Communications as Ikor

얼마전 부터 커뮤니케이션북스와 함께 재미있는 작업을 하기 시작했다. 커뮤니케이션북스가 올해 커뮤니케이션 분야 주요 주제 100개를 중심으로 재미있는 단행본 100권을 만드는 야심찬 프로젝트를 시작하셨는데, 영광스럽게도 ‘위기 커뮤니케이션’이란 주제를 나에게 맡겨 주셨다. 위기를 관리하기 위한 위기 커뮤니케이션을 주제로 자세한 프로세스들과 도움되는 내용들로 꾸며 볼 생각이다.

아직 확정된 항목과 목차들은 아니지만…감을 잡아보려 한다. 블로그 친구분들의 피드백 환영합니다.

[출판 기획]

책 제목: 위기 커뮤니케이션 따라 하기
지은이: 정용민, 스트래티지샐러드 대표

1.    위기 커뮤니케이션 준비하기
위기는 발생하기 이전에 방지하거나 완화시키는 것이 최상책. 그러나 모든 위기를 방지하거나 완화시킬 수는 없는 법. 위기 발생을 전제하고 사전에 대응 커뮤니케이션 체계를 구축하는 방법들을 설명한다.

2.    위기 상황 파악하고 공유 하기
위기가 발생했다. 최초 12시간이 가장 중요하다고 한다. 최근에는 이런 시간적 여유가 점점 줄어들고 있다. 온라인과 SNS로 인해 위기를 관리하는 기업보다 이해관계자들과 공중들이 더 먼저 상황을 파악하고 자신들의 생각을 정해버린다. 기업은 어떻게 위기 발발과 동시에 해당 상황을 정확하게 파악하고 의사결정을 위해 공유할 수 있을까?

3.    대응 시나리오 짜기
위기 상황은 시시각각으로 변한다. 지속적으로 변화하는 상황에 따라 이해관계자들의 생각과 입장들도 따라 더욱 변화무쌍하게 변화한다. 위기 상황은 이해관계자들과 맞물려 수없이 많은 유형의 변형들이 이루어지면서 증폭되거나 소멸된다. 기업은 가능한 빨리 다양하고 정확한 위기 상황 시나리오들을 마련해 이에 대한 대응책들을 마련해야 한다. 위기 상황 시나리오는 어떻게 개발 할 수 있을까?

4.    입장(position) 정하기
변화해 가는 위기상황을 지속적으로 예측해 위기 상황 시나리오를 개발했으면, 그 다음은 각각의 시나리오에 따른 기업의 입장을 빨리 정리해야 할 필요가 있다. 기업의 책임이 있는 위기인가? 부분적인 책임이 있는 위기인가? 책임이 없는 위기인가? 해당 기업은 피해자인가? 가해자인가? 아니면 아무것도 아닌가? 악당인가? 수호천사인가? 이런 입장들을 정하는 방법은?

5.    핵심메시지 구조화 하기
위기관리를 위한 위기 커뮤니케이션은 핵심메시지가 얼마나 전략적으로 잘 구성되어 있는가에 따라 성패가 좌지우지된다. 전략적인 핵심메시지는 어떤 형태이고, 어때야만 하는가? 핵심메시지를 구조적으로 지원하는 근거들은 또 어떻게 마련해야 하는가? 어떤 메시지 구조가 위기를 관리할 수 있는 형태인가?

6.    하나의 목소리 내게 하기
위기 시에는 위기를 관리하는 기업의 전조직원이 안팎으로 하나의 목소리를 내야 한다. 하지만 그 많은 사람들이 각자의 생각 없이 하나의 목소리를 앵무새처럼 반복할 가능성은 매우 적다. 기업이 힘들게 정한 입장과 핵심메시지들. 어떻게 내부적으로 공유하고 훈련해서 정확하게 필요할 때 전달되게 할 수 있을까? 어떻게 수많은 직원들로 하여금 가능한 하나의 목소리를 내게 만들 수 있을까?

7.    개입 시기 결정하기
모든 준비가 끝났으면 위기상황에 개입할 단계가 남았다. 앞의 모든 준비는 해당 기업이 위기 상황에 적절하게 개입할 수 있는 역량을 구축하는 단계였다. 모든 위기에 무조건 커뮤니케이션적으로 개입해야 하는 것은 아니다. 그렇다고 대부분의 위기를 개입 없이 침묵으로 흘려 보낼 수도 없다. 늦어서도 안되고, 성급하게 빨라서도 안 된다. 위기관리를 위한 위기 커뮤니케이션 언제 개시하는 것이 가장 전략적일까?

