다. 핵심 타겟은 대체 누구입니까?

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[The Wall Street Journal 코멘트] Why Asiana Has a PR Problem
7월 102013 Tagged with , , — 0 Responses

[The Wall Street Journal 코멘트] Why Asiana Has a PR Problem

근 10년만에 월스트리트 기자와 인터뷰를 했다. 한국 위기관리 시장과 특성들에 대해 아주 여러 이야기들을 했다. 한국 기업들과 위기에 대한 이야기들을 아주 흥미롭게 들어 준 Alastair Gale, WSJ Korea bureau chief에게 감사.


 
 
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[Free Book] 2013 수정본: 전략적 언론 커뮤니케이션 가이드라인 by 스트래티지샐러드
5월 172013 Tagged with , , , — 9 Responses

[Free Book] 2013 수정본: 전략적 언론 커뮤니케이션 가이드라인 by 스트래티지샐러드

[참고] 2013년 5월자로 수정된 신판입니다.

스트래티지샐러드 클라이언트들에게만 선별적으로 제공되던 ‘전략적 언론 커뮤니케이션 가이드라인’이라는 책을 제 블로그 친구분들께도 공유합니다.

일선에서 내부적으로 미디어트레이닝을 진행하시거나, CEO 또는 임원분들에게 한번 일독을 권하거나 하실 때 사용하시면 되겠습니다. 현실적으로 미디어트레이닝이라는 서비스를 구입하지 못하시는 일부 중소기업 홍보팀장님들에게도 작은 도움이 되셨으면 합니다.
사용자 삽입 이미지클릭하시면 크게 표지를 보실 수 있습니다.
하단에서 해당 가이드라인을 다운로드 받으시면 되겠습니다.
1270222556.pdf
[전략적 언론 커뮤니케이션 가이드라인]
관련해서 문의나 피드백등은 언제든 제 개인 이메일 commasikor@gmail.com 으로 주시기 바랍니다.
 
4월 232013 Tagged with , , — 0 Responses

위기관리 커뮤니케이션에서 왜 타이밍이 중요한가?

최근 대기업 임원의 항공기내 승무원 폭행 사건으로 기업 위기관리 커뮤니케이션 논의들이 다시 부상하고 있다.

타이밍 개념 없이 위기관리 성공 없다
커뮤니케이션에는 타이밍이라는 매우 중요한 핵심이 있다. 특히나 위기 직후 기업에 의해 진행되는 모든 커뮤니케이션에 있어서는 타이밍이라는 핵심을 간과하고는 아무런 이득도 없을 수 있다.
아주 알기 쉽게 가상 예를 하나 들어 보자.

오늘 아침 김철수씨의 7살 아들이 옆집 5살 여자 아이를 때리는 사건이 발생했다. 유치원 가는 버스 안에서 앞에 앉아 있던 옆집 여자 아이를 때려 그 아이의 눈두덩이가 부어 올랐다. 버스 안에서 선생님들이 말리고 이를 어떻게 해야 할찌 몰라 폭행한 아이를 집으로 일단 돌려 보내고 아빠인 김철수씨와 엄마에게 상황을 설명했다.

이때 김철수는 어떤 위기관리 커뮤니케이션을 해야 할까?

김철수씨가 선생님들의 이야기를 청취하고 자신의 아들을 보니 참 안되 보인다. ‘무슨 기분 나쁜일이 우리 아들에게 있었을 꺼야’하고 생각한다. ‘혹시 그 여자 아이가 우리 아들에게 먼저 화를 돋구는 짓을 한건 아닐까?’ 추측하기 시작했다. 7살짜리 아들은 ‘아빠, 나는 안 때렸어요. 옆집애가 그냥 와서 눈을 부딪힌거예요.”라 이야기 했다. 어떻게 해야 하지 생각 하며 별반 결정 없이 몇 시간을 보낸다. 내심 별 것 아니지 않나 하는 생각도 한거다.

몇몇 같은 유치원 학부형들이 그 소식을 듣고 김철수씨 집으로 항의 전화를 하기 시작했다. 한 엄마의 전화에 김철수씨 아내는 당황해 이렇게 대답했다. “그냥 애들 사이에서 말 다툼이 있다가 우리 아이 주먹이 여자 애 얼굴에 스친거 뿐인걸요…” 이상하게도 엄마들은 더 화를 내기 시작했다. 김철수씨와 엄마는 아들을 바라보면서 ‘이걸 어쩌지? 언제까지 엄마들이 시끄럽게 하려나…’걱정하며 또 몇 시간을 보냈다.

상황이 악화되기 시작했다

선생이 그랬는지 다른 영악한 아이들이 그랬는지 유치원 버스안에서 김철수씨 아들이 옆집 여자애를 때리는 상황이 자세하게 적힌 내용이 돌기 시작했다. 급기야 동네 엄마들 사이에서 공유되기 시작했다. 엄마들이 카카오톡을 통해 오늘 아침 폭력을 행사한 7살짜리 아이가 어느 아파트 몇 동의 누구 아들인지를 모두 알게 되었다. 유치원 사진도 돈다. 폭행을 당한 여자 아이의 부모가 소송을 할 수도 있다는 이야기가 들린다. 이윽고 직접 김철수씨 아파트 집문을 두들기는 엄마들도 생겨났다.

