체계

7월 062017 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 102편] 이슈대응 미팅에 VIP가 꼭 참석해야 하나요?

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“최근 중요한 이슈가 발생해서, 주관 및 유관 부서들이 계속 대응 미팅을 하고 있습니다. 외부 자문사들도 불러 같이 조언을 듣고 있는데요. 일단 이렇게 대응안을 일선에서 만들어서 위로 보고하고, 의사결정 받는 게 정상이죠? VIP가 이슈대응 미팅에 미리 참석하실 필요는 없겠죠?

 

[컨설턴트의 답변]

이슈의 긴급성이나 심각성에 따라 VIP의 이슈대응 미팅 참석 여부는 내부에서 결정하실 사안 같습니다. 하지만, 시간적 제약하에 있는 이슈 또는 위기 대응 미팅에서 중요한 원칙은 있습니다. 이는 보다 효율적이고 생산적인 미팅을 진행하기 위한 하나의 룰이라고 보시면 되겠습니다.

첫째, 의사결정 할 수 있는 자가 이슈 대응 미팅에 있어야 합니다. 꼭 VIP만 한정해 생각하기 보다는 해당 이슈 대응에 있어 핵심에 되는 사안에 대해 의사결정 해 줄 수 있는 팀장 또는 임원급이 대응 미팅에 참석해야 한다는 것입니다. 예를 들어 모 일간지에서 자사에 대한 대규모 비판기사를 준비 중이라는 이슈가 떠 올랐다면, 대응 전략과 방식 그리고 예산 등을 그 자리에서 결정해 줄 수 있는 홍보임원이 그 미팅에 처음부터 참석하는 것이 좋습니다. 그래야 효과적인 이슈대응이 가능해 집니다.

반면, 이슈 대응 미팅에 일선 대리나 과장급들이 모여 외부 컨설턴트들과 대응 방식을 논의하게 되면, 이슈대응은 상당 시간이 소요될 뿐 아니라, 반복적이고 중복적인 의사결정 난맥이 벌어지게 됩니다. 의사결정 해 주어야 하는 임원이 최초 그 논의 자리에 있지 않았기 때문에, 상황에 대한 설명이나 정보 공유에도 격차가 생깁니다. 그 격차를 해소하려면 다시 물리적인 시간이 소요됩니다. 그때 가서 임원의 생각이나 상황관이 다르면, 최초 대응안은 다시 백지로 돌아갑니다. 대응은 꿈도 못 꾸고 끝이 나지 않는 토론만 이어지게 되는 것이죠.

둘째, 의사결정 할 수 있는 자가 미팅에 참석하기 어렵다면, 의사결정을 이끌어 낼 수 있는 자라도 참석해야 합니다. 당연한 룰입니다. 일선에서 논의 결정한 이슈 대응안을 일단 구두 컨펌 하고, 해당 대응안을 의사결정자에게 성공적으로 브리핑해서 최종 컨펌 받아 낼 수 있는 자를 의미합니다. 권한위임을 받은 팀장급들이 그런 그룹이 되겠습니다.

회사마다 기업문화와 조직체계가 다르다 보니, 이런 책임 있는 대리 의사결정그룹이 존재하지 않는 경우들도 꽤 있습니다. 심지어 실무 임원급도 자기 스스로 의사결정 하지 못하는 체계도 있습니다. 최고 의사결정권자의 컨펌이 항상 필요한 조직인 경우입니다. 그런 조직 체계를 가진 회사라면 더더욱 최고 의사결정권자는 이슈 대응 미팅에 처음부터 참석해야 할 필요가 있겠습니다.

셋째, 성공적 이슈대응을 위해서는 시간표를 가지고 미팅 해야 한다는 것입니다. 해당 이슈에 대한 대응 실행 개시 시점을 미리 정해 놓자는 것입니다. 이번 이슈 최초 대응은 어떤 일이 있어도 내일 아침 9시에는 개시되어야 한다. 이런 데드라인을 설정해 놓고 역으로 시간을 관리하며 대응 미팅을 하는 습관을 들여야 합니다. 그렇게 해야 그 시간적 제한을 기반으로 참석자들이 더욱 더 효율적으로 움직이게 됩니다.

일선 미팅을 하고, 2차로 외부자문사 이야기를 듣고, 전체 대응안을 정리해서, 임원에게 보고 하고…결국 최고 의사결정권자가 최종 컨펌 하고 나서 실행한다? 이게 말이 쉽지, 실제 현장에서는 아주 길고 긴 시간의 허비가 발생하게 됩니다. 수일에서 일주일이 넘게 걸릴 수 있습니다. 그렇기 때문에 내부적으로 대응 개시 시점에 대한 공감대를 놓고 대응 미팅을 실시해야 합니다. 그 시간표에 따라 절차를 압축하거나, VIP가 직접 참석하거나 해서 시간을 관리하는 것입니다.

마지막으로, 성공적인 이슈대응을 위해서는 반복적으로 경험된 학습지들이 전제되어 있어야 합니다. 이런 류의 이슈에는 누가 누가 대응 미팅에 참석해서 어떤 대응 방식을 선택해야 하는지 이전 유사 대응 케이스를 기반으로 판단한다는 것입니다. 지난번과 같은 부서들이 지난번과 같은 대응방식으로 대응하자 이겁니다. 그때 시간이 과도하게 허비되었다면, 그 부분만 극복하자 하면 됩니다.

이슈대응은 직접 해 본 팀이 가장 잘합니다. 실제 경험이 일정 수준 이상 반복되었다면, 그 보다 좋은 팀은 없습니다. 앞에서 말한 권한위임이나 시간관리 등이 의사결정과 함께 물 흐르듯 진행될 수 있습니다. 반면 그렇지 못한 회사들은 그렇게 숙련된 팀이 존재하지 않는 곳입니다. 일선 직원들만 이슈대응 미팅에 참석하고, 의사결정은 못합니다. 겹겹이 쌓여있는 보고 절차를 밟고, 형식을 맞추느냐 시간은 계속 허비됩니다. 이슈대응을 잘 하지 못하는 데에는 다 이유가 있습니다. 그 이유를 찾아보는 것이 보다 나은 이슈관리 체계를 향한 첫걸음입니다.

# # #

4월 242017 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다 94편] 소셜미디어에는 어떻게 대응해야 하죠?

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“얼마 전 미국의 한 항공사에서 탑승객을 폭력적으로 끌어내 논란이 되었던 것이 기억나는데요. 저희가 보기에는 그게 사실 소셜미디어 상에서 해당 장면이 동영상으로 찍혀 공유되면서 일이 커진 것 같습니다. 소셜미디어에는 어떻게 대응해야 할까요?”

 

[컨설턴트의 답변]

위기 시 소셜미디어에 ‘대응’한다는 개념보다는 소셜미디어와 ‘경쟁’한다는 개념으로 위기관리를 생각하시는 게 더 도움이 될 것입니다. 경쟁이라고 해서 소셜미디어를 적으로 보라는 의미는 절대 아닙니다. 기업들이 위기를 관리하는데 있어서 소셜미디어가 항상 위협적인 존재인 것만은 아닙니다.