8.    위기관리를 위해 커뮤니케이션 하기
일단 커뮤니케이션 개입 시기가 결정되고 그 타이밍이 왔다. 어떻게 커뮤니케이션 해야 할까? 보도자료, 기자회견, 인터뷰, 홀딩 스테이트먼트, 입장문, FAQ, 홈페이지, 사내 인트라넷, 기업 소셜미디어, 편지, SMS, 이해관계자 미팅 등 다양한 위기 커뮤니케이션 방법들을 알아 본다.

9.    반응 듣기 그리고 전략 수정하기
위기관리를 위한 위기 커뮤니케이션은 즉각적인 반응을 기대할 수 있다. 따라서 해당 기업은 일방적인 커뮤니케이션이 아니라 자사의 위기 커뮤니케이션 직후 핵심 이해관계자들의 반응을 들어야 한다. 다각적으로 수집된 그들의 반응들과 미세한 입장변화들을 종합적으로 판단해 지속적인 위기 상황 시나리오 개정과 각각의 전략들을 수정해 재적용해야 한다. 그 방식을 알아보자.

10.    사후 커뮤니케이션 하기
위기가 지나갔다. 위기관리와 위기 커뮤니케이션도 잘 끝냈다. 이제부터 또 다른 일이 시작된다. 훼손된 명성, 깨져버린 이미지, 떨어지는 매출, 바람에 날리는 고객 충성도, 멀어지는 고객들, 부끄러워하는 직원들, 인상 쓰는 이해관계자들 등 이들과의 관계 재건은 어떻게 진행 해야 할까? 위기가 곧 기회라고 이야기하는 데 그 진정한 의미는 무얼까? 비슷한 위기를 또 겪지 않기 위해 필요한 것들은 무엇일까?

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위기관리 시스템 측면에서 국내주재 외국기업들은 시스템의 기본 밑그림을 본사로부터 부여 받을 뿐 아니라, 트레이닝까지 받기 때문에 일반 국내 기업보다는 안정적이라 볼 수 있다. 아직 많은 국내 기업들은 전사적 위기관리 시스템에 대한 현실적 경험을 가지고 있지 않아 위기관리 시스템 차원에서는 외국기업들에 비해 숙제가 많은 게 사실이다.

그러나 외국기업들은 위기 시 이해관계자들에 대한 접근에 있어 그 경험과 커넥션이 일반 국내기업들 보다 떨어지는 측면이 있다. 그들 중 가장 뚜렷하게 나타나는 분야가 언론과 정부관계다. 이 부분은 반대로 국내기업들이 상당 기간 동안 경험과 투자를 통해 일구어 놓은 분야라 그들에게 경쟁력이 있어 보인다.

또, 국내 기업들은 모든 의사결정이 한국어로 이루어지는 데 비해, 외국기업들은 외국어로 상황분석, 의사결정, 커뮤니케이션 메시징 들이 이루어지기 때문에 시간 대부분을 이런 내부 커뮤니케이션에 소비한다. 시스템이 있어도 그 시스템이 운용되는 데 있어 현실적 장애물이 ‘언어와 의사결정그룹과의 물리적 거리(시차 포함)’라는 데 이견이 있는 외국기업 인하우스들은 없어 보인다.

일반 국내기업들의 경우에도 단지 한국어를 함께 말한다고 해서 빠른 의사결정이 담보되지는 않는다는 것이 매우 흥미로운 부분이다. 상황파악과 분석, 의사결정그룹의 소집, 토론과 의사결정, 보고라인의 통합 등 여러 시스템적 요소들이 듬성 듬성 빠져있거나, 실제 시뮬레이션 등을 통한 경험이 부족해 비효율적인 프로세스들로 시간을 대부분 허비한다는 게 문제다.

시스템은 보유하고 있지만, 실행력에 있어 일부 한계를 가지는 외국기업들의 위기관리 시스템. 실행력에 있어서는 상당 부분 유리함을 가지고 있지만, 그 실행이 적절하게 이루어지게 만드는 체계인 위기관리 시스템이 부실한 국내기업. 둘 다 나름대로의 아쉬움과 한계를 보여준다.

외국기업들에게 가장 위협적이고, 관리하기 힘든 위기 유형들은 대략 다음과 같다.