너무 시끄러워지자 김철수씨 아내는 문 밖으로 얼굴을 내밀고 이렇게 이야기했다. “알았어요. 지금 우리 애 이야기를 듣고 상황을 파악하는 중이예요. 그 결과에 따라 우리가 어떻게 할지 결정할테니 돌아 가셨으면 좋겠어요” 엄마들은 대체 집안에서 뭐 하는 중이냐고 계속 항의 하고 있다.

결국 더 이상 버틸 수 없게 되었다

더 시간이 지났다. 아파트가 시끄러워 지고 다른 집들에서도 무슨 일인가 구경을 한다.이윽고 늦은 오후 김철수씨 집 문이 열리고 김철수씨가 이렇게 이야기한다. “우리 아이의 행동에 문제가 있었습니다. 우리 아이를 근신시킬 것입니다. 앞으로 아이 예절교육도 잘 시킬거구요. 옆집 여자 아이와 그 부모에게도 사과 하러 가려고 합니다. 미안합니다.”

엄마들은 왜 이런 결정을 하는데 시간이 많이 걸렸느냐 의문을 가지게 되었다. 얼핏보니 김철수씨 집 거실에는 ‘김씨네 가문의 아이들은 예절바른 어린이여야 한다’는 가훈이 쓰여져 있다. 그런데도 불구하고 한나절이 지나 갔는데 아직 옆집 아이에게 찾아가지도 않았다니 더 황당한거다.

철학의 실현이냐 생존 본능이냐?

가족의 위기를 잘 관리하려 했었다면 아침에 아이가 선생님들에 의해 귀가 조치를 당한 직후 김철수씨와 아내는 거실에 걸린 가훈을 바라보고 아이를 호되게 야단 쳤어야 한다고 많은 엄마들은 이야기한다. 아이의 손을 끌고 옆집으로 가서 눈두덩이가 부어 있는 여자 아이와 부모에게 머리를 조아리고 다시는 이런일이 없도록 하겠다고 용서를 빌었어야 했다는 거다.

하지만 실제로는 초기 타이밍을 놓치고 폭행을 저지른 아이의 엄마는 아들을 감싸려 했다. 아빠는 시간이 지나가 엄마들에게 다 알려지고 아파트 문을 두드릴때까지 아이 얼굴을 바라보며 주저했다. 몇몇 친한 엄마들에게는 조금만 조용히 있어 달라고 요청도 했다. 상황이 너무 너무 안좋아 져서 아파트가 떠나갈 정도가 되니 아빠는 그 때서야 결정을 내렸다. 사실 아주 아픈 결정이었다. 이를 감안하면 아빠 엄마가 볼 때는 그리 늦은 결정도 아닌 것 처럼 느껴진다.

그러나 결국 타이밍을 놓치고 뒤 늦게 고개를 숙인 김철수씨 가정은 다른 화난 엄마들에게 양육철학까지 의심 받게되었다. 스스로 가훈을 기억해 아이에게 단호하고 상대에게 예의바른 실행을 빨리 하지 않았기 때문이다. 마치 상황이 악화되니 어쩔수 없이 억지로 아이에 대한 조치를 취한 게 아니냐는 비아냥까지 받고 있다. 일부 엄마들은 일단 마지 못해 아이를 근신 시키고 계도하겠다고 하는 것 같은데, 앞으로 어떻게 하는지 한번 지켜 보자 이야기한다.

타이밍에 맞는 사과는 자발적 철학의 구현으로 해석된다. 하지만, 타이밍을 놓친 뒤 늦은 사과는 어쩔수 없는 생존 노력인 것으로 폄하된다.

김철수씨 가정에 양육의 철학이 있고, 가훈을 항상 기억하고 있고, 그것으로 아이들을 가르쳤으면 이런 일이 없었을 것이고, 만약 한번 있었다 해도 다시는 이런일이 일어나지 않을 것이다. 이에 대한 확신을 주기 위해서라도 타이밍을 맞추어 적시에 커뮤니케이션 했었어야 했다.

위기관리 커뮤니케이션에서 타이밍을 놓치는 것은 단순히 늦었다는 의미 그 이상이다.





