여러 회사들의 실제 위기 사례들을 분석해서 정리한 14개의 insights를 정리했다. 많은 실무자들과 여러 번 이와 관련한 이야기들을 나누고는 했는데…한가지 공통적인 반응들이 있다. (농담)
“그렇게 많은 신경을 써야 하고…시스템적인 요소들이 그렇게 많이 필요한지 몰랐다. 투자와 인력들도 생각보다 많이 투입되어야 할 것 같고…무엇보다도 자신이 없다”
우스개 소리로 “그렇게 많은 것들에 신경 쓰고 장기간 준비해야 한다면, 차라리 몇 년 한번 오는 위기 한방 맞고 말자, 우리!”라고도 했다.
맞다. 분명 힘들다. 그리고 우리의 career life는 그에 비해 너무나 짧다. 평생 하나의 시스템을 제대로 수립하고 키울 수 없을지도 모른다.
하지만…홍보담당자로서 기업 커뮤니케이터로서 내가 재직했던 회사가 영속성을 가지고 성장할 수 있도록 하나의 발판을 마련 해 주었다는 자랑스러움 하나는 가져가면 좋겠다. 힘이 들고 어려워도…하나는 해보고 생을 마감하자는 생각이다.
멋지지 않나?
radian6 가 만든 슬라이드. 어떻게 소셜미디어상의 대화를 측정하고 그로부터 가치를 발견할 수 있을까에 대한 고민을 약간 덜어주는 인사이트들이다.
미국녀석들이 매력적인 것은 깊이 생각 할 뿐 아니라 정리를 아주 잘해 놓고 있다는 것 때문이다.
선생들이 좋아할만한 녀석들이다.
대형 공기업 하나를 대상으로 CEO 및 임원진 미디어트레이닝을 실시했다. 여러 가지 위기관리 시스템에 대한 이야기들을 나누다가. 이 창구
일원화 전략에 대한 이야기를 듣게 되었다. 실무자들은 이 ‘창구
일원화‘가 자사의 가장 중요한 위기관리 커뮤니케이션 전략이라 강조했다.
창구 일원화(One Man’s Voice)라는 것은 본래
One Voice에서 시작된 것 같다. 수많은 조직원이 하나의 목소리(One Voice)를 내라는 개념이 창구 일원화(One Man’s Voice)로
발전한 듯 하다.
그 전략적인 개념에는 충분히 이해가 갔다. 여러 사람들이 공유되고 컨펌 되지 않은 메시지들을
남발하는 것을 피하고 우리 조직이 관리할 수 있는 경로를 통해 관리할 수 있는 메시지를 전달하자 하는 것이 그 핵심이겠다.
하지만 곰곰이 생각해 본 뒤 이 부분에 대해 공감과 우려를 함께 제기할 수 밖에 없었다.
여기에서 창구 일원화라는 더욱 정확한 개념은 ‘위기 시에는 홍보팀을 통해서만 언론과 커뮤니케이션
하라‘하는 일반적인 가이드라인을 넘어 ‘홍보담당자 이외에는
언론과 커뮤니케이션 할 수 없다. 언론에서 필요로 하는 자료와 정보는 해당 부문 담당자들이 마련하여
홍보팀에 전달하고 홍보팀이 그 내용을 디자인 해서 언론에게 전달한다‘는 세부적인 프로세스를 규정하고
있다.
여기서 문제는 홍보담당자들이 기술적이고, 기능적인 여러 가지 세부 정보에 대해 정확하게
언론과 커뮤니케이션 할 수 있느냐 하는 부분이다. 예를 들어 홍보담당자들이 회사의 유상감자 전략이라던가
생산부분에서 미생물 증식 원인 등에 대한 자세하고 확실한 Q&A를 기자들과 직접 진행 할 수
있느냐 하는 것이다.
홍보담당자가 팔방미인이 되어야 하고, 사내의 모든 정보에 익숙해야 한다는 것에는 물론 동의한다. 그러나 위기 시 급증하는 정보 수요를 충분하게 충족시킬 수 있는 이해도와 심도 있는 정보를 전달하기에는 현실적인
무리가 있다.
최근 기업들의 비즈니스가 최첨단화되고 여러 가지 새로운 기술들이 속속 도입되고 있기 때문에 이러한 홍보담당자 일원화론은 더 이상 현실적이
아니라고 본다. (봤다!)
이에 대한 대안으로 일부 기업들은 기능별 대변인 시스템을 운영하고 있다. 마케팅, 영업, 생산, 기획, 재무, 감사, HR, IT, 법무, 총무 등등의 기업 기능별로 최고위 임원을 지정해 대변인(spokesperson)
훈련을 거치게 한다.