• 본사 비즈니스의 부실. 국내 사업 부문의 부실 이슈
• M&A관련 이슈 또는 한국 BU의 매각, 철수 이슈
• 본사에 대한 악의적인 루머 및 비판 (유상감자, 고액의 로열티, 투자금 대비 초대형 이익 구현 이슈등)
• 본사의 감사로 인한 한국 경영진의 경질, 고발 이슈
• 한국 정부 규제기관과의 갈등, 조사, 압수, 고발, 과징금, 소송 이슈
• 부정적인 국내 언론으로부터의 악의적 공격 (장기간 또는 정기적 이슈화)

국내기업들에게는 다음과 같은 유형들이 가장 골치 아픈 유형들이 아닐까 한다.

• 내부고발 (법무담당, 홍보담당, 영업담당, 재무담당, IT담당 임직원들의 양심선언 이슈들)
• 오너 및 CEO 관련 이슈들 (고발, 소송, 조사, 과징금, 폭행, 구속, 탈세, 개인 해프닝등)
• 불법적인 활동 관련 이슈들 (기업 탈세, 분식회계, 불공정거래, 법규위반, 상속 이슈 등)
• 제품 또는 서비스 품질 관련 이슈들 (이물질, 서비스 품질 문제, 소비자 고발 등)
• 정부 규제기관 또는 정치권과의 갈등 (규제 이슈, 정치권 압력 등 중심)
• 대규모 고객정보유출 관련 이슈들

이들 중 한가지 유형만 해도 상당히 관리하기 어려운 이슈들인데, 두 가지 또는 세 가지 이상의 유형들이 혼합된 위기 케이스의 경우에는 기업들이 관리에 있어 엄두를 내지 못하는 경우들이 흔하다.

일부 인하우스들은 ‘이런 심각한 위기를 어떻게 커뮤니케이션으로 관리 할 수 있는가?’하는 질문을 한다. 여기에서 분명히 해야 할 것은 위기 시 ‘커뮤니케이션’ 홀로 위기를 관리하는 경우는 있을 수 없다는 사실이다. 커뮤니케이션은 항상 관리 실행과 함께 오는 것이며, 위기 시 기업이 ‘커뮤니케이션 하지 않을 수 없기 때문’에 필수적으로 준비되고, 전략적으로 실행 되야 하는 필요조건이라는 것을 기억해야 한다.

기업 오너와 관련된 탈세 이슈 그리고 국세청으로부터의 조사와 검찰 고발, 이와 함께 내부고발자들의 양심선언들이 이어지는 케이스를 한번 상상 해 보자. 이 심각한 일련의 상황들을 관리하기 위한 대응 활동들이 선행되지 않는 상황에서 어떻게 위기관리 커뮤니케이션이 가능할 까?

법적 자문과 이에 근거한 대응, 대정부관계에 기반한 대응, 조사에 대한 전략적 협조, 조직을 비롯한 많은 이해관계자들에 대한 대응들이 위기관리 커뮤니케이션과 함께 이루어지는 것은 어떻게 보면 당연하다. 문제는 이상의 대응 활동만 수면 하에서 진행 될 뿐 전혀 그와 관련 한 대응 커뮤니케이션이 진행 되지 않는 상황이다.

법정(courtroom)으로 가기 전 기업은 항상 리빙룸(living room)을 거치게 마련이라는 말이 있다. 법적 판결 이전에 이미 리빙룸(거실)에서 열리는 여론의 법정을 거치게 된다. 위기 시 커뮤니케이션 하지 않는 기업을 이해해주거나, 편들어 줄 이해관계자들은 없다. 더구나 상당히 많은 이해관계의 훼손을 경험한 직접적 이해관계자들과의 커뮤니케이션에도 주저하는 기업들은 위기관리에 실패 할 수 밖에 없다.

관리하기에 골치 아픈 많은 위기 유형들에 기업의 위기관리 커뮤니케이션 철학 마저 곁들여지지 않는다면, 항상 그 위기관리는 실패할 수 밖에 없다는 이야기다.

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위기관리에 있어서 커뮤니케이션의 중요성은 더 말할 필요가 없다. 여러 사례들에서 우리가 공히 목격하고 공감하는 부분들이 바로 이 커뮤니케이션 부분에서의 실패이기 때문이다. 일부 기업이나 공기관 임원들은 이렇게 이야기한다. “빨리 상황을 관리해서 해결하면 되지, 가타부타 이야기 하고 떠들어서 우리에게 좋을 것이 무엇이 있겠는가?” 하지만, 현실은 그렇지 않다.