1월 082013 Tagged with , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[위기관리 프로세스] 3단계 보고 및 공유 단계 : 보고와 공유 또한 위기관리 커뮤니케이션

보고와 공유 또한 위기관리 커뮤니케이션
3단계 보고 및 공유
감지 단계에서 정보취합 및 분석 단계를 거치면 그 다음은 보고 및 공유 단계가 된다. 앞에서도 일부 설명 한 것처럼 특정 위기 관련 사안들이 보고와 공유 단계까지 정상적으로 살아 있기만 해도 해당 위기관리는 비교적 정상 진행 될 가능성이 높아진다. 다른 표현으로 이야기 하자면, 이 보고와 공유 단계 이전에 생각보다 많은 위기 관련 사안들이 완화되거나, 사라지거나, 때로는 누락된다.
보고가 곧 위기관리인 경우도
대형 사고의 경우를 보자. 정부기관들이 대형 사고를 관리하는데 있어 말 그대로 ‘위기관리’는 곧 ‘보고관리’에 해당한다. 해당 사고에 대한 설명과 원인 그리고 그로 인한 피해 사실들을 취합 산정하고 정확하게 보고하는데 현장수습과 함께 상당한 인력들이 상당 시간을 소비한다. 비상대책반이라고 불리는 위기관리 조직의 대부분이 사후 보고와 수습을 목적으로 하는 것이다. 이 때문에 사고 관련 피해자들과 주변 공중들은 종종 해당 사고에 대한 충분한 위기관리 활동들을 목격하지 못하는 경우들이 늘게 되고, 이에 대한 불평이나 비판들이 생성되곤 한다.
진정한 보고와 공유는 위기발생 이전에 가치
기본적으로 위기관리를 위기가 발생 한 이후에 해당 위기로부터의 부정적 영향들을 최소화는 활동으로 이해하는 경향들이 있는데, 이는 진정한 의미의 위기관리 정의가 아니다. 위기와 관련한 감지, 정보취합 및 분석, 보고와 공유 이 3가지 단계는 상시적으로 이루어지는 일상적 경영활동이다.
상시 빠른 속력으로 반복 진행되는 프로세스들로 일선 직원들과 중간 매니저들에게는 일정 수준 이상의 경험들이 이미 존재한다. 분명한 것은 조직 내 위기관리 관여 인력들이 해당 프로세스에 대한 지식이나 경험, 노하우가 없어 위기 시 최초 프로세스들을 잘못 이행하는 것이 아니라는 점이다. 위기발생 이전 또는 직후에 신속히 이루어져야 할 보고와 공유가 잘 되지 않는 진짜 이유를 찾지 못하고, 보고와 공유가 위기발생 이후의 행정적 절차라고만 이해한다면 성공적인 위기관리는 실행 불가능하다.
보고가 먼저인가 공유가 먼저인가는 딜레마
보고는 상향적인 특성을 가진다. 반면에 공유는 평행적인 특성을 지닌다. 위기 시 일반적 의사결정 플로우를 보면 상당히 선별적인 상향 ‘보고’가 선행되고, 그 이후 CEO를 비롯한 주관 유관 임원들의 의사결정에 따라 해당 보고 사항이 ‘공유’되는 순차적 단계를 거친다. 위기 시 항상 선행되는 상향 보고와 그에 대한 의사결정, 공유까지가 위기를 관리하기에 충분한 속도를 가지고 있다면 문제는 없다. 하지만, 많은 경우 이 상향 보고와 초기 의사결정 과정에서 위기관리에 중요한 골든타임이 소비되니 문제다.
전사적 대응에 대한 시간을 상향 보고 프로세스 한 단위에서 이미 대부분 소비해 버리기 때문에, 공유된 위기 상황 정보들을 기반 해 준비해 대응하는 일선의 타이밍은 항상 늦을 수 밖에 없다. 그렇다고 민감할 수도 있는 위기관련 상황을 무조건 선 공유하고 나서 후 보고하는 것도 문제가 있어 위기관리 매니저들은 매번 곤란을 겪는다.
선별된 위기관리위원회가 필요한 이유
보고가 먼저냐 공유가 먼저냐 하는 논란의 답이 바로 위기관리위원회다. 위기관리위원회란 조직 내에서 위기 감지나 발생 시 이를 관리하기 위한 최고 수준의 위기관리 의사결정을 진행하는 그룹이다. 일반적으로 CEO를 수장으로 하며, 위기관리위원회를 리드하는 위기관리 매니저가 존재하고, 위원회는 각 부문별 최고임원급으로 구성된다. 작은 기업이나 조직에서는 핵심 임원들과 각 부서별 실무 총괄 팀장들로 구성되기도 한다.
일단 선정된 위기관리위원회 구성원들에게는 위기와 관련된 거의 모든 감지사항과 정보들은 실시간으로 공유 되어야 한다. 일부 기업에서는 일종의 알러트(alert) 체계를 적용하기도 한다. 위기관리위원회 구성원들을 실시간으로 묶어 돌발적 위기상황을 즉각 공유하게 하는 체계다. 스마트폰이 일반화 된 뒤 이전에 SMS등으로 단순 고지 알러트(alert) 하는 방식에서, 직접 위기관련 감지 정보들을 위기관리위원회 구성원들이 스마트폰을 통해 열람하게 하는 체계를 갖추기도 한다.
