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8월 242017 Tagged with corporate crisis, corporate culture, Crisis Management, diagnosis, public opinion, systematization, 개선, 기업문화, 기업위기, 사전 관리, 사전 위기관리, 여론, 여론 감각의 강화, 역량 개발, 위기관리, 위기관리 컨설턴트, 점검, 조직화, 진단 — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 110편] 뻔한 위기, 사전 관리는 어떻게?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“요즘 여기 저기 기업에서 발생되는 위기들을 보면 거의 비슷한 성격을 보이는 것 같습니다. 기업들이 거의 서로 비슷한 문제와 고민들을 안고 있는 것 같습니다. 사전적으로 관리하는 것이 위기관리라고 하던데, 어떻게 하면 사전에 그런 위기를 관리할 수 있을까요?”

[컨설턴트의 답변]

일반적으로 사건이나 사고 같은 위기 유형은 사전 위기관리라는 것이 철저한 안전 의식과 규정 준수, 사고 발생 감지 체계 강화 등으로 상당부분 사전관리가 가능합니다. 환경, 품질, 서비스 관련 위기 유형들도 대부분 사전 위기관리 방식은 이와 대동소이합니다.

그러나 최근 여러 기업이 겪고 있는 ‘사회 환경적 위기’에 대한 사전 위기관리는 약간 다른 처방이 필요합니다. 기존 위와 같은 단순 사건, 사고 유형의 위기와는 차원이 다르고, 일단 발생하면 통제 불가능한 부분이 상당수 드러나기 때문에 사후 관리 예후가 그리 좋지 않은 것도 특징이라 할 것입니다.

여러 기업들이 과거와 현재 경험했던 ‘사회 환경적 위기’ 케이스들을 분석해 보면 다음과 같은 사전적 처방이 가능합니다. 그 처방 중 가장 큰 부분이 바로 ‘사내 준법 문화’입니다. 기업 오너로부터 일선 직원들에게 까지 강조되는 준법의식과, 법을 기반으로 하는 여러 위기 요소들의 점검 개선은 ‘사회 환경적 위기’ 발생 가능성을 절반 이상 줄여냅니다.

그 다음은 최근 특히 강조되고 있는 ‘여론 감각의 강화’입니다. 기업이 비록 법적으로는 문제가 없는 의사결정을 하더라도, 여론에 의해 문제가 지적되는 경우들이 생기고 있습니다. 이로 인해 결국 해당 의사결정이 재앙적 결과로 마무리 되는 경우도 목격됩니다. 만약 기업이 정확한 ‘여론 감각’을 모든 의사결정에 반영하고 있다면 불필요한 ‘사회 환경적 위기’는 또 다시 절반이 줄어들게 될 것입니다.

그 다음은 다른 기업들이 경험한 여러 위기 케이스들을 분석해 보는 활동입니다. ‘타사 반면교사’를 통한 개선점 확인 및 개선 노력이죠. 상당히 많은 기업들이 다른 기업이 경험한 것과 동일한 위기를 그대로 답습합니다. 그런 면에서 해당 기업이 ‘타사 반면교사’를 한다면, 또 나머지 절반의 ‘사회 환경적 위기’의 발생은 사전 관리할 수 있게 됩니다.

그 다음은 우리 회사만의 위기 요소에 대한 점검과 개선입니다. ‘자사 위기 요소 진단’을 의미합니다. 앞에서부터 준법 문화 강화, 여론 감각 강화, 타사 반면교사 등을 기반으로 한 위기 요소들을 확인 개선했어도, 우리 회사에게만 발생할 수 있는 특별한 위기 요소들은 그대로 남아 있을 수 있습니다. 이를 세세하게 확인해 개선 조치한다면 또 상당 부분의 ‘사회 환경적 위기’는 관리 할 수 있을 것입니다.

앞의 모든 활동들을 진행 한 뒤에도 돌아봐야 할 것들은 몇 개가 남습니다. 그 중 하나가 ‘기업문화’입니다. 기업 구성원들이 과연 위기와 위기관리에 대한 개념, 의지 그리고 공통된 가치관을 가지고 있는 가에서도 위기 발생 가능성이 갈릴 수 있습니다. 분명히 위기를 사전 사후적으로 잘 관리 할 수 있는 ‘기업 문화’는 존재합니다. 이에 대한 개선 노력이 있다면 ‘사회 환경적 위기’ 관리에 큰 도움이 될 것입니다.