상황 관리는 무조건 해야 하는 것이라 생각하면서, 그와 관련된 커뮤니케이션은 해도 되고 하지 않아도 된다 하는 생각이 문제다. 항상 커뮤니케이션을 마케팅적이고 프로모션적인 목적으로만 선별 사용하다 보니, 기업 커뮤니케이션에 관한 니즈가 부족한 게 사실이다. 하지만, 다시 한번 말해 위기관리의 핵심은 사실 위기관리를 위한 커뮤니케이션 노력들이다.

예를 들어 연평도 피격 사건의 경우를 상상해 보자. 만약 연평도 피격과 관련해 어떤 이해관계자도 피해를 받은 적이 없고, 언론을 포함한 어떤 이해관계자도 관심이나 주목을 보내지 않았다면 그 상황은 그냥 군내부의 해프닝으로만 남을 것이다. 그러나 현실은 많은 이해관계자들이 직접적인 피해를 받았고, 이를 둘러싸고 많은 이해관계자들이 엄청난 관심을 가지고 커뮤니케이션 수요를 폭발적으로 증가시켰다. 이게 위기이고 현실이다. 이를 해결하기 위해서는 전략적인 커뮤니케이션 활동이 수반되어야 하는 게 당연하다.

미디어가 없으면 위기가 없다 라는 말이 있다. 이를 좀더 깊이 재해석해보면 ‘이해관계자들이 없으면 위기도 없다’는 말이 더 적절하다고 본다. 언론이나 미디어들도 기본적으로 이해관계자다. 어떤 사건이나 사고도 이해관계자들과 맞닿아 있지 않다면 그것은 ‘위기’로 판정되지 않는다.

우리가 모르는 남태평양의 한 무인섬에서 생활하던 두 친구가 상호 다툼 끝에 살인이 발생했다고 치자. 이 세상 그 누구도 이 사건에 대해 이해관계자가 아니고, 그에 대해 관심을 가지지 않는다. 살인을 저지른 그 친구는 그냥 이전 그대로 살아 갈 것이고, 그에게 이번 사건은 위기라고 생각되지 조차 않는다.

하지만, 똑같은 살인이 미국 워싱턴의 유명한 정치가에 의해 저질러 졌다면 어떨까? 살인을 당한 상대편이 상대 정치진영의 경쟁 리더였다면 또 어떨까? 수없이 많은 이해관계자들이 이에 얽혀있고, 언론을 포함한 많은 이해관계자들이 폭발적인 관심을 가지고 이에 대해 이야기 하게 된다. 그 무인도의 살인자와 이 워싱턴의 살인자간에는 분명 위기에 대한 다른 정의와 포지션과 커뮤니케이션이 필요한 거다.

문제는 일부 기업이나 공공기관들이 위기시 그 ‘무인도 청년’처럼 위기를 정의하고, 이해관계자들을 대하며, 이해관계자들로부터의 관심이나 발생되는 논란들을 불편하게 받아들인다는 점이다. 왜 우리가 우리의 일에 대해 이해관계자들과 커뮤니케이션 해야 하고, 왜 그들이 우리 일에 관심을 가지는지에 대해 물음표를 붙인다. 그리고는 마치 타조가 두려움을 느꼈을 때처럼 입을 포함한 머리 전체를 모랫속에 파묻고 자위한다.

기업이나 조직에게 위기가 발생했을 때 기업이나 조직 내부의 의사결정자들은 흔히 그 위기 자체만을 들여다보고 해결책을 모색한다. 왜 이런 일이 발생했는지에 대해 규명하기 위해 먼저 열중한다. 그 위기로 피해나, 고통이나, 불만이나, 슬픔이나, 놀라움이나, 실망이나, 충격이나, 걱정이나, 배신감을 느끼는 수많은 주변 이해관계자들을 별로 생각할 여유가 없는 게 현실이다. 한발 더 나아가서 그들을 케어 하고, 그들과 이번 위기에 대해 이야기하는 것을 ‘부가적인 업무’라고 생각하는 것도 문제가 된다. 어떻게 보면 제3자적인 입장에서 당연한 질문이나 의심 또는 의혹제기에 대해 기업은 불쾌해하고, 경멸하고, 맞서 싸우려고 한다.