필요 시에는 한자리에 모든 구성원들을 집합시켜 정해진 한 장소에서 빠른 의사결정을 할 수 있도록 지원하기도 하는 체계다. 위기관리를 위해서는 집단의사결정 체계가 가장 안전한 체계다. 따라서 보고와 공유의 대상은 1차적으로 CEO를 중심으로 한 위기관리위원회 전체가 되는 것이 좋다.
보고와 공유는 알러트 이후 업데이트가 핵심
1차 보고와 공유가 끝났다 해서 위기를 관리하기 위한 모든 준비가 끝난 것은 아니다. 대부분의 위기들이 일선 감지 이후 보고 공유되는 시점이면 이미 최초 당시의 위기가 더 이상 아닐 가능성이 높다. 위기 그 자체와 위기관리위원회 간에는 시간적, 물리적 거리가 존재한다. 아무리 정확하게 보고와 공유가 되더라도 해당 위기에 대한 위기관리위원회의 이해에 있어서도 큰 편차가 존재할 수 밖에 없다.
그 뿐 아니다. 위기관련 상황들은 계속 변화해 나간다. 이를 둘러싼 이해관계자들의 반응들도 더욱 더 복잡하게 변화한다. 최초 위기 상황을 통제 불가능한 혼돈(chaos)으로 규정할 때 해당 혼돈 상황을 정확하게 실시간으로 이해하는 것은 일단 불가능하다는 것을 인정해야 한다.
따라서, 일선 감지와 정보취합 및 분석, 보고와 공유 라인은 위기 감지 직후부터 위기 종료 시까지 지속적으로 연동되어야 한다. 위기관리 매뉴얼에 지정된 바와 같이 최초 보고와 공유부터 시작해 정해진 간격으로 상황 업데이트가 진행되어야 위기관리위원회는 좀더 정확하고 전략적인 의사결정을 할 수 있게 된다.
급박한 대형 위기 시 CEO가 현장에 머무르는 이유
위기관리에 열중하고 있는 직원들의 업무를 다른 의전상 이유로 마비시키려고 CEO가 현장에 나가는 것이 아니다. 위기 시 CEO를 비롯한 핵심 위기관리위원회 구성원들이 현장에 머무르는 이유는 가능한 보고와 공유 라인을 간소화하고, 시간적 물리적 간격을 최소화 해 신속하고 전략적인 의사결정으로 현장을 지원하려 하기 위함이다. 아예 사고 현장에 CEO와 임원들을 중심으로 하는 위기관리센터를 세운다거나, 일선 주관 및 유관 부서의 총괄 팀장들을 중심으로 현장 상황 관리센터를 운영하는 방식이 이 때문이다.
공유, 좀더 효율적 체계를 마련해야
사내 인트라넷에 위기관리 포털을 운영하는 기업들이 있다. 평소 위기관리위원회 구성원들에게 패스워드를 지급하고 접근이 가능하게 한 뒤 감지된 위기요소 등에 대한 빠른 공유와 업데이트, 알러트(alert)를 한 공간에서 집중관리 한다. 위기관리위원회의 의사결정이 이루어지면 실제 대응 실행 상황 또한 위기관리 포털에서 업데이트 된다.
실행 직원들의 실행 보고 이메일들을 위기관리 포털 상황 구역에 지속적으로 업데이트 되도록 연결 관리한다. 오프라인과 온라인 상황과 여론들 그리고 그 밖 여러 경쟁 첩보들과 이해관계자들로부터의 첩보들을 한자리에서 열람할 수 있게 만드는 노력들이 새로운 체계를 고안해 낸 것이다.
보고와 공유 단계에서도 위기관리 매니저의 역할은 중요
위기관리위원회에서 코디네이터의 역할을 하는 위기관리 매니저의 역할은 위기관리위원회 품질의 기반이 된다. 위기관리 총 9개단계에서 위기관리 매니저의 역할이 필요 없는 단계는 없어 보인다. 위기 요소에 대한 보고와 공유 전반에 있어서도 마찬가지다. 모든 보고 정보와 공유 정보의 취합과 크로스 체킹 그리고 심지어 보고와 공유 실행에 있어서도 위기관리 매니저는 가장 훈련 받은 실무자이자, 중심이다.
총 9개 단계 각각의 시간관리 또한 위기관리 매니저의 역할이다. 빠르고 원활한 위기관리 활동 속에는 항상 전문적으로 훈련되고 경험 많은 위기관리 매니저가 존재한다. 때로 그 위기관리 매니저는 CEO 자신이 될 수도 있고, 경험 많은 임원이 될 수도 있으며, 많은 실무정보를 보유한 실무팀장들 중 하나가 될 수도 있다. 전체적인 흐름 속에서 갖은 걸림돌들과 사일로(silo)들을 제거하고, 신속하고 정확한 의사결정 흐름을 확보 관리하는 모든 활동들은 위기관리 매니저의 몫이다.
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12월 062012 Tagged with , , , — 0 Responses