일단 특정 이슈가 발생하면 그에 대한 주요 이해관계자들의 전반적 여론을 보다 손쉽게 읽을 수 있는 마당이 바로 소셜미디어입니다. 기업이 그 마당을 들여다보며 분석하고 있다면 해당 이슈에 대한 여론이 어떻게 변화하고 있다는 것을 이해할 수 있게 됩니다. 성공적인 위기관리에 큰 도움이 되는 것이죠.

또한 기업이 보유하고 있는 소셜미디어 채널들은 평소 관리만 잘 되어 있다면, 위기 시에도 좋은 위기관리 커뮤니케이션 채널로 활용할 수 있게 됩니다. 성공적 위기관리를 지원하는 아주 소중한 자산이 될 수 있는 것이지요.

소셜미디어에 ‘대응’한다는 개념은 자칫 무모한 것이 될 수 있습니다. 현실적으로 이번 미국의 항공사 위기관리 케이스에서도 목격된 바와 같이, 소셜미디어는 생생합니다. 빠릅니다. 감각적이고, 사실적인 경우들이 많습니다. 많은 공중들은 위기 발생 직후 소셜미디어를 통해 다양한 관련 상황을 접합니다. 그 시점은 때때로 이슈와 연관된 기업의 공식 메시지보다 먼저일 때도 많습니다.

소셜미디어에서 보여지거나 언급되는 상황을 기업이 제대로 파악하지 못하고 공식 입장을 내게 되면 이내 문제가 커집니다. 내부에서 구두나 문서로 보고되는 속도와 정확성이 현장에서 채집된 소셜미디어의 속도와 정확성을 따라가지 못하기 때문입니다. 당연히 상황 파악을 제대로 못한 어이없는 공식입장이 될 가능성도 커집니다.

소셜미디어에 ‘대응’한다고 해서 사실관계를 반복 해 따지거나, 소셜미디어 운영자들에게 법적 조치를 비롯한 여러 제한을 가하거나, 반박에 반박을 더하면서 장기전으로 위기관리를 끌고 가는 것은 전략적이지 못한 방식입니다. 여러 케이스를 보면 소셜미디어 여론에 대해서는 기업이 순응하여 흐름을 타는 것이 보다 안전할 수 있습니다.

소셜미디어와 ‘경쟁’해야 한다는 의미는 앞에서 말씀 드린 소셜미디어가 전하는 정보의 정확성과 속도와 경쟁하라는 의미입니다. 발생한 문제 상황과 관련 해 내부적으로 보다 정확하고 신속한 보고 체계가 필요하게 된 것입니다. 기존과 같은 보고 체계를 가지고서는 절대로 그 경쟁에서 이길 수 없다는 것을 깨닫는 것이 선행되어야 할 것입니다.

또한 소셜미디어 상의 감정(emotion)이라는 개념을 충분히 이해하고 그에 따라 위기를 관리하는 선제적 의사결정이 필요하다는 것입니다. 먼저 소셜미디어상의 감정을 예측하고 이를 압도하는 메시지와 태도를 보여주어야만 위기를 관리할 수 있게 되었습니다.

마지막으로 소셜미디어가 추가적인 움직임을 하기 전에 오프라인 차원에서 이전 보다 더욱 빠른 원점관리가 이루어져야 합니다. 문제의 미국 항공사의 경우에도 회사의 핵심 임원들이 피해를 입은 탑승객들을 신속하게 찾아가 만나고 합의를 구해야 합니다. 성실하게 사과하고 문제를 더 키우지 않도록 인간적 관심과 조치를 전달해야 합니다. 그래야 추가적인 소셜미디어와 언론들의 공격에서 보다 자유로울 수 있습니다.

모든 위기관리 원칙은 변하지 않습니다. 위기관리의 핵심은 사람이기 때문입니다. 주변 환경이나 미디어들은 지속적으로 변하지만, 기업이 위기를 관리하며 명심해야 하는 원칙은 항상 일관성이 있습니다. 정확해야 한다. 빨라야 한다. 보고는 투명해야 한다. 리스닝 해야 한다. 공감해야 한다. 원점을 선제적으로 관리해야 한다. 그리고 사과를 자꾸 반복하게 상황을 관리하면 안 된다. 이 모든 원칙들은 소셜미디어가 탄생하기 전에도 존재했던 것들입니다.

소셜미디어가 생소하고, 이해하기 어렵고, 때때로는 불만스럽고 해도, 위기 시에는 그들을 품어야 합니다. 그러기 위해 항상 관심과 투자를 해야 합니다. 그들을 적으로 보며 ‘대응’하려 하기 보다는 우리 기업에게 도움이 되는 선의의 상대로 생각하고 ‘경쟁’ 할 수 있는 체계를 만들어야 합니다. 즉, 소셜미디어가 문제가 아니라, 구식 위기관리 체계가 문제라는 이야기입니다.

 

# # #

1월 252017 Tagged with , , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 83편] 저 회사는 어떻게 저렇게 위기관리를 잘하죠?

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“얼마 전 법원에서 큰 결정을 했잖아요? 대부분 그 회사 총수가 구속될 것이라 예상 했었는데, 구속영장이 기각되어 많이 놀랐습니다. 저희 회장께서도 그 회사를 좀 벤치마킹 해서 위기관리 시스템을 만들어라 하시던데요. 그 회사는 어떻게 그렇게 잘하는 거죠?”

 

[컨설턴트의 답변]

위기관리 시스템에 대한 논란에서 항상 갈등을 겪는 부분이 그런 부분입니다. A회사가 위기관리를 잘 하니 그 회사 시스템을 벤치 마킹 해서 우리 회사 시스템을 구축해 보자 하는 생각이 여러 기업들에게 존재합니다. 그러나 또 생각보다 많은 기업들이 A사의 위기관리 시스템을 분석해 보다가 포기합니다.

‘A사니까 이건 할 수 있는 거지. 우린 매출도 다르고, 예산도 없고, 그 정도 투자할 수준도 아니고, 윗분들이 그런 노력들을 지원 해 주실까 하는 면에서도 의문이 들고…’ 이런 자각을 하기 때문입니다. 실무자들은 이런 자각에 기반해서 ‘보다 현실적으로 우리 회사가 갖출 수 있는 것은 무엇일까?’를 찾게 마련입니다.

하지만, 이번과 같이 A사와 같은 대형 그룹사들이 성공적(?)인 위기관리를 하게 되면 일부 기업 경영자들은 실무그룹에게 “저거 봐 A사는 하는데 왜 우리는 못해? 불가능한 건 아니었잖아?”하는 질문을 하십니다. 맞습니다. A사와 B사와 C사가 했다면 그건 분명히 불가능한 것은 아니죠.

핵심은 그 회사들이 그런 퍼포먼스를 내기 위해 어느 정도의 기간 동안, 어느 정도의 예산을 운용하면서, 어느 정도의 노력을 반복했는가를 먼저 살펴 보아야 한다는 것입니다. 위기관리 퍼포먼스라는 것도 경영의 많은 부분들과 마찬가지로 하루 아침에 요행으로 얻어지는 것이 아닙니다. 이상적인 퍼포먼스가 있었다면, 그를 위한 엄청난 수준의 투자와 노력이 있었다는 의미입니다.

