Communications as Ikor

기업들에게 위기가 발생하면 여러 언론사 기자들로부터 해당 기업의 위기관리에 대하여 인터뷰나 코멘트를 요청 받곤 한다. 이때마다 빠짐없이 듣는 질문이 있다.

“이번 A기업의
위기관리는 성공했다고 보시나요? 실패했다고 보시나요?”

정말 어렵고 답이 없는 질문이다. 외부에서 해당 기업의 위기관리가 성공했는지 실패했는지를 판단하는 기준은 여럿이 있다. 하지만, 그 성패에 대한 기준이 해당 기업 내부에도 똑같이 존재하고 적용되는지는 그 기업내부 외에는 아무도 모른다. 즉, 하나의 위기와 위기관리를 두고 안팎의 성패 판정이 언제나 다를 수 있다는 의미이기 때문이다.

왜 이런 다름이 있을까?

첫째, 위기 발생시 해당 기업이 가진 실질적 목적과 목표가 무엇인지는 외부인들은 알지 못한다.

공장에 안전사고가 일어나 협력 업체 직원 10여명이 사망하는 위기가 발생했다고 치자. 해당 기업은 내부적으로 금번 위기를 관리하는 목적을 수립하게 마련이다. 아주 구체적으로 최상위 의사결정자들의 의중을 기반으로 위기관리 목적과 목표를 세우는 것이다.

외부에서는 이번 사고로 떨어진 회사의 안전관련 명성을 회복하는 것. 피해 업체직원들에 대한 우호적 사후관리 및 생산 정상화. 사후 정부규제에 대한 책임 수준 관리 등등을 위기관리의 목적과 목표로 놓아야 한다고 말할 수 있다.

하지만, 기업 내부에서는 해당 위기에 대한 관리 목적과 목표를 “빠른 생산 정상화. 납품 일정 준수“로만 단순하게 맞출 수도 있다는 것이다. 내부 외부 어떤 논란이 발생하건, 피해를 입은 협력업체 직원들과 가족들이 어떤 분란을 일으키건, 정부규제기관으로부터 높은 수준의 책임을 요청 받던…무조건 일단 빠르게 생산시설을 정상화 해 대형 납품일정을 맞추는 것이 최우선이라고 생각할 수 있다는 것이다.

해당 기업은 이런 목적과 목표 하에 일사불란하게 정부 현장 조사를 어려 수단을 통해 단축시키고, 보험사와 로펌을 써서 피해자들을 일단 관리 무마하고, 공장을 비워 새로운 인력들을 투입 생산시설을 정상화 시키는 조치들을 해 단 수 일만에 생산을 개시하고 중요한 납품일정을 맞추었다고 치자. 해당 기업은 위기관리의 목적과 목표를 100% 이루어 낸 셈이다.

이런 기업에게 외부에서 “해당사는 땅에 떨어진 기업 명성은 거들떠 보지도 않았다. 피해자들에 대한 진정성 있는 사과와 지원책도 제시하지 않았고 정부 조사에 성실하게 임하지 않고, 책임도 회피하려 했다. 그래서 해당 기업은 위기관리에 실패했다고 본다“고 한 지적들이 공감 될 리 없는 것이다.

예를 들어 공직자의 성추행 논란에 있어서도 해당 공직자가 마음속으로 세운 위기관리 목적과 목표가 “위기관리를 통해 종편이나 여론평론가로 다시 컴백하는 것” 일 수도 있을 것이다. 그 외에 다른 지적은 성패의 기준이 되지 못한다 생각할 수도 있다는 의미다.

대리점에 대한 불공정 거래행위 논란에 휩싸인 기업에게도 위기관리 목적과 목표는 “VIP에 대한 방어와 국민적 관심 모면“이 될 수도 있다는 것이다. 항공 사고를 겪은 항공사에게도 위기관리 목적과 목표는 “사고 책임 소재의 최소화와 조종사 및 승무원들에 대한 케어“가 주가 될 수도 있다는 것이다. 회장이 구속되는 수모를 겪은 그룹사에게도 위기관리 목적은 “VIP를 위한 방어“가 될 수 있다는 것이다. 청부살인 논란에 휩싸인 기업의 경우에도 주된 위기관리 목적과 목표는 ‘주가 정상화‘가 될 수도 있겠다.