[Slideshare 자료] 실제 위기 케이스를 통해 본 위기관리 프로세스


기업 위기관리 시스템 화두에 있어 2012년은 통합(integration)의 한해였다. 이 흐름에 이어 2013년은 관제(control)의 한해가 될 것으로 내다본다. 관제는 관리하고 통제함을 의미하며, 일정 수준 이상의 강제성을 부여 받는 기능이다. 2012년 많은 기업들이 통합 프로젝트를 수행하면서 일으킨 질문 “누가 이 통합된 시스템을 움직여야 하는가? 어떻게?”에 대한 답변이 관제(管制, control)에 있다.

최근 클라이언트 워크샵을 통해 공유 했었던 위기관리 프로세스 인사이트. 민감한 사례분석들은 과감하게(?) 들어 냈다. 케이스명들도 블랭크 처리했다. 실제 위기관리 프로세스의 흐름을 읽는데는 도움이 되리라 본다.

 
[정용민의 위기관리] 기업 위기관리 커뮤니케이션 시스템의 얼개
4월 202012 Tagged with , , , — 0 Responses

[정용민의 위기관리] 기업 위기관리 커뮤니케이션 시스템의 얼개

다양한 기업 위기관리 커뮤니케이션 시스템의 얼개들을 하나 하나씩 들여다 보자. 재미있는 증상들을 보면서 인사이트를 얻을 수 있다.

먼저, 위기 발생 시 CEO께서 여러 이유로 위기관리에 관여하지 않으시는 상황이다.

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증상: 위기시 해당 기업은 전혀 움직임이나 대응이 없다. 무언가 고민하는 것 처럼 보이는 데 내부나 외부로 공유되는 아무런 커뮤니케이션이 없다. 내부적으로는 중소규모의 회의들만 계속되고, 실무자들은 상황보고를 위한 문서작업으로 시간을 보낸다. 할 수 있는 것도 없고, (일선에서는 자기 마음대로) 하지 못할 것도 없는 상황.


두번째는 CEO가 직접 위기관리는 지휘하시는데 위기관리 위원회가 존재하지 않아 전략적인 의사결정과 통합적인 실행이 힘든 상황이다.

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증상: 부서장들이 CEO에게 따로 따로 각각 보고한다. CEO 룸 바깥에 각자 보고하기 위해 줄을 선다. 전체적으로 상황이 어떻게 돌아가고 있는지 내부 구성원들은 아무도 모른다. CEO 혼자만 모든 상황을 알고 있다. 부서들은 CEO께서 단편적으로 시키는 대로만 한다. 부서간에 다른 부서의 활동이나 메시지를 서로 모르고 있기 때문에 외부에서 보면 회사가 중구난방의 위기관리를 하는 것으로 보인다.


세번째는 위기관리 실행을 담당할 부서들의 R&R(역할과 책임)이 배분되지 않은 상황이다.

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증상: 이해관계자 접점들은 모두 열려 있는데 이를 통해 실제 실행은 이루어지지 않는다. 언론은 부정적인 기사들을 마구 써대는 데 그에 대한 대응이 힘들다. 아무 임원이나 아는 데스크들을 만나고 다닌다. 정부기관에서 회의를 하자고 하는데 누가 들어가야 하는지 고민하면서 미팅을 미룬다. CEO와 위기관리 위원회가 워룸에 모여서 무언가는 하시는데 일선에 명령이 떨어지거나 실행이 진행되는 것들이 별로 없어 보인다. 일부 이해관계자 접점에서는 당황스러운 각개 전투가 벌어진다.


네번째는 이해관계자 접점에 대한 관리 개념이나 체계가 없는 상황이다.
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증상: 불만제로나 소비자고발 같은 프로그램이 매장이나 상담사, 지점이나 공장을 마구 방문해 취재해 간다. 일선에서는 기자들이나 PD들을 밀치고, 때리고, 욕지거리를 한다. 마음대로 인터뷰 해서 회사에 임팩트를 준다. 본사에서는 무언가 열심히 논의를 하는 듯 보이는 데…일선에서는 마구잡이 방어 본능이 판을 친다. 외부에서 보면 해당 회사가 마치 실성한 것(정상이 아닌 것) 처럼 보인다. “어떻게 저런 회사가 오래 갈 수 있지?”하는 반응들이 나온다.


다섯번째는 최근에 목격되는 상황인데, 회사에 기업소셜미디어 채널이 존재하지 않거나, 존재해도 통합적으로 관리되지 못하는 상황이다.
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증상: 오프라인에서의 기존과 같은 위기관리는 어느정도 되어가는 것 같은데, 소셜미디어상에서 어떤 위기가 발생하면 손을 놓게 된다. 마땅히 대응할 채널도 없고, 윗분들이 이해도 못하시고, 심지어 우리의 공식 SNS 채널들이 무슨 짓을 하고 있는지 의사결정권자들이 실시간으로 알지도 못한다. (가끔 핵심 임원 자제분들이 SNS 모니터링을 해서 아버지에게 보고한다!) 소셜공중들에게 법적으로 대응하려 하고, 오프라인 언론을 대상으로 보도자료를 내서 소셜미디어에 영향을 미쳐보려 시도한다. 일부는 그러다 위기가 지나가면 그 후 부랴부랴 소셜미디어 채널을 만들고, 소셜미디어 위기관리 강의를 듣는다.