홍보담당자들은 기업의 대변인 역할을 충분히 하도록 하되, 기능별 대변인이 서브 대변인(sub-spokesperson)의 역할을 하도록 한다는 것이다. 그래야
기업측에서 원하는 정확한 메시지가 언론에게 전달될 수 있고, 커뮤니케이션 수요가 적절하게 충족될 수
있다고 보는 거다.
하지만 각 기업마다 문화와 시스템 그리고 철학이 다르다. 긴 시간 동안의 미디어 트레이닝을
끝내고 나니 왜 이 공기업에서 ‘창구 일원화‘를 강조하시는지
알게 되었다. 역시 내부에서의 축적된 insight 또한
무시하긴 힘들다. 적절한 조화와 균형이 필요하다는 깨달음을 또 얻게 되었다.
이번 달 들어서 미디어 트레이닝들과 위기관리 시뮬레이션들이 줄줄이 진행되고 예정되어 있다. 일주일에 수십 명의 기업/조직 임원들과 팀장님들을 만나 그들과 위기 커뮤니케이션 코칭을 하고 있다.
그분들의 연령층은 40대-50대가 주류다. 직장생활을 최소 20여 년 이상 하시면서 어느 정도 리더들의 포지션에 올라 계신다. 특히나 생산이나 IT같은 특수업무분야에 계신 임원 분들의 경우에는 회사 내에서 해당 분야에 가장 전문성이 높으신 분들이다.
아마 그분들의 학력/학위나 연수경험 등은 국내 상위 몇 프로에 드실 것이고, 사내뿐만 아니라 사외로부터도 존경을 받는 분들이 여럿 계시다. 대학이나 각종 사회 강의에 출강을 하시면서 경영이나 관련 전문분야 강의들을 하시는 노련한 강사들도 일부 계시다.
그들과 마주 앉아 하나의 시나리오를 드리고 핵심 메시지를 준비하시라 부탁 드린다. 그분들의 대부분은 그리 많은 시간을 들이지 않으시고 기존에 자신이 가지고 계신 여러 가지 전문적 지식을 바탕으로 핵심 메시지들을 뚝딱 만드시곤 한다.
코치들이 그 핵심 메시지들을 들여다 보아도 그렇게 잘 만들어 질 수가 없다. 과연 그분들의 학문적 소양과 비즈니스 경험에서 우러나오는 결과물이구나 코치들을 놀라게 된다.
하지만…
자신이 도출하신 핵심 메시지를 인터뷰가 시작되면 잘 확보하지 못하신다. 질문 자체에만 깊이 있는 답변을 하려 노력하신다. 아주 품질 높은 답변 말이다. 하지만, 핵심 메시지를 잊고 코치로부터의 질문에만 답을 하시는 거다.
웃으신다. 핵심 메시지를 전달하는 것. 아니 정확하게 말해서는 핵심 메시지를 항상 확보하고 반복해야 한다는 것에 익숙하지 못하신 거다. 이 부분이 최근 얻은 가장 큰 insight다. 절대 그분들이 핵심 메시지에 대한 이해가 부족하거나 이해가 없어서가 아니라는 거다. 단지 익숙하지 않기 때문이다.
재미있는 것은 일정 시간 동안 핵심 메시지를 확보하고 반복하는 트레이닝을 경험하시고 나서는 핵심 메시지를 확보하고 반복하시는 것에 익숙해지신다. 그리고는 이렇게 말씀하신다.
맞다. 생각하고 말하는 습관. 익숙하지 못하셨던 거다. 그런 모든 것들을 익숙하게 만들어 드리는 것. 행복한 일이다. 그분들도 그렇고. 그분들의 회사도 그렇다. 소비자들과 시장과 사회도 행복해 지리라 믿는다.
온라인 사교육 업체들의 시험지 사전 입수 관련 뉴스들이 여기저기 회자되고 있다. 개인적으로도 관련 업계 CEO 미디어 트레이닝을 실시한적이 있지만 여러가지 시각이 존재가능하다는 느낌을 받았다.
몇가지 흥미로운 insight들을 정리해 본다.
재미있는 것은 이런 이슈가 부정적 위기인가 긍정적 위기인가 하는 가치판단의 문제다. 일단 법적으로는 일부분 문제가 있어 보인다. 사회윤리적 문제로 보더라도 손가락질 받을 수 있다. 문제는 비지니스적 관점에서 현재 소비자들과 포텐셜 소비자들이 해당 이슈를 어떻게 생각하느냐 하는 것인데…이 부분이 다른 비지니스 주체들과 다른데 주목해야 한다.