위기관리 분야에는 “‘엄청나게 가시적인 결과’를 도출하기 위해서는 ‘그보다 더 엄청나게 많은 비가시적인 준비’가 필요한 법”이라는 이야기가 있습니다. 바로 그 ‘엄청나게 많은 비가시적 준비’에 한번 주목해 보시라는 것입니다.

결론은 ‘일반 기업은 그렇게 할 수 없다’ 입니다. 기분 나쁘게 들리실 수도 있지만, 우리나라 기업들의 99.9%가 그렇게는 할 수 없습니다. 따라 하는 것이 불가능하다면, 반대로 가능한 것은 무엇일까요?

“우리 회사에게 구현 가능한 위기관리 시스템이 무엇인가?”가 “A사의 위기관리 시스템을 벤치 마킹 해 볼까?”라는 질문보다 훨씬 더 합리적인 질문입니다. 먼저, 우리 회사에게 발생 가능한 위기 유형들을 점검해 보십시오. 그에 따라 각각의 유형을 들여다보면서 위기관리팀 스스로 필요한 역량과 체계가 무엇일까를 같이 고민해 보십시오.

우리가 이야기하는 ‘체계’란 ‘(담당자들이) 함께 장시간 동안 깊이 있는 고민을 여러 번 반복 한 뒤 적용 생산된 결과물’이라고 볼 수 있습니다. 깊이 있는 고민이 오랫동안 반복되어야 한다는 것입니다. 우리 회사에 왜 위기관리 체계가 부족한가에 대한 답은 ‘위기관리팀이 모여 깊이 있는 고민을 오랫동안 반복해 보지 않았기 때문’일 가능성이 놓습니다.

다 같이 모여 이것이 필요하다 생각했다면, 그 절실한 체계를 구축하고, 그에 대한 투자를 진행하는 것이 첫 걸음입니다. A사나 B사가 가지고 있더라도 그 정도 수준까지는 우리 회사에 적용할 필요 없다는 생각은 당연한 것입니다. 반대로 A사나 B사가 이런 부분에는 신경을 쓰지 않았지만, 우리는 꼭 신경 써야 한다는 것이 있다면, 이런 부분은 적극적으로 챙겨 적용시키는 것이 맞습니다.

“A사는 계열사를 합쳐서 사내 변호사들만 300명이 넘는데요. 휴…” “우리는 법무팀도 변변치 않고, 사내 변호사는 겨우 한 명 밖에 없잖아? 그것도 노조관련 업무 하는 분이고. 우리는 틀렸어…” 이런 자조가 얼마나 의미 없는 것입니까? 또 일부는 “우리는 A사가 아닙니다”라는 포지션으로 혹시 자사의 위기관리 시스템 강화 노력을 게을리 하고 있지는 않습니까?

“대신 저희는 OO분야에 위기가 많이 발생 할 가능성이 있어서, 사내 법무팀 구성을 내년까지 OO분야 중심으로 대폭 강화 할 것입니다. 또한 OO분야에 전문성을 가지고 있는 로펌 A, B와 자문 계약을 맺어서 초기 문제 발생 부분부터 적극 관리해 나갈 예정입니다.” 이런 설명이 보다 강한 위기관리 역량에 대한 설명이라고 볼 수 있을 것입니다. 오랫동안 함께 고민하면 답이 나옵니다. 외부의 A사를 바라만 보지 마십시오.

 

# # #

1월 242017 Tagged with , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 82편]다가오는 위기, 딱 하나만 준비해야 한다면?

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“새해가 오자마자 큰 일이 하나 터질 것 같습니다. 최고경영회의에서 예측을 하고 있는 것 같습니다. 이미 몇몇 부서에서는 대비하라는 지시가 내려왔습니다. 이런 경우 부서 차원을 넘어 전사적인 차원에서 가장 먼저 준비해야 할 것이 무엇이 있을까요?”

 

[컨설턴트의 답변]

전사적 대비 체계를 미리 다잡지 못한 기업들에게 사후에 “왜 예상되던 위기에 적절하게 대비하지 못했느냐?”고 물으면 대부분이 “처음에는 내부적으로 비밀스러웠다”는 이유를 댑니다. 다가오는 위기에 대해 전사적으로 정보를 공유하지 못했던 이유라는 것이죠.

기본적으로 부정적인 이야기를 꺼리는 문화도 있겠습니다만, 예상되는 단계에서 여기저기 정보를 공유하고 대비한다 준비를 시키고 하다 보면 관련 정보들이 여기저기 새나가서, 위기가 훨씬 더 빨리 다가올지도 모른다는 막연한 두려움이 있는 것 같습니다. 충분히 이해합니다.

이는 선택의 문제입니다. ‘전사적’ 대비를 통해 다가올 위기를 초기부터 체계적으로 ‘응대’할 것이냐? 아니면, ‘제한적’인 대비를 통해 다가올 위기에 초기 ‘대응’해 볼 것이냐? ‘전사적’이라는 의미는 관련된 모든 부서들이 각각의 역할과 책임에 따라 체계적인 대응을 준비하는 형태를 의미합니다. ‘제한적’이라는 의미는 일부 부서 또는 임원들이 중심이 된 소규모 조직 또는 개인적으로 대응을 준비하는 형태를 의미합니다.

물론 해당 위기유형이나 예상되는 규모와 파장에 따라 ‘전사적’ 또는 ‘제한적’ 대응 체계에 대한 선택은 필요합니다. 그러나 일단 어느 체계라도 선택이 되었다면, 공히 대응 체계를 준비하는 인력들은 ‘비밀준수’ 의무를 가지게 됩니다. 철저하게 비밀준수 역량이 검증된 인력들이 대응 체계를 준비하는 한 그 형태가 ‘전사적’이건 ‘제한적’이건 다름이 있을 수는 없습니다. 그 다음 핵심은 해당 준비 조직의 역량입니다.

다가오는 위기를 감지한 최고의사결정권자들이 하부조직에게 ‘위기 대비’를 지시합니다. 그렇다면 그 지시를 받은 조직은 ‘우리는 이런 류의 위기에 대비하기 위해 무엇을 해야 하는가?’에 대한 정확한 시각과 경험을 가지고 있어야 합니다. 그렇지 못한 조직은 이런 지시를 받으면 그 때부터 애꿎은 위기관리 매뉴얼을 개정합니다. 일부는 미디어트레이닝이나 위기관리 워크샵 같은 전혀 다른 솔루션을 찾아 어랜지 합니다. 일부는 무엇을 해야 할지 모르니 모니터링에만 더욱 더 힘을 씁니다. 일부는 비밀준수 원칙에 어긋나지 않는 선에서 여기저기 전문가들을 만나 선문답(?)을 하고 조언을 청취합니다. 시간은 가는데, 적절한 대응 체계는 좀처럼 잡히지 않습니다.