성공한 기업이나 조직의 위기관리는 커뮤니케이션이 주도한다. 위기상황 자체를 해결하기 위한 노력은 항상 기본이다. 단 실패하는 조직은 매번 ‘상황만’을 해결하기 위해 동분서주하며 입을 굳게 닫아 거는 반면, 성공하는 조직은 상황을 해결하는 동시에 주변 이해관계자들과 대화한다. 절대 일부러 침묵하고 있다는 이미지를 주지 않으려 하고, 평소의 철학과 입장을 바꾸어 버렸다는 지적을 두려워한다. 일부 이해관계자들의 부정적이고 공격적인 태도와 의문제기들에 대해서도 좀더 정확하게 커뮤니케이션 하고자 애 쓴다.

1900년도 초 미국의 대기업 경영자는 큰 사고가 발생해 언론이나 공중들이 그에 대해 관심을 가지고, 회사측의 안이한 대응에 대해 비판 하자 이렇게 이야기했었다.

“공중들? 엿이나 먹으라 그래!”

이런 기업철학은 당시 절대 이상한 것은 아니었다. 이는 기업 철학의 진화에 대한 이야기다. 문제라면 이런 철학을 가지고 현재를 살아가고 있는 아직 진화되지 못한 기업이다.

어제 하루 종일 오랜 관계를 맺으면서 코칭 해 온 클라이언트사와 정기 미디어트레이닝을 진행했다. 그 회사는 자사의 모든 위기 요소들을 매년 오딧을 한다. 매년 자사에게 발생 가능한 위기요소들을 선정해서 관련 부서에 이슈 오너십을 부여한다.

핵심 위기 요소들의 이슈 오너십을 부여 받은 각 부서들은 그 위기 요소를 관리하기 위한 액션 플랜을 개발하고 그것을 전사적으로 공유하면서 실제 관리사항을 업데이트 한다.

그 과정에서 만일에도 있을 수 있는 대언론 대 이해관계자 커뮤니케이션 훈련을 진행하기도 한다. 이 트레이닝을 수료한 모든 이슈 오너(각 부서의 팀장급과 임원급)들은 결과적으로 매년 연말경에 위기관리 의사결정을 위한 위기관리 시뮬레이션을 CEO와 함께 진행한다. 하루짜리 시뮬레이션이고, 자사의 위기요소들이 최악의 상황에서 현실화 되었을 때 전사적인 팀워크를 통해 의사결정을 진행하고, 대응을 지시하는 프로세스를 직접 경험해보는 거다.

어제 미디어트레이닝에서 여러 번 토론되고, 코칭되고 한 부분들 중 하나에 대해 이야기를 해 본다. 위기시 대언론 커뮤니케이션에 있어서 ‘메시지의 신중한 선택과 반복’은 핵심중의 핵심이다.

국내기업들이나 정부기관들이 가장 힘들어 하고 어렵게 생각하는 부분이 바로 이 핵심 메시지를 반복하는 커뮤니케이션 기법 부분이다.

개인과 개인의 interpersonal communication 기법과는 약간 커뮤니케이션 방식이 달라 낯설게 느껴진다는 것이 어떻게 보면 더 확실한 표현이다. 매 질문에 대한 답변에 핵심 메시지를 반복하는 것은 심리적으로도 어려운 과제다.

일반적인 개인과 개인의 대화를 한번 보자. (홍길동과 친구인 이몽룡의 대화)

홍길동: 몽룡아, 우리 술 한잔 하자. 근데 한잔하기 어디가 좋을까?

이몽룡: 강남역 근방이 어때? 맥주한잔 하기 좋은 장소가 있거든.

홍길동; 그래. 그러면 이번엔 네가 사는 거야?

이몽룡: 야, 언제 네가 산적 있냐? 매번 내가 술 사곤 했지?

홍길동: 알았어. 그러면 내가 산다. 이번에는…거기가 어디야. 같이 가자.

이몽룡: 오케이. 오늘 운이 좋은데? 가자.

보통 개인과 개인의 대화는 진행이 되어가는 직선형의 모습을 띈다. 무엇보다도 연이어 진행이 된다는 것이 특징이다.

하지만, 위기시 기업의 대언론 커뮤니케이션은 직선형이 되면 안 된다. 대언론 위기 커뮤니케이션의 경우에는 Spiral(나선형)의 모습을 띠어야 한다. 반복적으로 홈베이스를 밟는 답변이 지속되기 때문이다.