이 두업체들의 공통적 타겟 소비자들은 학부모와 학생들이다. 이들만을 대상으로 깊이있는 consumer insight를 찾아보면 ‘시험지의 사전 입수’는 아주 흥미로운 베네핏과 차별적 요소가 아닐 수 없다. 이 부분을 중점적으로 생각해 볼 때 이번 이슈는 해당 업체들이 ‘우리회사가 이정도의 정보력을 공인받았다’는 암묵적 커뮤니케이션의 기회라 볼수 있다.
사실 위기 요소진단을 비슷한 업계 회사들에게 실시해 보더라도 해당 이슈가 부정적이고 임팩트있는 위험 요소로 진단되기는 힘들다.
우선, 내부 핵심 인사들이 이 부분에 대해서는 아무리 NDA하에서라도 서로 언급하길 꺼려하고 숨기기 때문이다.
두번째는 해당 이슈를 중장기적으로 회사에 긍정적인 차별화 요소로 가져갈 수 있다고 느끼기 때문에 부정적 요소로 꼽지 않는다. (벌금 정도로 가늠할 수 있다면 why not?하는 거다)
마지막으로는 해당 이슈를 부정적인 이슈로 꼽아 관행이었던 부분을 내부적으로 개혁한다고 해도 바로 긍정적인 반대급부들이 도출되지는 않기 때문이다. (누가 그렇게 민감하게 홀로 사전 대응하고 사후 책임을 질건가?)
따라서 이런 업계측에서는 서로가 서로에게 일종의 노이즈 마케팅이라고 평가하는 분위기가 있는 듯 하다. 이에 대해 논란의 쟁점에 서있지 못한 일부 업체들은 ‘아깝다~’ 할 정도는 아니더라도 ‘꼭 저렇게 까지 해야해?’ 하면서 시샘 하는 반응 정도는 있겠다.
아무튼 아주 흥미롭고 독특한 이슈다.
기업 및 조직의 위기관리 실패사례에서 찾은 19가지 insight
앞으로도 위기관리 실패사례들을 들여다 보고 이 이외의 insight들이 있으면 언제든 추가 할 예정이다. 한번씩 곱씹어 보면 좋겠다.
[위기관리 insight 1]
위기 관리는 사람 한두 명이 아니라 시스템이 한다. 우리의 조직은 서로간에 실시간으로 끊임없이 커뮤니케이션 하고 있는가? 위기상황을 빨리 빨리 공유하고 그에 대한 대응책을 함께 고민하고 있는가?
– 부서와 부서간의 물리적 파티션을 하나 넘어가는 데 한달이 걸리기도 한다. 정보가 30cm 이동하는 데 한달이 걸린다는 말이다.
[위기관리 insight 2]
위기시에는 모든 것을 검증 검증 검증해야 한다. 내부에서 자연스럽게 평소에 유통되던 정보도 믿지 말 것. 100% 사실이라는 확신이 없으면 공식적으로 공표하지 말 것.
– 내부 유통 정보는 보통 외부로 공개할 때 100% 완전하지가 않다고 믿는 게 안전하다.
[위기관리 insight 3]
위기 관리는 얼마나 빨리 개입하는가에 성패가 갈림. 커뮤니케이션 수요는 위기발생 직 후 최고조에 이름. 문제는 위기 발생 직후에 기업이나 조직은 즉각적으로 커뮤니케이션 하지 않는다는 것.
– 준비 이전 무조건적 조기 개입이 아니라 모든 준비를 빠른 시간안에 마치고 실행하라는 말이다.
[위기관리 insight 4]
위기 관리를 위해서는 기업이나 조직을 대표한 사람이 공식적으로 커뮤니케이션 해야 함. 오프라인이나 온라인이나 위기시 미디어를 대하는 담당자와 자세는 동일. 특히나 위기시 조직원들의 사적인 커뮤니케이션은 위기를 재앙으로 만드는 가장 흔한 형태
– 기업 또는 조직 구성원들이 각기 온라인에 사적으로 개입하지 말라는 이야기다. 직원, 직원의 부인, 직원의 부모, 직원의 자녀 또는 직원의 친구들까지고 공적인 위기에 사적으로 개입하면 안된다.
[위기관리 insight 5]
위기시에는 평소보다도 더욱 논리적이어야 함. 하지만, 논리보다 더 중요 한 것은‘내외부 이해관계자들의 감정.’ 위기시 이해관계자들의 감정을 상하게 한 뒤에는 그 어떠한 노력도 실패
– 이해관계자들을 화나게 하면 어떤 위기관리도 실패한다
[위기관리 insight 6]
모니터링 시스템 없이 위기관리 없음. 수 없이 많은 온라인상의 대화를 읽고 있는지 우리를 돌아 볼 필요가 있음. 일단 우리에게 부정적인 대화를 읽고 감지를 했다면 당연히 이에 대한 대비나 대응은
존재해야 함
– 눈막고, 귀막고, 입막고 감히 위기관리 할 수 있다고 생각하지는 못한다.