만약 지시를 받은 조직이 이런 활동들만 하고 있다면 그 조직은 제대로 된 위기관리 역량을 보유하지 못한 조직일 가능성이 큽니다. ‘다가오는 위기에 대비하기 위해서’ 가장 먼저 해야 할 것을 하나 꼽으라면 ‘위기관리팀이 주축이 된 시뮬레이션’ 작업이라고 할 것입니다.

우선 지시를 받은 조직들이 함께 모여 앉습니다. 그리고 각 부서에서 파악한 정보들과 향후 상황 변화 내용들을 상호간 공유합니다. 여기에서 가장 핵심은 기존에 존재하던 사일로(silo)를 깨서 우선 원팀(one team)이 되는 것입니다.

그 다음 스텝은 각 부서들의 전문성과 경험을 기반으로 앞으로 이 위기 상황이 어떤 형태로 도래할 것이고, 어떻게 초기 전개 될 것인지 같이 예상해 보는 것입니다. 그 예상되는 상황에 따라 각각의 내외부 이해관계자들은 어떤 반응들을 보일 것인지도 함께 예상합니다. 자사의 대응은 어떤 것들이 가능할 것이며, 각각의 대응들이 진행되게 되면 재차 예상되는 상황변화는 어떤 방향 일지 예측 해보아야 합니다. 마치 우리가 처음 가는 먼 길을 운전하기 전 네비게이션으로 갈 길을 미리 쭉 훑어보고 길을 익히는 습관과 유사합니다.

그 과정에서 어떤 변수들이 있을 것인지, 어떤 대응이나 활동들은 절대 하지 말아야 하는지, 세부적인 실행 부분에 있어서 제한이나 미리 준비해야 할 것은 무엇인지 등등을 살펴 보고 공유해야 합니다. 미리 준비해야 한다면 그에 따라 성실하게 하나 하나 준비되어야 합니다. 이런 활동들이 가장 중요하고 시급한 대비 방법입니다.

위기가 발생했을 때 매번 깜짝 놀라는 기업은 C급입니다. 위기가 발생했을 때 이를 예상하고 대비한대로 차분히 대응하는 기업은 B급입니다. 위기가 예상되었을 때 해당 위기를 수면 하에서 해결해 버리는 기업이 A급입니다. 이 세가지 급의 핵심에는 공히 ‘대응 조직’이 있습니다. 그들의 역량이 성패를 좌우합니다. 위기는 예상되는 데, 대응 준비로 무엇을 해야 할까? 이런 의문이 든다면 빨리 대응 조직끼리 마주 앉으십시오. 그리고 시나리오를 짜보고 시뮬레이션 해 보십시오. 그리고 그 결과를 가지고 실제 준비를 해 나가십시오. 그 수가 가장 상수(上數)입니다.

 

# # #

1월 042017 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 76편] 내년에는 뭘 해야 할까요?

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

 

[한 기업의 질문]

“올 해에는 조금 힘들 것 같고요. 내년에는 저희 회사 위기관리 체계를 강화하는 프로젝트를 시작해 보려고 합니다. 위기관리 매뉴얼도 업데이트 했으면 하고요. 트레이닝이나 시뮬레이션이라는 것도 받았으면 하고요. 다른 기업들은 보통 무엇부터 시작하나요?”

 

[컨설턴트의 답변]

먼저 자사의 현황을 좀 더 정확하게 체크하시는 것이 필요하겠습니다. 다른 회사 각각에는 다양한 현황이 존재하기 때문에 그냥 따라서 일반적으로 위기관리 체계 강화 프로젝트를 개시하는 것은 권장되지 않습니다.

우리가 흔히 피트니스 센터에 가서 PT를 받을 때도 그렇지 않습니까? “보통 몇 킬로 덤벨을 가지고 훈련하나요?” 물어서 덤벨의 무게를 정하지 않습니다. 일단 들어보고 힘들면 무게를 줄여서 시작하고, 너무 가볍다고 느끼면 그 이상의 덤벨을 선택 해 운동을 하죠.

“남들이 요즘 필라테스라는 걸 많이 하던데, 저도 필라테스를 먼저 해야 하나요?”하는 질문도 좀 우습습니다. 각각의 사람에 따라 필요하고 유효한 운동 타입들이 있는 거니까요. 다른 사람들이 한다고 그냥 따라 시작해서는 반대로 몸을 망치거나, 기대했던 효과를 보지 못할 가능성이 많습니다.

중요한 것은 우리 회사가 어느 수준인가 하는 점입니다. 우리 회사의 업종을 볼 때 어떤 취약성들이 존재하는가 하는 점도 확인해야 합니다. 기존에 발생해 왔던 이슈나 위기 유형들을 검토 해 보았을 때 우리에게 필요한 체계라는 것이 어떤 것들이어야 하는가에 대한 감도 내부에서 가지고 있어야 할 것입니다.

그런 취약성 진단작업은 사내에서 어느 정도 경력을 쌓은 분들이라면 누구든 고민이 가능합니다. 최고경영자그룹에서 보는 취약성들도 청취 할 수 있으면 좋습니다. 여러 시각들과 자체적인 평가들 그리고 정보들을 취합해서 내부 논의를 시작해 보시기를 바랍니다.

“내가 새해부터 이 피트니스 센터에 다니며 열심히 운동 하면, 연말에는 이런 이런 모습으로 변화할 수 있을 거야. 몸무게, 체지방, 근육은 이렇게 변화시켜야 하겠어. 나아가서 콜레스테롤 수치와 혈압 등등에도 이런 효과가 나타났으면 좋겠군” 이런 그림이 회사 내부에서 그려져야 좀더 발전적인 위기관리 체계 강화 프로젝트가 개시되고 결실을 맺을 수 있습니다.

만약 위기관리 체계 강화 프로젝트를 시작했는데, 내부적으로 이런 이야기들이 나오면 무언가 방향이나 절차를 잘 못 수행 했을 가능성이 큽니다. “이 트레이닝은 갑자기 왜 하게 된 거지?” “이 작업은 누가 지시한 거죠? 바빠 죽겠는데…” “이걸 해서 뭐하게요? 이런 거 예전에도 몇 번 했었는데? 효과가 없었거든요?” 내부 공감대가 없다는 의미죠.

일반적으로 기업들에서 잘 못된 처방을 받아 들인 경우는 다음과 같습니다. 언론과의 접촉이 전혀 예상되지 않는 임직원들이 미디어트레이닝을 받습니다. 매장이나 지점 등의 일선 창구들이 취약하게 열려 있는 상태에서, 온라인 이슈관리 체계에 집중합니다. 최고경영자그룹의 위기관리 경험 수준이 비교적 낮아 실제 위기 발생 시 어려움이 있을 것 같은데, 지역 일선 직원들을 대상으로 한 위기관리 시뮬레이션만 실행합니다. 어렵게 만들어진 본사 위기관리팀을 대상으로 하는 위기관리 시뮬레이션에 핵심 의사결정권자들이 빠집니다.