따라서 이런 내부적인 실질적 위기관리 목적과 목표를 알지 못하는 상황에서 외부 전문가가 해당 위기관리가 성공했다 또는 실패했다 판정하기는 대단히 어렵다. 단, 여러 위기관리 목적과 목표를 예상해서 그 각각에 대한 성패 판정은 대입이 가능하다고 본다. 즉, 여러 시각이 나올 수 밖에 없다는 이야기다.

둘째, 위기관리 성공과 실패를 결과적으로 판정하는 사람은 기업의 최고의사결정자 뿐이다.

이 부분이 또 하나의 큰 변수인데, 해당 기업이 세운 위기관리 목적과 목표를 내부적으로 충분히 달성했다고 하더라도, 최고의사결정자의 판정은 또 달라질 수 있다는 것이 문제다.

내부 위기관리 목적과 목표였던 생산시설을 정상화 해서 중요한 납품 기일을 성공리에 맞추었다 보고하는 위기관리담당 임원에게 최고의사결정권자가 “당연히 해야 할 일을 했을 뿐인데 뭐 그리 대수냐“이야기 할 수도 있다. “내가 몇 일 전 새벽에 공장에 가보니 나와 있는 사람이 하나도 없더라. 회사가 곤경에 처했는데 다들 집에서 쉬고 있던 거냐?” 하면서 해당 임원과 생산책임 임원들을 해고해 버릴 수도 있다. 이런 경우 위기관리에 성공했다고 해야 할지 실패했다고 해야 할지 애매한 상황이 발생한다.

“VIP를 일단 방어해서 집행유예를 받아 냈습니다. 이번 위기관리에는 저희가 성공했습니다“라는 보고에 최고의사결정권자께서 “그걸 왜 1심에서 받아내질 못했어? 또 처음부터 불구속 수사도 가능했을 텐데 왜 구속까지 받게 만들었지?”라며 실패로 판정하시면 혼란스러워진다는 것이다.

최고의사결정권자가 전체적인 위기관리 상황을 보고 상당히 자의적으로 성패를 판정 하고 사후 조치를 취하는 한 외부 전문가들이 이러 쿵 저러 쿵 성패에 대해 내리는 판정은 아무 의미가 없을 뿐이다.

셋째, 한국의 경우 기업 위기관리 성패 기준이 없다. 따라서 평가가 불가능하다는 공감대가 있다.

한국에서는 아직 위기관리를 잘 못 했다 평가 받아 사라진 기업들이 별로 보이지 않는다. 또한 위기관리를 잘 했다고 평가 받아 더욱 승승장구하고 성장하는 가시적 회사들도 마찬가지다.

위기관리에 대한 피상적인 관심을 넘어서게 만드는 실질적인 위협들이 그렇게 많이 존재하지 않다는 생각들을 많은 기업인들이 한다. 골치 아프고, 돈이 들고, 망신살이 뻗치는 해프닝들은 자주 발생하지만, 실제로 기업의 생존을 가르는 위기란 별반 존재하지 않았고, 그런 판정도 유효하지 않았다는 문제가 있다. 이런 상황에서 외부 전문가들의 성패 판정은 아무런 의미를 가지지 못한다.

외부 전문가들이 디테일에 집중하려는 이유가 여기에 있다. “사고 발생 이후 첫 번째 기자회견이 왜 12시간만에 이루어질 수 밖에 없었는가? 이는 상황분석과 의사결정 그리고 거리를 극복한 원격 의사결정 협업 체계에 문제가 있어서가 아닌가?” 같은 지적들이 전부일 수 밖에 없다.

“왜 처음부터 공감과 조의를 표명하지 못했나? 평소 위기관리 커뮤니케이션 팩을 가지고 있지 않았던 것이 아닌가?”하는 의문을 제시할 수 밖에 없다. 왜 대응이 느렸던 것인가? 왜 보고가 누락되거나 지연되었던 것인가? 왜 의사결정은 그렇게 내려질 수 밖에 없었나? 왜 실행 명령 이후 실제 실행은 그렇게 시간이 많이 소요되었나? 왜 커뮤니케이션 메시지에서는 이런 원칙들이 사라진 채 커뮤니케이션 되었나? 왜 이 기업은 여론을 읽지 않고 침묵 할 수 밖에 없었나? 왜 이 기업은 소셜미디어를 통한 적절한 커뮤니케이션에 등한시 했나? 등등의 세부적인 문제들을 지적하는 것이 전부 일 뿐이라는 것이다. 세부적인 성패만을 판정 가능할 뿐이다.

