Communications as Ikor

박씨는 제조사 측이 원인을 규명하고 신품으로 교환 해줄 것으로 믿고 브리지스톤타이어세일즈코리아 측에 사고 사실을 알렸다. 그러나
브리지스톤 홍보대행사 측은 “제조결함은 아니며, 아마 타이어의 공기압이 부족했기 때문일 것”이라고 말했다. 또 “브리지스톤이
타이어의 제조결함에 대한 문의를 받거나 별도로 조사하는 경우는 없으니 구입처에 문의하라”고 했다. [경향닷컴]

불만고객들에게 홍보담당자가 할 수 없는(Don’ts) 말들이 있다.

사실을 직접 확인하지 않았으면서 사건의 원인에 대해서 단언하는 것

그리고,

사실을 직접 확인하지 않았으면서 사건의 원인에 대해 추측하는 것

결론적으로 모든 위기상황에서는 확실한 확인 절차를 거치지 않았다면 (단 1%라도 의심스러운 부분이 남아 있다면) 단언하거나 추측하지 않는
게 위기 커뮤니케이션의 기본이다.

더더구나,

평소 고객을 왕이라 부르던 업체가 화가 난 고객에게는 구입처에 문의해 보라 하는 태도의 변화. 그
자체가 위기가 아닐까 한다.

시스템 측면에서는, 불만고객에 대해 홍보대행사가 나서 커뮤니케이션을 하는 것이 과연 적절한
시스템인가 하는 것도 한번 생각해 볼 일이다.

최근 많은 기업이 불만을 가진 고객에게 사과하는 일을 전담하는 직원을 두고 있다. 아벨러 박사는 “말로만 사과하는 것은 아무런
비용도 쓰지 않아 입에 발린 말이란 느낌이 들 것으로 생각했지만 정반대 결과가 나왔다”며 “미안하다는 말을 들으면 소비자는
본능적으로 용서하게 되는 것으로 보인다”고 말했다. 이성적으로야 입에 발린 사과라고 생각할 수 있지만 정작 사과를 받으면 마음이
금방 풀린다는 말이다. 이번 연구결과는 이달 23일 노팅엄대 의사결정연구와 실험경제학센터(CEDEX) 저널에 발표됐다. [조선일보]

영국
노팅엄
대학교에서
이상과
같은
연구결과를
발표했다고
한다.
기업
위기
커뮤니케이션에
있어서
항상
강조하던
부분인데
이
부분을
실험적으로
입증했다니
매우
흥미롭다.

이
기사
또는
연구
실험에서
약간
간과한
부분이
있다면
‘사과‘의 메시지가 일관되게 반복적으로 진행되었을 때 그 수용 수준은 더더욱 높아진다는 것이다. 단 한번의 사과 보다 더욱 강력한 효력을 발휘할 수 있다.

또한
그에
더해
확실한
해결방안
또는
개선책이
커뮤니케이션
되면
더더욱
강력한
효과를
발휘한다. 이 부분은 실험이 아니라 수없이 많은 위기관리 케이스들을 통해 이미 검증되고 실제 기업들에게 적용되고 있는 원칙이다.

아이러니
한
부분은
그럼에도
불구하고
아직
기업들은
사과에
익숙지
않다는
사실이다. 직원은 사과해도 기업은 사과하지 않는다. 평사원은 사과해도
CEO는
사과하지
않는다.
마치
제왕은
실수
할
수
없다는
투다.

보통 기업이나 조직들의 본능을 볼 때 부정적인 위기가 발생하면 일단 이에 대해 자꾸 커뮤니케이션하는 것을 즐기지 않는다. 괜히 해당 위기에 대해 크게 떠들어서 자사에게 좋을 것이 있겠냐 하는 생각이 그 기반이다. 특히나 우리나라 문화에서 행여나 나쁜 이야기는 말이 씨가 될까 입에 담지도 말라 하기 때문에 그 정도는 더욱 심하다.

위기관리 전략적인 측면에서도 ‘커뮤니케이션해야 하는 것‘과 ‘커뮤니케이션 하지 않아도 될 것‘에 대한 이 경계라는 것인 참 결정하기 어려운 부분들이다.

신종플루를 관리하기 위한 정부의 위기 커뮤니케이션 활동들을 모니터링 해 보면 몇가지 위와 같은 기존 본능과 조금은 동 떨어진 활동들을 하고 있다는 점에서 참 흥미롭다.

초등학교 학생들 전교생을 세워 놓고 체온을 재는 퍼블리시티 스턴트를 진행했다.
네티즌들과 일부언론에서 현실적이지 못하다, 너무 스턴트 티가 난다는 지적을 받으면서도 이런 스턴트를 진행했다. 일간지 대부분 1면에서 어린 아이들이 마스크와 체온계로 얼굴을 덮고 있는 사진들이 게재되었다.