위기관리 매뉴얼을 홍보팀에서 과장 하나와 대리 두 명이 모여 만듭니다. 그나마 과장도 타사에서 입사한지 3개월된 분입니다. 실제 위기 대응 역량이 존재하는지 어떤지 모르는 상황에서 위기관리 의식 고취를 위한 조찬 강의를 6개월마다 어랜지 합니다. 온라인 이슈관리 체계를 강화하라고 하셔서 포탈에서 밀어내기 대행사와 계약을 맺습니다. 그리고 체계 강화 결과 보고를 합니다. 위기 발생 시 내부 알러트와 상황공유를 위해 모바일 알러트 시스템을 만듭니다. 그런데 그 알러트를 받는 분들이 대응 의사결정을 하지 않습니다. 그 알러트에 매번 홍보팀만 움직입니다.

요즘 종이 위기관리 매뉴얼을 누가 만드냐고 하면서, 사내 인트라넷에 연결된 쌍방향식 위기관리 매뉴얼을 디자인합니다. 그러나 견적이 너무 많이 나와서 몇 년째 프로젝트 개시가 지연됩니다. 매뉴얼에 대한 교육이라도 먼저 시켜야 하겠다고 생각해서, 예전에 만들어진 매뉴얼을 들여다보고 있는데 실무자들도 이해가 잘 안됩니다.

대부분의 기업들은 이런 이유들로 프로젝트를 하면서 고통 받습니다. 자사에 대한 정확한 사전 진단과 공감대가 형성되지 않았기 때문에 생기는 문제들 때문입니다. 내년 플랜을 세우기 위해서는 ‘무엇을 할까(what)’를 먼저 생각하기 보다 ‘왜 해야 할까(why)’를 먼저 생각해 보셨으면 합니다.

# # #

12월 252013 Tagged with , , , , , , , , , , — 0 Responses

[이코노믹리뷰 기고문 41] 평소 노력과 투자 없이는 커넥션도 없다

[이코노믹리뷰 기고문 41]

 

평소 노력과 투자 없이는 커넥션도 없다

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기 시 기업들이 가장 목말라 하는 것이 주요 이해관계자들과의 커넥션이다. 일단 팩트라도 심도 있게 공유할 대상이 있는 것과 없는 것은 전혀 다른 이야기다. 평소 이해관계자들에 대한 관심과 투자가 있었으면 위기 시 도움이 된다. 하지만 그런 노력 없이 위기 시 갑작스러운 커넥션을 찾다 보면 문제가 생긴다.

주요 이해관계자들을 이용하라는 의미가 아니다. 일정 수준 이상의 위기 시 기업에게 말 그대로 ‘이용 당하는’ 사람들이 있다면, 그들은 진짜 주요 이해관계자가 아니다. 주요 이해관계자들은 분명 위기 시 기업을 상대로 한 ‘환경’을 조성하는 데 크게 일조하는 그룹들이다. 이에 대한 평소 관심과 투자에 대해 이야기하는 것이다.

대기업들의 경우 많은 이해관계자망을 실제 관리하고 있다. 특정 부서로 하여금 여러 규제기관, 관청, 국회, NGO, 언론에 심지어 여러 정치권 인사들에게 까지 관계망을 구축하고 있다. 실제 위기가 발생했을 때 이들에 대한 전략적 정보제공과 이에 기반한 이해 도모는 일선 위기관리 활동효과를 극대화 시키는 아주 중요한 전략적 지원이다. 대기업들의 경우 벌써 수십 년간 여러 실제 위기들을 경험해 왔고 현재도 경험하고 있어 이러한 체계는 상당 수준 발전해 있다.

이러한 관계망 구축에는 탑 매니지먼트의 관심과 투자 지원이 일관되게 제공되어야 한다. 따라서 중견기업 이하 많은 기업들은 이런 중장기적 관계망 투자에 주저하고, 엄두를 내지 못하기도 한다. 불과 10여년전만 해도 사내에 왜 홍보실을 두어야 하는지 오히려 질문하는 중견기업들이 있었다. 언론의 영향력이라던가 관계 설정에 있어 별반 필요성을 느끼지 못 해 왔다는 것이다. “제품만 잘 만들어 팔면 회사는 성공합니다”라 말하던 경영자들이 당시 언론이나 기타 주요 이해관계자들에 별반 관심을 가지지 않았던 것이 어떻게 보면 당연한 일 같다.

현재는 많은 기업들이 사회적 여론 때문에 위기관리에 큰 어려움을 겪고 있다. 소셜미디어와 같은 사적 미디어들이 일반화되면서 예전처럼 ‘관리’라는 개념이 쉽게 다가오지도 않게 되었다. 일부 기업들에게 이해관계자들과의 관계 형성과 투자라는 이야기를 하면 이를 오해하고 ‘정부 규제기관이나 언론 등에 대한 접대나 뇌물 제공’으로 해석하는 경우도 있다. 종래 사례들을 보면 그렇게 생각하는 것도 무리는 아니다.

그렇다고 여기에서 주요 이해관계자 각각과의 올바른 관계 설정 방법론 까지를 논할 공간은 아닌 것 같다. 기업에게 평소 큰 영향력을 미치고 있고, 위기 시 더 큰 영향력을 미칠 수 있는 주변 이해관계자들에게 먼저 관심을 가져보라는 조언이면 충분하다고 본다. 위기관리에 성공하기 원하는 CEO라면 평소 이해관계자들과의 상호 협력적 관계 설정에 ROI(투자수익률)같은 지표를 적용하지는 말아야 한다. 대신 이해관계자들과의 공고한 관계가 위기 시 어떠한 형태로든 회사에게 큰 도움이 되었다는 많은 선례들을 살펴보자.

평소 재무적 효과를 살피는 CEO들의 경우 실제 위기가 발생하면 당장 급박한 필요성으로 인해 가능한 이해관계자 관계망을 어디서든 차용하려 시도하곤 한다. 문제는 종종 이런 단기적 처방에서 발생한다. 인위적으로 단기간에 만들어진 상호협력적(?) 관계 자체가 문제를 일으키는 것이다. 회사차원에서 무리수를 두게 되고, 종종 불법적 또는 비윤리적인 행위들이 발생해 제2 그리고 제3의 위기가 발생된다. 오히려 이로 인한 회사의 피해는 평소 중시했던 ROI를 돌이킬 수 없는 지경으로 훼손해 버리는 것이다.

관계란 어느 하루 아침에 주어지는 것이 아니다. 아무 관심과 투자 없이 우연히 만들어 지는 것도 아니다. 사회적으로 기업이 성장하며 존재감을 키워 나가는 만큼 평소 주변을 돌아보는 눈을 가지는 것은 지혜로운 기업의 당연한 자세다. 자사에게 영향력을 미치는 주요한 이해관계자들과 만나고 정보를 제공하고 상호협력의 기회를 모색하는 사회 활동도 당연한 노력이다. 이런 노력을 통해 소중한 관계 자산은 장기간에 걸쳐 자연스럽게 형성된다.