실제로 위기가 발생한 기업들 내부에 들어가 자문을 할 때도 내부 이해관계들과 정치적 판정 기준에 따라 외부 전문가들이 해 줄 수 있는 것은 ‘판정’ 보다는 ‘개선점에 대한 제시’ 일 수 밖에 없다. 미시적인 조언만 가능할 뿐이라는 의미다. 현실적인 이야기다.

신문이 죽어간다는 이야기들을 한다. 어떤 지표를 보더라도 신문시장이 이전과 같지 않다는 결론을 내리게 되기 때문에 이에 대한 반론을 내세우기는 힘들다.

일부에서는 신문들이 살아나기 위해서는 온라인과 소셜미디어 환경에 적응해야 한다는 이야기들을 한다. 구미 선진국들의 신문들과 같이 스스로 환경에 맞추어 변화해야 살아남을 수 있다는 주문이다.

신문은 진짜 죽어 없어질까?

하지만, 기업 위기관리 관점에서 신문은 아직도 큰 의미가 있어 보인다. 그렇게 이야기하는 가장 큰 이유는 한국 내 의사결정자들의 대부분이 아젠다 설정에 있어 아직도 신문에 의지하고 있기 때문이다. 기업 회장님들이 아직도 신문을 보기 때문에 신문은 파워풀 한 셈이다. 대통령과 입법,사법, 행정 주체들이, 그리고 규제기관들이 계속 신문을 보기 때문이다. 투자자들이, NGO가, 소비자들이 그래도 신문을 보고 있기 때문이다.

결론적으로 기업 위기에 있어 ‘신문’의 파워는 아직도 무시할 수 없을 만큼 충분히 강하다. 특히나 아젠다 셋팅의 기능에 있어 신문의 역할은 아직도 대단하다.

만약 예전의 신문들이 길거리에 나부끼는 흔한 대자보의 의미를 가졌었다면, 이제 신문은 높은 분들에게 진상되는 ‘정보보고’의 의미를 가지게 되었다는 생각이다. 대중성은 줄어 들었을지 몰라도, 최고의사결정자들에 대한 접근성과 그들의 선호도는 그리 줄어들지 않기 때문이다.

물론 신문이 신문 스스로 뉴스나 아젠다를 만들어 내는 시대는 더 이상 아니다. 하지만, 뉴스의 유통과 소비 메카니즘에서 신문의 역할은 아직도 중요하다는 데에는 이의가 없어 보인다. 아직도 사회를 움직이는 그들과 연결되어 있는 상대적으로 가장 강력한 미디어임은 인정해야 할 듯 하다.

지난 연휴 전후를 통해 눈에 띄는 아젠다가 신문들에 의해 셋팅되고, 그에 대한 최고의사결정자의 반응을 도출하게 된 일련의 프로세스를 보면서, ‘아직도 신문이구나’하는 생각을 하게 된다. 이번 아젠다에 저편에 서있는 기업들도 그런 생각을 할 것이다.

MB “재벌 2,3세들 취미로 할지 모르겠지만…” [중앙일보]

기업 위기관리 커뮤니케이션 담당자들이 항상 힘들어 할 때는 회사의 위기발생시 먼저 커뮤니케이션이 앞장 서야 하는 긴박함을 느낄 때다. 사실 커뮤니케이션은 의사결정 또는 실행 이후에 위치하는 게 합리적인 것인데 그렇지 못한 상황들이 자주 발생하니 힘들다.
   
기업 내에서 시간~분 단위 데드라인에 맞추어 돌아가는 몇 안 되는 담당자들이 바로 위기관리 커뮤니케이션 담당자들인데 이들에게 가장 중요하고 절실한 것은 최고의사결정자들의 ‘빠른 의사결정’이다.

물론 최고의사결정자들이 ‘빠른 의사결정’을 내리기 위해서는 그 이전에 실무 단에서의 빠르고 정확한 상황분석 보고가 선행되는 게 맞다. 전체적으로 빠르고 정확한 내부 커뮤니케이션이 선행되는 게 필요하다는 이야기다. 그래야 많고 다양한 외부 이해관계자들에게 적시(timely) 커뮤니케이션이 가능하게 된다.

위기관리 커뮤니케이션 담당자들이 이보다 더 곤혹스러울 때는 의사결정이 자꾸 번복되는 상황 일 때다. 그 이전 의사결정에 영향을 주는 새로운 추가 상황보고들이 올라오는 상황도 위기관리 커뮤니케이션 담당자들을 힘들게 한다.