여섯번째도 최근 종종 목격되거나 시도되는 상황인데, 기업 소셜미디어 위기관리 시스템이 기존의 기업 위기관리 시스템과 완전하게 분리되어 있는 상황이다. 오프라인 따로 온라인 따로 소셜 따로인 느낌이다.사용자 삽입 이미지

증상: 기존 기업 위기관리 시스템에 소셜미디어 위기관리 시스템이 완전하게 병합되지 못해서 따로 따로 움직인다. 소셜미디어 위기관리 시스템을 위기관리 전문가가 아닌 소셜미디어 전문가들이 설계하고 구축한다. 대부분의 체계가 실행 중심이고, 비법(!)이 판을 친다. 공학적으로 모니터링하려하고, 연구자 처럼 분석하려 시도한다. 바이럴과 밀어내기 그리고 좀비 계정들을 활용하는 밑작업을 한다. 문제는 위기시 이런 모든 활동들이 기존 기업 위기관리 시스템에서 결정된 전략이나 포지션과 상관없이 움직이는 부분이다. CEO나 위기관리 위원회에서 소셜상에서 우리가 무슨일을 하고 있는지 파악하기도 힘들다.


마지막 일곱번째는 정상적인 기업 위기관리 커뮤니케이션 시스템의 얼개다.

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CEO와 위기관리 위원회, 위기 실행을 위한 명확한 주관/유관팀의 존재, 오프라인과 온라인 이해관계자 접점에 대한 창구정리 및 통합적 실행이 진행되는 구조다. 소셜미디어 위기관리 시스템도 평시와 위기시 완전히 변환(convert)되는 통합적 체계로 기존 기업 위기관리 시스템에 병합되어 있다. 이런 시스템의 경우 빠르다. 그리고 최고의사결정그룹의 위기관리 의사결정이 이해관계자 접점에서 대부분 그대로 구현된다. 모든 이해관계자 접점의 창구들이 유기적으로 통합적으로 협업된다. 외부에서 보면 일사분란하고 일관성 있는 모습으로 보여진다.


이상의 일곱가지 상황들을 하나 하나 들여다보자. 우리는 어디에 있을까? 무엇을 보완해야 할까? 

12월 142011 Tagged with , , , , — 0 Responses

[정용민의 위기관리] 커뮤니케이션은 항상 맨 나중에 위치한다

기업 위기관리 커뮤니케이션 담당자들이 항상 힘들어 할 때는 회사의 위기발생시 먼저 커뮤니케이션이 앞장 서야 하는 긴박함을 느낄 때다. 사실 커뮤니케이션은 의사결정 또는 실행 이후에 위치하는 게 합리적인 것인데 그렇지 못한 상황들이 자주 발생하니 힘들다.
   
기업 내에서 시간~분 단위 데드라인에 맞추어 돌아가는 몇 안 되는 담당자들이 바로 위기관리 커뮤니케이션 담당자들인데 이들에게 가장 중요하고 절실한 것은 최고의사결정자들의 ‘빠른 의사결정’이다.

물론 최고의사결정자들이 ‘빠른 의사결정’을 내리기 위해서는 그 이전에 실무 단에서의 빠르고 정확한 상황분석 보고가 선행되는 게 맞다. 전체적으로 빠르고 정확한 내부 커뮤니케이션이 선행되는 게 필요하다는 이야기다. 그래야 많고 다양한 외부 이해관계자들에게 적시(timely) 커뮤니케이션이 가능하게 된다.

위기관리 커뮤니케이션 담당자들이 이보다 더 곤혹스러울 때는 의사결정이 자꾸 번복되는 상황 일 때다. 그 이전 의사결정에 영향을 주는 새로운 추가 상황보고들이 올라오는 상황도 위기관리 커뮤니케이션 담당자들을 힘들게 한다.

특히나 외국기업들의 경우에는 준비(preparation) 업무가 위기관리 커뮤니케이션 업무의 절반 이상인 경우들이 많다. 문제는 1차적으로 최고의사결정자들의 의사결정이 이루어진 직후 상당 시간과 여럿 인력들을 투입해 위기관리 커뮤니케이션 팩을 준비하고 대기할 때 발생한다. 1차 의사결정과는 사뭇 다른 의사결정이 내려오면 이전의 준비작업은 다시 처음으로 돌아간다. 이런 처음으로의 회귀작업을 두세 번 이상 하다 보면 위기관리를 위한 준비(preparation)가 과연 필요하거나 가능한가 하는 자괴감을 가지게 된다.

의사결정이 항상 단번에 끝나야 하고, 절대 변경되어서는 안 된다는 이야기는 아니다. 의사결정이야 언제나 변화 가능하다. 하지만, 중요한 핵심은 위기관리 커뮤니케이션은 항상 나중에 위치하니 이를 배려해 주는 것이 옳다는 것이다. 확실한 의사결정 이전에 일단 준비하고 보자 하는 것은 상당히 무의미한 작업이 될 가능성이 많아 자제해야 한다.