단, CEO는 공식적이지 못한, 합법적이지 못한, 또한 윤리적이지 못한 관계 설정 노력은 평소에도 경계해야 한다. 수면 하에서 이루어지는 그러한 활동들은 평시나 위기 시에나 많은 부작용을 만들어 낸다. 언론지상을 메우는 많은 기업들의 불미스러운 일들이 그 때문이다. 최소한 이해관계자들과의 관계 형성 노력 자체가 또 다른 위기가 되어서는 안 된다. 위기관리 성공을 위해 평소부터 CEO는 전략적인 관계 관리자(relationship manager)가 될 필요가 있다.

 

#  #  #

12월 122013 Tagged with , , , , , , , — 0 Responses

[이코노믹리뷰 기고문 39] 상황을 계속 업데이트 받고 질문하라

[이코노믹리뷰 기고문 39]

 

상황을 계속 업데이트 받고 질문하라

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기 발생 시 실시간 상황 보고를 받는다고는 하지만, 현실적으로 최고경영진이 우두커니 워룸에 앉아 실시간 보고를 받는 경우는 그리 많지 않다. 살아 움직이는 위기 상황을 지속 트래킹하고 그 결과들을 ‘정기적’으로 공유 받는 것이 현실적이다. 새롭게 변화해 가는 상황에 대해 계속 질문하는 것이 CEO의 역할이다.

위기 발생 시 대부분 최고의사결정그룹은 빠르게 의사결정 한다. 위기관리 프로세스 전반에 걸쳐 가장 많은 시간을 소비하는 프로세스는 보고와 공유 단계다. 이 프로세스에는 생각보다 많은 사람들과 상상을 뛰어 넘는 변수들이 개입한다. 당연 프로세스 진행 시간은 때때로 과도하게 소비되고, 가장 중요한 핵심 중 하나인 정확성은 반대로 허무하게 사라지곤 한다.

위기가 발생하면 해당 상황은 시시각각으로 지속 변화한다. 한 시간 전 보고 공유 받은 상황이 지금의 상황과 전혀 달랐던 것일 수도 있다. 아마 한 시간 후의 상황도 지금과는 다를 것이다. 어차피 위기 상황에 대한 대응은 시차를 극복할 수 없어 보인다. 그렇다고 계속 뒤쫓아 가며 한발 늦은 의사결정에 만족할 수만도 없다.

많은 기업들이 이 때문에 실시간 상황 보고 체계를 마련하려 한다. 상황 모니터링을 실시간 화 해서 직접 CEO와 최고의사결정그룹이 상황판이나 여러 공학적 프로그램들을 통해 구현된 상황을 들여다 보려 욕심 내는 곳들도 있다. 그러나 대부분의 기업들은 그 과정에서 그것이 얼마나 비현실적이고 의미 없는 것인가 하는 깨달음을 곧 가지게 된다.

중요한 것은 실시간으로 최고의사결정자들이 위기 상황을 들여다 보는 것 자체가 아니다. 해당 상황이 변화해 가는 방향성에 대해 정기적으로 공유 받는 것만으로도 최고의사결정그룹은 필요 충분한 정보를 얻을 수 있다. 여기에서 핵심은 ‘정기적’이라는 것이다. 그 간격은 각 사 체계와 해당 위기의 형태 또는 휘발성 등 여러 변수들에 따라 내부적으로 결정된다.  1시간 단위가 될 수도 있고, 4시간 단위가 될 수도 있다. 정기적으로 변화의 방향을 최고의사결정그룹이 인지하고 이에 대해 다음 단계는 무엇이 될 것인지 예측 가능하게 되면 성공이다.

물론 정기적으로 공유되는 상황 변화는 통합적인 것이어야 한다. 또한 이러한 보고 내용들은 일선에서 실제 위기대응을 하고 있는 실무 그룹들과도 100% 공유 되어야 한다. 산발적 보고와 다른 공유들이 무질서하게 이루어지면 실패다. 관제센터의 역할을 하는 특정 부서가 지속적으로 변화해 가는 상황을 통합적으로 모니터링하고, 조직 각 부분에서 올라오는 첩보들과 정보들을 전문적으로 정리 해 정기 보고하는 형식이 이상적이다.

정기적으로 상황 보고를 받는 CEO는 항상 질문을 통해 추가의사결정에 필요한 나머지 정보들을 얻을 수 있다. 필요 시에는 변화해 가는 상황의 방향을 예상할 수 있는 전문가그룹에게 도움을 요청할 수도 있다. CEO가 지속적으로 변화하는 상황에 대해 질문 해 정확한 시각만 가지고 있다면, 위기 대응을 하고 있는 일선 실무그룹들도 정해진 프로세스를 따르고, 역량을 충분히 활용해야 할 동기를 가지게 된다. 일종의 내부 압력으로 공유 된 상황 자체가 의미를 가지게 되는 것이다.

CEO가 경계해야 할 것은 CEO 자신이 상황에 대해 더 많은 정보들을 가지고 있거나, 그 반대인 경우들이다. CEO가 위기관리 실행 그룹보다 훨씬 더 많은 정보를 가지고 있다는 것은, CEO의 전략이 정확하게 실행되지 못할 가능성이 극대화 된다는 의미다. CEO가 상황 정보에서 일부 또는 많은 부분 소외되어 있다면, 절대적으로 정확한 전략을 도출 할 수 없게 되어 문제다.

위기 상황에서 해당 상황 변화에 대한 보고와 공유에서는 절대적으로 상호균형적인 정보 보유가 전제되어야 한다. 그 균형이 정기적으로 강화되어야 하고, 업데이트 되어야 한다. CEO와 최고의사결정그룹의 의사결정이 일선 위기관리 실행 그룹에게 완전하게 이해 되어야 하고, 일선에서의 보고 내용들이 CEO와 최고의사결정그룹에게 정확하게 이해되어야 한다. 이 과정에서 커뮤니케이션 코디네이터 역학을 해야 하는 ‘관제탑’ 그룹은 평시 위기관리 매뉴얼에 적시된 바 대로 움직인다. 정기 보고되는 상황들에 대한 CEO의 지속적 질문은 이러한 상호균형적인 정보 보유 가치를 도출하기 위한 전략적인 위기관리 방식이다.

 