특히나 외국기업들의 경우에는 준비(preparation) 업무가 위기관리 커뮤니케이션 업무의 절반 이상인 경우들이 많다. 문제는 1차적으로 최고의사결정자들의 의사결정이 이루어진 직후 상당 시간과 여럿 인력들을 투입해 위기관리 커뮤니케이션 팩을 준비하고 대기할 때 발생한다. 1차 의사결정과는 사뭇 다른 의사결정이 내려오면 이전의 준비작업은 다시 처음으로 돌아간다. 이런 처음으로의 회귀작업을 두세 번 이상 하다 보면 위기관리를 위한 준비(preparation)가 과연 필요하거나 가능한가 하는 자괴감을 가지게 된다.

의사결정이 항상 단번에 끝나야 하고, 절대 변경되어서는 안 된다는 이야기는 아니다. 의사결정이야 언제나 변화 가능하다. 하지만, 중요한 핵심은 위기관리 커뮤니케이션은 항상 나중에 위치하니 이를 배려해 주는 것이 옳다는 것이다. 확실한 의사결정 이전에 일단 준비하고 보자 하는 것은 상당히 무의미한 작업이 될 가능성이 많아 자제해야 한다.

만약 이렇게 모래성을 쌓고 무너뜨리고 하는 작업을 반복하기 싫은 실무자들은 여러 의사결정 시나리오들을 한꺼번에 짜놓고 이 옵션에 따라 각각의 위기관리 커뮤니케이션 준비 작업을 동시에 진행하는 게 좋다. 이 또한 상당한 전문성과 시간 그리고 노력이 들겠지만, 의사결정이 변화함에 따라 처음부터 다시 시작하는 소모적인 업무에서는 많은 부분 벗어 날 수 있어 좋다.

위기가 발생했을 때 최고의사결정자들이 ‘위기관리 커뮤니케이션은 맨 마지막에 위치하니 우리가 가능한 빨리 의사결정을 내려주자’하는 생각을 해달라는 거다. 그리고 ‘위기관리 커뮤니케이션이 일단 진행되었으니, 앞의 의사결정을 뒤 엎는 무책임해 보이는 의사결정 번복은 가능한 자제하자’하는 생각을 가져달라는 이야기다. 이를 위해 체계적으로 더욱 정확하고, 빠르고, 신중하고, 전략적인 의사결정과 배려들이 있었으면 한다는 것이다.

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위기시 조직이나 기업은 왜 여론에 귀 기울이지 않을까?

Panic
정신이 없다. 여론을 분석해서 보고해도 깊이 있게 들을 여유나 시간이 없다.

내 설움이 가장 크다

지금 하는 일이 너무 힘들고 고달프다. 여론은 그저 구경꾼들이 하는 푸념이라 간주한다. 보통 ‘우리가 얼마나 고생을 하고 있는데..’하는 생각으로 여론을 도리어 비판한다. 한편에서는 여론을 따르면 내가 손해인데 그런 내 사정이나 아느냐고 반문한다.

여론은 부표니까…
여론은 항상 물위에 떠다니는 것이라고 생각한다. 그냥 시간이 지나면 언젠가는 사라지리라 믿는다.

큰일 하는 사람은…
여론 자체를 혐오한다. 말하기 좋아하는 사람들의 왈가왈부에 대해서 큰일을 하는 사람들은 일희일비하면 안된다 자위한다.

여론이 왜 틀려?
여론을 잘 못 분석하고 있다. 보통 여론을 입수하고 분석하는 과정에서 필터링이 정확하게 되지 않고, 최고의사결정권자의 심중을 먼저 고래햐 분석하기 때문이다.

뭐라고들 그러는 거야?
여론을 듣지 않는다. 특히, 소셜미디어 여론에 대해서는 딱히 가치를 두지 않는다. 소셜미디어에서 들끓는 비판들은 …50년전 막걸리 대포집에서도 존재하던 일반인들의 가치없는 푸념들일 뿐이라고 폄하한다.

왜 여론을 들어야 해?
위기시 왜 여론을 들어야 하는지 알지 못한다. 바닷속에 가라앉은 전함이 문제인데 왜 여론을 신경을 써야 하는가 반문한다.

상식적으로 국민들의 이야기를 듣고는 있을까?