해당 퍼블리시티 사진은 과연 정부가 위기를 관리 하에 두고(under control) 있다는 느낌을 줄 까 아니면 해당 비쥬얼로 인해 신종플루에 대한 국민들의 두려움을 더 증폭 시킬까? 해당 스턴트를 정부측에서는 정부의 적극적인 학생 보건 확보 노력을 강조하기 위해 기획했겠지만…전반적인 맥락에서 과연 그 기획의도를 달성했는지 궁금하다.

정부의 현재 핵심 메시지중의 하나는 ‘신종플루가 일반독감 수준 이상으로 치명적인 플루가 아니다’라는 것이다.
이 부분은 국민들이 이해하기 힘든 가장 핵심적인 부분이다. 신종플루가 그렇게 위험하지 않다면서 대응활동은 그렇게 극단적인 것이 이해가 안된다는 거다. 심지어 재난수준에 이를때 백신의 특허권을 제한하고 일방적인 백신제조를 명령한다는 부분도 이해가 안된다.

물론 최악의 시나리오를 가정하고 대비하겠다는 차원의 커뮤니케이션일 수는 있지만, 반복적으로 신종플루의 심각성을 폄하하거나 일반화하는 커뮤니케이션은 되레 문제를 더 크게 만들 수 있는 선택이라 본다. 메시지와 대응활동의 일관성 측면에서도 그렇고, 전략적이지도 않다.

정부에서는 국회에 최대 2만명 사망 가능성을 담은 보고서를 냈다가 해명하는 사태를 스스로 만들었다.
전형적인 해프닝인데 이 부분은 조직의 구조와 내부 커뮤니케이션의 문제다. 이렇게 중차대한 이슈를 대하는 내부의 자세들이 적나라하게 들어나기에 아쉽다.

위기시 함부로 예측하거나 상상하지 말라는 주문을 기억하지 않더라도, 이런 부주의한 발표들은 위기를 더 큰 위기로 발전시키는 Don’t중 Don’t라는 것을 본능적으로 알지 않을까? 이런 부주의 때문에 기존에 진행해왔던 모든 커뮤니케이션 노력들이 다 수포로 돌아가는 거다. 모래성 같이.

기자들이 현장에서 수많은 해프닝들과 구조적인 문제점들을 지적하고 있다.
위기시 모니터링을 하라 하는 것은 우리 회사나 조직에 대해 나쁜 기사를 쓴 기자가 몇명인지를 세라는 의미가 아니다. 부정적 기사 100개, 중립적 기사 20개, 긍정적 기사 10개…이런식으로 보고해 봤자 나아지는 건 아무것도 없다.

기자들이 어디에서 어떤 문제점을 집어내는지를 실시간으로 파악하는 게 도리어 위기관리에 도움이 된다. 기자들이 제기하는 문제들을 빨리 빨리 처리해서 더 이상 문제가 없이 해결을 하는 것 만 해도 위기관리가 된다면 너무 허풍일까? 반대로 본능에 충실하게 부정적인 기사들에 대한 대응논리들을 만들면서 보고서 작성에 긴 시간을 투자해서는 아무것도 안된다.



위기를 관리하는 방식을 보면 해당 조직의 철학, 커뮤니케이션 건전성, 행동방식, 실행역량 그리고 전략적인 의사결정 방식등이 엿보이는 법이다. 일종의 건강검진 결과와도 같다. 이번 위기관리 프로세스와 insight들을 잘 정리해서 다음에는 좀 더 나은 정부의 위기관리 시스템을 갖추길 바란다.

이젠 좀 정부가 먼저 패닉에 빠져 보이지는 말자.

1일 아침 한 라디오뉴스도 “‘분향소를 철거한 전경들이 실수한 것’이라는 (경찰의) 인식은 민심을 거꾸로 읽는 것”이라고 꼬집었다.

주 청장은 “조만간 시민들에게 사과 표명을 하겠다”며 “분향소는 대한문 앞이 아닌 정동길 방면으로 옮겨 존치하고 연행자들은 빠른 시일 내에 석방하겠다”고 31일 말했다.

주 청장은 지난 달 25일 기자간담회에서 “경찰버스가 막아주니 분향하는데 오히려 아늑하다고 말하는 사람도 있다”고 말해 논란을 일으킨 바 있다. [조선일보]

보통 위기관리 워크샵을 진행하면서 위기관리 커뮤니케이션에 대해서 세션을 진행하면 대부분의 임원진들이 ‘저렇게 커뮤니케이션 분야에 집중해 세션 시간을 할 애 할 필요가 있을까?’ 하는 표정을 짓는 것을 볼 수 있다.