[위기관리 insight 7]
성공적인 위기관리. 初戰搏殺. 미리 대비하고 있었다는 증거
– 차라리 빠른게 늦는것 보다 안전하다
[위기관리 insight 8]
위기는 헤쳐나가면서 그 노하우를 얻는 것 보다 미리 고심해서 대비하는 게 낫다. 더욱 중요한 것은 한번 경험한 위기를 잊지 않고 다시는 동일한 실수를 반복하지 않는 것. 실수를 기억할 것!
– 맨땅에 헤딩도 좋다. 하지만 같은 땅에 여러번 헤딩하진 말자는 이야기다.
[위기관리 insight 9]
향후에는 직원들이나 관련 이해관계자들에 의해 발생되는 온라인상 위기가 훨씬 증가할 것임. 내부적으로 직원들을 대상으로 하는 소셜미디어 가이드라인이 존재하는지 점검 해 볼 것. 만약 아무런 가이드라인이 존재하지 않는다면 어떻게 사후 대응할 것인지 고민해 볼 것
– 직원의 UCC나 트위터 한줄이 회사에게 끼칠 치명적인 상처를 상상해 볼 것
[위기관리 insight 10]
해외에서는 성공적인 위기관리를 위해 최고의사결정자가 스스로 앞에 나서는 경우가 많음. 우리의 최고의사결정자께서는 위기시 리더십을 보여주실 수 있을까? 만약 아니라면 우리들 중 누가 전면에 나서서 강력하게 커뮤니케이션 할 것인가?
– 우리나라는 다르다면 좋다. 그러면 누군가는 나서야 하는데 중대 위기시 과연 누가 할 수 있나?
[위기관리 insight 11]
우리 조직의 오프라인/온라인 POC(point of connection)은 모두 몇 개며 어떻게 구성되어 있는가? 위기시 그러한 수 많은 POC들을 통합해서 관리 할 자신이 있는가? 자신이 없다면 POC의 수를 줄이거나 시스템적으로 통합관리 할 의향은?
– POC를 하나씩 늘일때 마다 위기관리 방식을 각각 고려하고 대비하라.
[위기관리 insight 12]
온라인상의 위기관리 원칙 하나! 불만질량보존의 법칙. 지우거나 회피하지 말고 해우소를 만들어 주고 이후에 납골당화 하라!
– 댓글 지우지 마라. 우리 홈페이지에서 끝날 수 있는 것을 온라인이라는 우주속에 깨알같이 뿌려지게 하지 마라.
[위기관리 insight 13]
하드웨어나 소프트웨어를 맹신하지 말 것. 청와대, 국방부, 네이버도 뚫린다. What If 마인드를 가지고 관련 사고가 발생하면 어떻게 대응할 것인가를 미리 고민해야 함
– 호언장담하다가 큰 코 다친 사례가 많다.
[위기관리 insight 14]
예전에는 ‘전략적으로 정직하라’했다. 우리만 아는 정보가 얼마나 있을까? 어떠한 형태로든 제3자 검증이 가능한 모든 정보는 숨기거나 거짓말이나 변형하지 말자
– 소위 네티즌 수사대를 얕보지 마라.
[위기관리 insight 15]
말을 하지 않아서 생기는 위기보다 말 같지 않는 말이나 하지 않아도 될 말을 해서 생기는 위기가 더 많음. 말하기 전에 다시 한번 생각해 보자! 이 말을 꼭’ 꼭’ 꼭’ 해야 하는 말인가? 그리고 아주’ 아주’ 아주’ 적절한 표현인가?
– 설화. 어처구니 없지만 가장 흔한 위기다.
[위기관리 insight 16]
위기시 조직의 공식 대응 발표문. 다시 한번 읽어보고 다른 사람에게도 제발 한번 읽어 보라 하자! 무조건 내고 나서 ‘아차!!!!!!’ 말자
– 위기시에 잘 못 배포한 보도자료 거두어 들여본 사람들은 그 심정을 안다.
[위기관리 insight 17]
같은 위기를 3개 회사가 동시에 맞아도…정해져 있는 정답이나 만병통치 비법은 없다. 오직, 위기관리의 성패는 이해관계자들이 판단하는 것. 스스로 판단하지 말자.