예를 들어 공장에 화재가 발생한 기업의 대변인이 언론과 대화하는 모습을 한번 보자.

기자: 오늘 공장에 화재가 발생했는데, 그 피해규모가 어마어마하다고 들었다. 소방서 측에 의하면 화재원인이 방화로 추정된다던데? 회사의 공식입장은 무엇인가?

대변인: 우선 이번 화재에도 불구하고 직원들과 다른 핵심 설비부분이 안전하다는 것이 불행 중 다행이라고 생각한다. 이번 화재 원인은 아직 확실히 밝혀진 부분이 없다. 원인 파악을 위해 소방서 측과 긴밀하게 협력하고 있다.

기자: 공장 직원 숙소 쪽에서 불길이 먼저 시작되었다고 들었다. 그러면 그때 숙소에 있던 직원들이 방화를 한 것으로 볼 수도 있지 않은가?

대변인: 다시 한번 이야기 하지만, 화재원인이 아직 확실하게 밝혀지지 않았다. 소방서와 함께 원인을 파악 중이다.

기자: 내가 취재하기로는 회사 내에서 화재 전날 회식이 있었고, 몇몇이 취해 다투고 싸움을 벌인 적이 있다던데, 이런 직원들의 다툼과정에서 화재가 발생했다고도 볼 수 있지 않을까?

대변인: 화재원인이 확실하게 밝혀지지 않은 상태에서는 어떤 추측도 할 수가 없으니 양해해달라. 소방서측과 협력해서 가능한 빨리 화재 원인을 알아낼 것이다.

기자: 상식적으로 보아도 어떻게 직원 숙소에서 발화가 되었다는 데 직원들이 하나도 다치지 않았을까? 이는 일부 직원들이 고의로 방화를 하고 자리를 피했기 때문이 아닌가?

대변인: 반복적으로 말씀 드려서 죄송하다. 확실한 원인 규명을 위해 현재 최선을 다하고 있다. 확실한 원인이 밝혀지면 그때 말씀드릴 수 있을 것 같다.

기자: 아니…자꾸 그런 식으로 말을 피하지 말아라. 내부적으로도 파악된 사실들이 있을 것 아니냐. 소방서측에서도 이미 직원 방화로 추정된다는 이야기를 기자에게 하던데…

대변인: 확실하게 말씀 드리지만 아직까지 공식적으로 밝혀진 원인이 없다. 소방서 측과 긴밀하게 협조 중이니 빨리 확실한 원인을 찾을 수 있을 것이라고 본다. 아직 밝혀지지 않은 사실에 대해서 언급하는 것이 적절하지 않으니 양해 부탁한다.

기자: 자꾸 이런 식이면 그냥 소방서 관계자 멘트 따서 쓸 거다. 마지막으로 묻는다. 회사측에서는 직원 방화 가능성이 절대 없다고 보고 있나?

대변인: 현재 조사 중이다. 소방서측과 긴밀하게 협조해서 가능한 빠른 시간 내에 원인을 규명할 것이다. 섣불리 원인을 추측하거나, 추측된 원인에 대해서 공식적으로 언급하는 것은 아무 도움이 안 된다는 생각이다. 잠깐만 기다려 달라. 미안하다.

 
이런 식으로 핵심 메시지들을 반복 반복 반복하면서 포지션을 흩뜨리지 않는 대화 방식이 대언론 위기 커뮤니케이션의 형태다. 경험해 보지 않으면 낯설다. 트레이닝을 받은 사람만 자연스럽게 반복할 수 있다.

아주 공격적인 미디어트레이닝을 경험한 대변인들은 기자의 공격적인 질문 방식을 들으면서 실시간으로 캐치할 수 있는 능력이 생긴다. 답변하면 위험할 수 있는 모든 질문 방식을 이해할 수 있다. 또한 더 나아가서 위기시 우리 회사에게 유리한 우리만의 메시지에 철썩 같이 달라붙어 있을 수 있다. 기업을 구성하는 CEO부터 말단 직원들까지 위기시에는 동일한 메시지만을 반복할 수 있는 시스템을 갖추게 된다.

결론적으로 추측이나, 루머, 오보, 오해, 잘못된 비난, 제2와 제3의 또 다른 위기들로부터 자유로워 질 수 있다. 낯설지만 도전해보고 경험해보고 익숙해 질만한 가치가 있다는 이야기다.