만약 이렇게 모래성을 쌓고 무너뜨리고 하는 작업을 반복하기 싫은 실무자들은 여러 의사결정 시나리오들을 한꺼번에 짜놓고 이 옵션에 따라 각각의 위기관리 커뮤니케이션 준비 작업을 동시에 진행하는 게 좋다. 이 또한 상당한 전문성과 시간 그리고 노력이 들겠지만, 의사결정이 변화함에 따라 처음부터 다시 시작하는 소모적인 업무에서는 많은 부분 벗어 날 수 있어 좋다.

위기가 발생했을 때 최고의사결정자들이 ‘위기관리 커뮤니케이션은 맨 마지막에 위치하니 우리가 가능한 빨리 의사결정을 내려주자’하는 생각을 해달라는 거다. 그리고 ‘위기관리 커뮤니케이션이 일단 진행되었으니, 앞의 의사결정을 뒤 엎는 무책임해 보이는 의사결정 번복은 가능한 자제하자’하는 생각을 가져달라는 이야기다. 이를 위해 체계적으로 더욱 정확하고, 빠르고, 신중하고, 전략적인 의사결정과 배려들이 있었으면 한다는 것이다.

관련 포스팅: 이슈관리시 CEO의 머릿속을 정리하는 툴: 시나리오 맵

관련 포스팅: 위기 대응의 의사결정론 : 시나리오와 평가 그리고 선택

[정용민의 위기 커뮤니케이션] 거대한 댐은 작은 구멍 때문에 무너진다
11월 202011 Tagged with , , , , , — 0 Responses

[정용민의 위기 커뮤니케이션] 거대한 댐은 작은 구멍 때문에 무너진다

[정용민의 위기 커뮤니케이션]


거대한 댐은 작은 구멍 때문에 무너진다


정용민 대표 컨설턴트
스트래티지샐러드


아무리 튼튼한 큰 댐이라고 해도 작은 구멍 하나가 생기면 그로 인해 일시에 무너져 내릴 가능성은 커진다. 기업의 위기관리도 그와 같다. 위기관리 활동을 실행했다 하더라도 일부 채널이나 이해관계자 대응관리에 빈 구멍이 생기게 되면 전체적인 위기관리 결과를 상쇄하는 오점을 남기게 된다.

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오너와 최고임원들이 검찰의 조사를 받게 되었다 치자. 하루가 멀다 하고 검찰의 수사 방향들과 범위들이 언론에 회자된다. 핵심 임직원들이 하나 둘씩 출두요청을 받고 변호사들과 힘겨운 준비를 시작했다. 여기저기에서 확인되지 않은 루머들이 들끓기 시작한다. 투자자들이 패닉에 빠져 그들끼리 떠도는 최신 첩보들을 공유한다. 직원들은 여러 미디어와 들리는 소문들에 귀를 기울이며 우리회사가 어디까지 피해를 입을까 우려하고 있다. SNS에서 폭풍처럼 일어나는 부정적 여론들은 들여다보기가 두려울 정도다. 평소에도 시시탐탐 우리 회사의 지배구조와 투자활동 등에 문제를 제기해 왔던 NGO들은 기자회견을 자처하고 나서기 시작했다.

하나의 위기를 둘러싼 이 수 많은 ‘구멍’들을 누가 어떻게 막아내야 할까? 또 이 다양한 구멍들 중 어떤 구멍이 가장 위협적인 것이고, 어떤 것이 그나마 덜 위협적인가? 일단 급한 대로 또는 만만한 대로 출입기자들과 법조기자단에 대한 관리에만 돌입하면 다른 구멍들도 자연 관리가 되는 걸까? 커뮤니케이션 없이 변호사들과 밤들을 세우기만 하면 위기는 완벽하게 관리될까? 어차피 수많은 이해관계자 구멍들을 100% 관리할 수 없으니 일부 구멍들은 스스로 잦아들기만 기도만 하면 될까?

생각보다 많은 기업들이 이런 현실적 체념을 하고 있는 듯 하다. 위기관리 체계에 대한 마인드가 전사적으로 공유되지 못하거나, 역할과 책임들의 배분에 있어 문제가 있기 때문에 이런 생각들이 존재한다. 기업 위기관리에 있어 “일단 OO에게만 우선 대응해, 그 다음에 다른 이해관계자들에 대해 신경을 써야겠어”하는 위기관리 지시는 실패하는 지시다.

순차적이거나 차별적이거나 우선순위에 근거한 비중 배분 등은 기업 위기관리에 있어 경계해야 할 실패의 효율성이다. ‘전부가 아니면 전무(All or Nothing)’의 개념이 기업 위기관리에 있어서는 절실하게 필요하다. ‘할 수 없기 때문에 그렇게 하지 않는다’라는 현실적 체념은 기업 위기관리 실패사례에서 가장 공통적인 변명이다. 위기는 충분히 준비할 시간을 기업에게 부여한 후 찾아오는 법이다. 문제는 그 준비할 시간을 허비하고, 대응 체계에 대한 관심을 두지 않았기 때문에 실제 위기가 다가오면 위기관리를 못한다 말하는 것이다.