– 보통 자신들만 박수치고 끝내는 위기관리는 이제 그만하자
[위기관리 insight 18]
위기관리는 이해관계자들의 감정을 다루는 일. 이슈가 이성적이거나 논리적이지 않더라도 일단 감정에 관리 포커스를 맞추는 게 중장기적으로 성공적인 위기관리
– 감정에는 감정으로, 이성에도 감정이 먼저…전략적 감정의 힘을 믿어라.
[위기관리 insight 19]
마지막으로…다시 한번 생각해 보자 우리들의 POC들 이걸 다 어떻게 위기시 시스템적으로 관리할 수 있을 런지…???
– All or Nothing
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아주 소름이 돋는 동영상이다. 단순한 insight를 넘어 엄청난 충격을 준다. 과연 우리들의 fundamental은 어떤가? 오해하고 있는 것은 아닐까?
소비자 또는 고객을 바라봐야 하는 시각을 너무나 정확하게 전달해 준다. 엄청난 동영상의 힘이다.
동영상을 소개해주신 존경하는 마키디어님에게도 감사.
그러나 29일 윤 장관의 “감세 유보 긍정 검토” 발언이 나오면서 이명박 정부의 감세 기조가 흔들리는 게 아니냐는 해석을 낳고 있다. 평소 “고위공무원의 발언은 연출돼야 한다”며 즉흥적인 발언을 자제해온 윤 장관이기에 더욱 그렇다. [이데일리]
기획재정부측에서 장관의 언급에 대한 즉각적 해명자료를 냈다고 한다. 기자가 놀란 부분은 두가지인데…평소 즉흥적인 발언이 상대적으로 적었던 장관의 언급이라는 점과, 장관의 언급에 대해 부처에서 공식적인 해명자료를 냈다는 점인 것 같다.
기본적으로 장관의 언급이 부처의 공식적 입장과 다르거나 해석상의 문제가 있다면 즉각적인 해명자료를 내 오보나 추측보도를 줄이는 게 맞다. 하지만, 관료체계상 그러지 못했거나 주저했던게 사실이다. 그런면에서 이번 즉각적인 해명자료 전달은 시사하는 바가 있다.
또한 장관의 평소 언론 커뮤니케이션관에도 크게 공감할 수 밖에 없다. ‘고위공무원의 발언은 연출돼야 한다’….오랜만에 듣는 고위 관료의 insight다.
장관과 부처가 이렇게만 제대로 일을 하면 좋겠다.
![[WDYS 시리즈2] What Do You Say?](https://i0.wp.com/jameschung.kr/wp-content/uploads/1/1104888096.png?fit=865%2C675)
이 바이럴에서 제시하고 있는 제품은 P사의 여성용 제모기들 중 최고급 모델에 속하는 것으로 보인다. 가격은 약 14만원선. 다른 제모기의 경우에는 약간 저렴한 모델도 있지만, 이 제품만은 비쌀뿐더러 약간 제모 경험이 있는 년령층이 주요 타겟인 듯 하다.
위의 바이럴이 어떤 의사결정을 통해 개발되었는지는 잘 모르겠지만, 글로벌 차원에서 이런 바이럴이 진행되고 있다는 것을 알고 있는지 궁금하다. 이 브랜드는 말 그대로 sense and simplicity를 전달 가치로 생각하고 있다. 브랜드 측면에서나 제품 모델 측면에서나 타겟 소비자 측면에서나 어디에서 insight를 찾았는지 궁금하다.
보고 그냥 허허…웃으면 되는게 바이럴은 아니라고 믿는다. 브랜드와 PR을 하시는 다른분들은 어떻게 생각하시는지 궁금하다.
인하우스와 에이전시
2003년에 에이전시를 떠나면서 지인들에게 나는 이렇게 말했다.
“강 건너에서 한번 에이전시를 바라보고 싶어”
강을 건너봤고, 다시 그 강을 건너 왔다.
에이전시에서 바라보던 인하우스
인하우스에서 바라보던 에이전시
(인간으로서) 이러면 안되지…
이러면 안되는데…
결론은 인하우스에 서있느냐 에이전시에 서있느냐가 아니었다.
내가 이자리에서 무엇을 어떻게 하느냐가 핵심이었다.
어디에 서 있던지…
좋은 사람이 되는게 가장 힘들었다.
상사에게 좋은사람, 그리고 파트너에게 좋은 사람
목적을 위해 달리다 보면 좋은 사람이 되는게 힘들었다
그래서 사람들은 그냥 이렇게 산다.
시키지 않아도…
아침에 위 동영상을 보면서 하하하 웃었다. 정말 멋진 공감이라서.