#  #  #

1월 022013 Tagged with , , , , , , , , , — 0 Responses

[2013년 블로깅 플랜] 위기관리 프로세스 기반의 케이스 분석

2013년이 밝았다. 올해부터는 다시 장문 블로깅을 꾸준하게 진행하려고 한다. 이번 블로깅이 시사적인 위기관리 인사이트 중심이었다면, 올해부터는 스트래티지샐러드의 위기관리 프로세스 기준을 중심으로 각각의 케이스들과 인사이트들을 연결할 계획이다.
스트래티지샐러드가 규정하고 있는 기업/조직 위기관리 프로세스는 총 9단계로 나뉜다.
1단계 감지 단계
2단계 정보 취합 및 분석 단계
3단계 보고 및 공유 단계
4단계 위기관리위원회(위기 시 최고의사결정기구) 의사결정 단계
5단계 위기관리 실행 준비 단계
6단계 위기관리 실행 단계
7단계 위기관리 모니터링 및 관제 단계
8단계 위기관리위원회 업데이트 및 추가의사결정 단계
9단계 위기관리 수정실행 및 종결 단계
일반적으로 1단계인 감지 단계에서 위기관리 실행 단계에 이르기 까지는 위기관리 시스템(체계) 기반이 더 강조되는 영역이라면, 위기관리 실행 단계부터 마지막 위기관리 종결까지의 구간은 상대적으로 위기관리 실행 역량이 더 중요한 구간이 되겠다.
일반적으로 기업들이 이 모든 단계를 하나 하나 분절해서 해석하고 실행하거나, 전반적인 흐름을 따르지 못해 위기관리에서 효율을 발휘하지 못하곤 한다.
또 일반적으로 기업들은 각각의 단계에서 정상적인 시스템(체계)를 보유하고 있지 않거나, 제대로 시스템(체계)을 운용하지 못해 위기관리에 실패한다. 뒷부분인 위기관리 실행 역량에 있어서도 그 앞의 시스템(체계)의 운용이 부실하다 보니 제대로 된 역량 표출의 기회를 가지지 못하거나, 역량 구현에 실패하곤 한다.
조직적으로는 이 전체 프로세스를 관리하는 주체를 가지지 못해 위기관리에 취약함을 드러낸다. 개개의 하부 조직들이 각각의 프로세스 단위에만 관여하거나, (위기 상황 상) 다른 프로세스에 대해서는 관심을 가지지 못하거나 해 일사불란함을 가지지 못한다.
더욱더 중요한 취약성은 위기관리위원회, 즉, 위기 발생시 조직 내 최고의사결정기구의 품질이다. 일상적 전문적인 비즈니스 분야와 전혀 다른 위기관리 분야에 있어 적절한 전문성이나 경험을 지니지 못한 위기관리위원회의 협업은 대부분 아쉽게도 이상적인 품질을 보여주지 못한다. (위기관리 리더십의 문제)
전반적으로 위기관리 케이스를 분석하는 중요한 기준은 이 프로세스 전반 또는 프로세스 세부 각각에 소요된 처리 속도를 기준으로 한다. 세부 단계별 또는 구간별 처리 속도는 곧 위기관리 시스템의 품질을 그대로 나타내준다. 얼마나 준비되어 있었는지에 대한 정확한 리트머스다.
그 다음은 위기관리 실행 전반 또는 세부의 품질이 기준이다. 커뮤니케이션 메시지나 채널 그리고 대상 이해관계자들은 물론 이를 편제하고 관제하는 활동까지를 품질 분석의 대상으로 놓는다. 대변인의 선택이나 의사결정의 철학적 기반 또한 품질에 해당한다. 여론, 법적, 커뮤니케이션적, 영업이나 마케팅, A/S, 생산기술, 인사, 재무 등등에 걸친 영향력들과 개입 품질도 고려사항이다.
2013년 위기 없는 한국 사회를 기대한다.
관련 자료

6월 052012 Tagged with , , , — 0 Responses

The PR, ‘기업위기 시스템으로 이겨라’ 저자 인터뷰 기사.

The PR, ‘기업위기 시스템으로 이겨라’ 저자 인터뷰 기사.

위기관리, 너무 잘해도 ‘탈’ 난다 [PR북] ‘기업위기 시스템으로 이겨라’

[The PR, 2012. 6]

저자 인터뷰 | 정용민 스트래티지샐러드 대표


최근 기업이 직면하고 있는 위기관리의 실체라면.
소셜미디어를 중심으로 온라인에서 확산되는 위기 유형이 많아지고 있는 것으로 분석된다. 업계에 따라 각기 다른 면도 있지만, 온라인을 통한 위기상황은 대부분의 기업이 공통적으로 고민하는 부분이다. 흥미로운 점은 하나의 이슈라고 해도 각 기업이 해석하거나 정의하는 ‘위기’가 모두 다르기 때문에, 어떤 것이 위기이고 어떤 것은 위기가 아니라고 단정적으로 이야기할 수 없다는 것이다. 책에서도 다뤘지만, 한 조직 내에서도 특정 상황을 바라보는 관점이 다 다르기 때문에 전략적인 위기관리가 진행되지 못하는 경우가 많다.

책을 통해 전달하고자 하는 메시지는 무엇인가.
‘기업위기 시스템으로 이겨라’는 제목처럼 체계를 갖추고 위기에 대응하라는 것이 핵심이다. 개인기에 의지한 위기관리를 그만하자는 이야기다. 홍보팀만 죽어나는 기업위기관리에는 희망이 없다. CEO가 멀리 떨어져서야 위기가 진정으로 관리될 수 있겠는가? 각 부서들이 서로 사일로(silo)를 쌓고 위기 시에도 협업은커녕 상호 커뮤니케이션도 하지 않는데 어떻게 위기가 관리될 수 있겠는가? 회사 내 몇 명만 존재를 알고 있는 위기관리 매뉴얼이 무슨 소용이며, 기업 철학과 원칙이 없는 위기관리가 어떻게 성공할 수 있나 하는 가장 기본적인 쟁점들에 대한 의문을 제기하는 데에 중점을 뒀다.

기업의 위기관리시 가장 큰 문제점은.
조직 내에서 공통된 위기관리관(觀)이 존재하지 않는다는 사실이 가장 근본적인 문제다. 두 번째는 대중언론에 편중된 전통적인 위기관리 방식이다. 위기 시 대중언론만을 관리하는 것에서 한 발자국 더 나아가 대중언론을 포함한 ‘이해관계자 전반’을 관리해야 하는데 현실적으로 이 부분이 여러모로 힘들다. 세 번째로 위기관리는 외부 이해관계자들과 기업 내 구성원들간의 ‘단체전’의 형식을 띄는데 반해, 아직도 많은 기업이 내부에서 일부 개인에게 의지하는 ‘개인전’ 성격으로 위기를 관리하고 있다는 점이다.

기업 위기를 잘 극복하고 대응하기 위해 가장 먼저 챙겨야 할 것이라면.
체계를 빨리 세우라는 조언을 하고 싶다. 이 세상 기업들은 위기를 경험한 기업과 앞으로 경험할 기업들로 나뉜다. 즉, 기업에게 위기는 피할 수 없는 것이라는 의미다. 피할 수 없으면 빨리 체계를 만들어 대응하고 위기관리를 즐기라고 주문하고 싶다. 체계에 대한 인식이나 관심, 그리고 투자 없이 그냥 위기를 기다리거나 모면하려 하면, 그 위기는 곧 재앙으로 발전한다. 이런 케이스를 여럿 보면서도 ‘체계를 갖춰야겠다’ 생각하고 실행하는 기업이 극소수라는 점에 항상 놀란다.

당부의 한 말씀.
CEO를 비롯한 경영진들이 좀 더 위기관리에 대한 철학과 관심을 갖길 바란다. 항상 큰 위기가 발생한 뒤에야 체계를 만들라고 사후 지시하는 경우가 많다. 이제는 상시적으로 위기관리 체계를 준비하고 대응하는 기업들의 성공사례들이 업계에 회자 되었으면 하는 바람이다. 반대로 위기관리 실패학도 많이 공유되었으면 한다. 실패 후 우리는 이렇게 개선해 성공했다는 반면교사를 얻을 수 있는 기회도 반드시 필요하다.