기업 위기관리 사례들을 분석하면서 각각의 기업들이 위기 커뮤니케이션 채널로 활용한 채널들을 모아 비교해보면, 각 기업들이 공통적으로 활용한 위기 커뮤니케이션 채널은 전체 채널 수 대비 30%를 넘지 않는다. 어떤 기업은 그 공통적인(최소한의) 채널 30%만 활용하고 위기관리를 마무리한다. 물론 엄청나게 많은 이해관계자들이 그 구멍 속에서 커뮤니케이션에 갈증을 느끼며, 위기관리 전반이 실패했다는 판정을 받는다. 반면 어떤 기업은 70%이상의 다양한 채널들을 활용한다. 이런 기업들의 경우 전반적으로 체계를 가지고 위기관리를 열심히 했다는 판정을 받고는 한다. 하지만, 이 기업도 활용하지 못한 나머지 30%가량의 채널들에서 위험한 구멍들을 발견하게 된다. 열심히는 했지만 완벽한 위기관리는 못한 셈이다.

A기업은 갑작스럽게 서비스 전반에 하루 가량 불통 문제를 겪었다. 서비스 사용자들이 처음에는 혼란스러워 하다 나중에는 극렬한 불평을 표명하기 시작했다. 이 기업은 빠른 시간 내에 보도자료를 만들어 출입기자들에게 배포했다. 언론을 대상으로 한 위기관리 커뮤니케이션을 시작한 것이다. 핫라인은 대폭 증설해 소비자들의 성난 목소리를 듣고 현재 상황을 설명했다. 기업 홈페이지에 상황을 설명하는 해명문을 팝업창으로 올려 양해를 구했다. 이외에도 정부규제기관에게 소명자료를 보내고 커뮤니케이션 했다. 내부적으로도 직원들에게 현재의 상황을 설명하고 정상화에 대한 일정에 대해 공유했다.

문제는 기업 SNS라는 ‘구멍들’에서 심각하게 나타났다. 해당 기업의 SNS는 최초 위기상황이 발생한 직후 상황에 대한 간단한 안내만을 기업 SNS 채널들에 공지한 채 더 이상 커뮤니케이션 하지 않았던 거다. 기업 블로그, 페이스북, 트위터, 미투데이는 그 이후 이틀간이나 침묵했다. 그 기간 동안 언론을 비롯한 다른 이해관계자들에 대한 위기관리 커뮤니케이션 채널은 활발히 움직이고 있었지만, 기업 SNS라는 큰 구멍들은 관리 없이 그냥 열려있었다.

각각의 SNS채널들 내에서는 해당 기업에게 상당한 분량의 커뮤니케이션 수요들이 쏟아져 들어왔다. 서비스 사용자들의 불만이 SNS 채널들을 통해 제기되고, 질문들이 쏟아졌다. 어떤 식으로라도 상황 업데이트를 해 달라는 애원이 SNS상에 쏟아져 들어왔다. ‘왜 침묵하느냐?’하는 힐난들이 쌓여갔다. 이틀간의 침묵의 구멍이 발생하는 동안 많은 SNS 공중들은 그냥 방치돼 있었다. 해당 기업이 다른 채널들을 통해 전달했던 자세하고 논리적인 설명과 해명의 기회를 SNS에서는 그대로 날려버린 결과를 남겼다. 성공한 위기관리로 판정되지 못한 이유가 여기에 있었다.

비록 그 기업 SNS는 이틀 후부터 지나간 상황에 대해 소비자들의 이해를 구하는 포스팅을 올리면서 다시 커뮤니케이션을 시작했지만, 이미 늦었다. 평소 커뮤니케이션을 해 오던 많은 소셜 공중들이 실망했고, 왜 이 기업 SNS와 더 이상 대화해야 하는지, 왜 이 기업 SNS가 존재해야 하는지에 대해 의문을 품었다. 평소에는 그렇게 친절하게 자상한 대화를 이끌어 가던 이 기업 SNS가 왜 위기 시 큰 구멍으로 남을 수 밖에 없었는지 궁금해하지 않을 수 없다.

기업 위기관리 커뮤니케이션 체계를 평소 디자인하고 점검할 때에는 특정 위기가 발생했을 때 관련 될 것으로 예상되는 모든 이해관계자들을 규정해야 한다. 또한 그들과 전략적인 커뮤니케이션을 진행할 수 있는 채널들을 미리 함께 규정해야 한다. 모든 이해관계자들과 그들로 향한 채널들이 규정되면, 그 각각의 이해관계자와 채널망들을 위기 시 책임을 가지고 대응 역할을 진행할 부서를 선정 임명해야 한다.

내부의 이 모든 역할부서들을 통합적으로 조율하고 빈 구멍을 발견해 메우는 지휘센터가 설립되면 일단 체계화 작업은 마무리된다. 그 이후에는 실제적인 위기상황을 전제하고, 현실적으로 이 모든 이해관계자 채널들이 정해진 대로 운영되는지, 통제센터에 의해 통합적 조율이 가능한지 시뮬레이션을 해 구멍을 찾아내는 것이 그 다음 체계화 단계다. 준비하고 연습한다는 위기관리의 기초에 대한 이야기다.

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