미디어트레이닝을 진행하면서 ‘언론 커뮤니케이션 do’s and don’ts’를 설명하면 많은 분들은 ‘저렇게 기본적인 이야기를 반복하는 이유가 뭘까?’하는 반응을 보이면서 지루해 하신다.

하지만, 한두번의 ‘설화(舌禍)’로 아무일도 아닌 일들을 진짜 위기로 만드는 경우들이 너무 너무 흔하다는 것을 종종 잊는다. 남이 하면 말실수고 내가 하면 ‘내가 내입가지고 그런말도 한번 못하냐’하는 거다.

지난번 포스팅에서도 이야기 했지만…위기가 진짜 심각하면 말을 아끼게 되어 있고, 좀더 전략적으로 커뮤니케이션 하게 되어있다. 그게 본능이다. 생존본능이다.

그에 기반해서 볼 때 위의 경찰간부분은 작금의 상황을 위기로 인식하지 않고 있는 듯 하다. 어느정도 위기의식은 느낄 수 있다해도 그것이 자신의 ‘말’까지 아끼고 전략적으로 가져갈 만큼의 위해도가 존재하지 않는다 생각하는 것 같다.

포지션과 메시지측면에서도 그렇고 타이밍측면(조만간이 뭔가?)에서도 ‘위기관리’ 의지와 활동이 존재하지 않는다. 경찰에게 지금의 이 상황이 실제 위기가 아니라면 할말은 없다. 하지만, 계속 이렇게 설화 잔치를 벌이다가는 진짜 예상치 않았던 위기와 맞닥뜨릴 수 있다는 건 알아야 한다.

왜 침묵하는 공중들 까지 어처구니 없는 방식으로 화나게 자극 하냐 이거다.

위기의 심각성이 최대화되면 대부분의 인간이나 조직은 전략성을 지니게 된다.

이번 노무현 대통령 서거 이슈를 보면서 여러 이해관계자들의 커뮤니케이션 방식들을 보면 이런 가설이 맞는 듯 하다.

노무현 대통령 당시 바른말(?)을 하면서 비난을 하던 주요 이해관계자들 그 누구도 노무현 전대통령을 일관되게 비하하거나 비판하지 않고 있다. (일부 퍼블리시티 목적의 몇 빼고는…)

위기 커뮤니케이션에서 “다수 공중의 포지션을 읽어라. 그들의 포지션에 일단 우리의 포지션을 근접하게 하라”고 자주 말했는데…이 부분이 평소에는 힘들었던거다. 여러가지 이해타산이 끼어드니 그럴 수 없는 것도 당연하다. 하지만, 위기시에는 이런 원칙에 충실해야만 해당 위기를 그나마 슬기롭게 헤쳐나갈 수 있는거다.

이번 이슈같은 경우에는 그렇게도 전략적이지 못했던 모든 이해관계자들의 하나의 포지션에 머무른다. 모든 커뮤니케이션 메시지가 인간적이고, 애도를 표현하고, 몸을 낮춘다, 또한 모든 주변적인 커뮤니케이션에 있어 핵심 메시지를 가져가고, 원칙에 머무르면서 메시지를 반복 반복한다.

트레이닝을 받지 않아도 위기시 커뮤니케이션 방식은 우리들의 본능에 직접적으로 stick해 있다고 밖에 볼 수 없는 현상이다.

본능적으로 “지금 같은 상황에서 이런 메시지를 전달하면 무언가 큰일이 날찌도 몰라…” 이런 느낌이 커뮤니케이션 디자인을 지휘하는 방식이다.

조금더 나아가서 반대로 생각을 해보면…

그러면 평소 사소한 위기때는 전혀 인간적이지 못했고, 애도 표현에 인색했으며, 자신(조직)을 높이기에 급급하고, 핵심메시지와 원칙을 망각한 채 애드립에 의존했던 커뮤니케이션 방식은 뭐라고 해석할 수 있을까?

단 한가지다.

해당 위기가 자신과 자신조직에 그렇게 치명적(!)인 위기는 아니다 라는 본능적인 안전감이 그 원인이라고 밖에 볼 수 없다.

이 정도 사건으로 우리가 어떻게 되기야 하겠어. 골치는 아프지만 어떻게든 되겠지…하는 본능적인 만만함이 있는 이슈이기 때문인거다. 그래서 위기임에도 불구하고 비전략적으로 대충 커뮤니케이션 할 수 있다는 것이다.

위기의 심각성을 미리 계산해 보는 것. 위기관리에 가장 첫번째 단계이지만…그게 이렇게 크게 ‘진부한’ 조직들을 전략화 하는지 몰랐다. 위기관리에 있어 심리적이고 본능적인 문제에 대해 좀 더 관심을 가지면 좋겠다.