[출처: http://www.the-pr.co.kr/news/articleView.html?idxno=5688 ]

5월 302012 Tagged with , , , , , , , — 0 Responses

[정용민의 위기관리] 원전 위기관리, 어느 하나도 정상적이지 않아 보인다

고리1호기 비상발전기 고장상태서 ‘핵연료 인출’

[연합뉴스, 2012. 5. 30.]

오랫만에 위의 기사 내용을 중심으로 위기관리 시스템 관련 인사이트를 정리 해 본다.

1. 지침서(매뉴얼)에는 이를 위반할 때 가해지는 명확한 불이익을 조직원들에게 제시해야 한다

운영기술지침서상 비상발전기를 즉시 수리해야 함에도 이들은 2월13일부터 예정된 정기점검때까지 고장상태를 방치했다. 고장수리 자료가 남아 정전사실이 외부에 알려질 것을 우려했기 때문이다. [연합뉴스, 고리 1호기 비상발전기 고장상태서 ‘핵연료 인출’ 기사 중 발췌]

일반 기업들에게도 마찬가지이지만 대부분의 위기관리 매뉴얼에는 ‘강제조항’이 부족하다. 위기를 관리하기 위한 참고서일 뿐 중요한 법전이 아닌 형식의 매뉴얼이다. 강제 조항 또는 사후 처벌규정이 없는 매뉴얼은 일반 사용설명서와 다름이 없다.

2. 해당 원전 관리 주체는 ‘위기’에 대한 정의(definition)를 사내에서 다시 규정해야 한다

이번 케이스에서 이 ‘강제조항’의 부재 보다 더 문제인 것은 매뉴얼에서는 ‘즉시 수리’를 명령하면서도, 담당자들은 ‘고장수리 자료가 남아 알려지는 것’을 두려워 했다는 사실이다. 이는 담당자들의 자세의 문제로만 한정할 수 없다. 조직 전반적으로 ‘위기’에 대한 정의가 무엇인가에 대한 의문이 드는 대목이다.

그 조직 전반이 정의하는 ‘위기’라는 것이 ‘원전사고로 인한 인류 재앙’인 것인지 ‘고장이나 사고 사실이 외부로 알려지는 것’인지 확실히 규정해야 할 필요가 있다고 본다.

3. 모든 조직원들은 위기시 자신에게 가장 큰 위기를 ‘인사상 불이익’으로 본다는 것을 기억하자

또 정전사고 당일 오전 한국수력원자력(한수원) 사장이 사고 발생시 철저한 책임추궁을 하겠다는 기자회견을 보고 인사상 불이익 등을 두려워해 보고를 은폐한 것으로 확인됐다. [연합뉴스, 고리 1호기 비상발전기 고장상태서 ‘핵연료 인출’ 기사 중 발췌]

심지어 화사가 망하거나, 브랜드가 망가지거나, 매출이 고꾸라지거나, 소비자들이 죽는 게 문제가 아니다. 일단 조직내에서 조직원들이 정해진 방향대로 원할하게 움직이기 위해서는 자신에 대한 ‘인사상 불이익’이 없다는 전제가 있어야 가능하다. 아무리 심각한 위기라도 일단 위기를 관리해야 하는 조직원들이 ‘난 망했다’라는 생각을 가지게 되면 아무 위기관리도 불가능하다. 이 부분 또한 해당 원전 관리 주체는 반복적으로 고민해 체계를 개선 해야 한다.


4. 위기 모니터링에 있어 수집(collecting)이나 감지(sensing)나 바라보고 있기(observing)이 곧 모니터링은 아니다. 위기 모니터링은 ‘위사결정 실행’을 전제로 한다. 의사결정으로 연결되고 실행되지 않는 수집, 감지, 바라보고 있기는 오히려 가장 위험한 관리 방식이다.

아톰 케어 시스템은 모든 원자력발전소 호기별로 원자로 온도, 전력공급상태 등 주요 변수에 대한 데이터를 실시간으로 수집하고 있지만 비상시 경보발령을 목적으로 하는 것이 아닌 것으로 나타났다. [연합뉴스, 고리 1호기 비상발전기 고장상태서 ‘핵연료 인출’ 기사 중 발췌]

위기관리 담당자들은 평소에 항상 ‘Why not? (왜 그러면 안되는 건가?)’와 ‘What if? (만약에 그렇게 되면?)에 대한 생각을 세부적으로 반복해야 한다. 아톰 케어 시스템에서 수집된 데이터를 경보발령 시스템과 연동 시키지 않은 이유는 뭘까? 왜 그러면 안되는 거였을까? 만약에 연동시켜 둔다면 우리에게는 어떤 상황이 발생될까? 그것이 유익한 것일까? 유해한 것일까? 이런 생각이 부족하지는 않았을까?


5. 이 기사에서는 해당 원전 관리 주체가 ‘실시간 모니터링하고 있지 않아서’라고 기술했지만, 상황적 맥락을 보면 해당 원전 관리 주체는 ‘실시간 모니터링도 하지 않을 뿐 아니라, 사후 모니터링도 적절하게 하지 않은 것’으로 이해 가능하다.

검찰은 고리1호기에서 수집하는 데이터만 267가지이며 당시 정전으로 전원공급이 중단된 사실을 확인할 수 있는 데이터도 저장돼
있으나, 이를 실시간 모니터링하고 있지는 않아 사고 발생 사실을 당시 바로 알지 못했던 것으로 확인됐다고 말했다. [연합뉴스, 고리 1호기 비상발전기 고장상태서 ‘핵연료 인출’ 기사 중 발췌]

실시간 모니터링이 이루어 지지 않아도 일정 시간 이후에 왜 적절한 모니터링이 되지 않았는지가 문제다. 모니터링을 해 의사결정에 연결했는데도 ‘침묵과 모면’이라는 의사결정이 내부적으로 결론지어졌다면 그건 더 큰 문제다.

이 기사를 중심으로 해당 케이스를 바라보면 아주 심각한 위기관리 체계상 문제가 존재한다. 원전관련 위기관리 철학과 위기에 대한 조직의 정의, 조직원들을 제대로 행동하게 하지 못하게 하는 내부 규정 체계, 내부 구성원들의 위기관리 대응 방식 문제와 여러 현실적 제한들, 모니터링 및 경보 체계, 실시간 모니터링 및 의사결정 체계, 은폐나 모면에 대한 내부 규정 등 어느 하나도 정상적이지 않다.

해당 조직에서는 이 케이스는 ‘흔히 발생하지 않는 가능성이 매우 적은 상황들이 우연히 한꺼번에 발생했다’고 이야기할지도 모른다. 운이 나빴을 분이라 말할지도 모른다. 블랙스완이라는 현상에 대해 이야기할지도 모른다. 하지만, 그 이전에 빨리 문제를 규정하고 개선해야 한다. 발생할 가능성이 극히 적다고 절대 발생하지 않는 것이 아니다. 위기란 그렇다.

P.S. 뇌 수술은 환자 스스로 할 수 없다.

1 2