그 다음 남은 것들이 바로 위기관리를 위한 ‘조직화’와 해당 위기관리 조직의 ‘위기관리 기술 및 역량 개발 노력’입니다. 앞의 모든 필요 조건들이 전제되어 있을 때 비로서 빛을 발하는 처방입니다. 우리가 흔히 들어온, 위기관리 매뉴얼, 위기관리 위원회, 위기관리팀, 교육 및 훈련, 시뮬레이션 등등이 이런 처방의 일환입니다.

상당히 흥미로운 점은 많은 기업들이 ‘사회 환경적 위기’에 사전적으로 맞선다고 하면서 맨 마지막 노력들로만 위기관리를 시작한다는 사실입니다. 상당히 큰 포션인 준법 문화 강화, 여론 감각 강화, 타사 반면교사 및 자사 진단, 기업문화 개선 등은 과감하게 건너뛰고 바로 위기관리 조직과 역량 강화에 관심을 가지는 것입니다.

이는 분명히 단추를 잘 못 끼우는 순서입니다. “당면한 위기에 대응 하기 위해 우리 실무진에서 할 수 있는 것이 이 것뿐이라 당장 이것이라도 해야 한다”는 말을 실무자들이 합니다. 그들의 입장에서 이해는 할 수 있습니다. 하지만, 여러 중요 전제들을 제대로 해결하지 않는 한, 어떤 노력도 정확한 의미의 위기관리와는 거리가 멀게 될 것입니다.

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8월 242017 Tagged with corporate crisis, Crisis, Crisis Management, issue, public opinion, 거실관리, 법정관리, 시장관리, 여론, 여론관리, 원점, 원점관리, 위기, 위기관리, 위기관리 컨설턴트, 이슈 — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 108편] 어차피 법정으로 갈 위기인데요?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“이번 이슈는 쉽게 풀리지 않을 것 같습니다. 일단 피해를 주장하는 측이 너무 강하게 나오고 있어요. 언론도 그렇고, 시장에서는 불매운동까지 갈 것 같고요. 이런 경우 어차피 법정에서 책임 유무가 가려질 텐데요. 위기관리 관점에서 우리가 할 수 있는 게 뭔가요?”

[컨설턴트의 답변]

일반적으로 기업 이슈나 위기는 지금 말씀하신 그 단계들을 정확하게 거치면서 발전 됩니다. 최초에는 ‘원점’이라고 불리는 문제 제기자나 그 그룹이 존재합니다. 그 원점이 얼마나 강력하고, 확산 역량이 있고, 적대적인지를 정확하게 판별하는 것이 위기관리의 첫 작업입니다.

위기관리의 성패는 그 원점을 초기에 얼마나 잘 관리해서, 그들의 적대감이나 문제 확산 의지를 감소 소멸 시키는가에 달려 있습니다. 그것이 초기 가용 가능한 모든 기업 역량을 집중해서 해당 원점을 관리해야 하는 이유입니다.

만약 그 원점관리 노력이 일부 또는 상당부분 실패해서 해당 문제가 언론이나 온라인을 타게 되면 그 때부터는 거실(living room) 관리가 위기관리의 핵심이 됩니다. 기존에 홍보실에서 생각하는 위기관리가 바로 그런 것입니다. 가능한 부정적인 기사들을 관리하고, 전체 부정기사의 분량이나 부정 수준을 감소 시키는 작업이 되겠습니다. 핵심 메시지를 중심으로 ‘거실’에서 극단적으로 부정적인 여론이 형성되지 않도록 하는 노력도 한 축입니다.

그럼에도 불구하고 거실에서의 여론을 관리하는데 실패가 있었다면, 그 후 부정적인 영향은 시장을 향하게 됩니다. 문제가 발생한 기업의 제품이나 서비스가 상당기간 팔리지 않게 됩니다. 각종 사회단체들로부터 공격을 받으면서 불매운동의 희생 기업이 될 수도 있습니다. 팔리지 않는 제품들로 인해 리콜과 같은 처지가 되어 버립니다. 실적에 일정 수준 이상의 타격을 감내해야 하는 것이죠. 그럼에도 불구하고 일선에서는 시장에서의 불매 분위기를 관리하려 애씁니다. 그런 여러 노력과 커뮤니케이션이 이 단계에서 위기관리의 핵심이 되겠습니다.

마지막 단계는 법정으로 문제 이슈가 넘어가는 단계입니다. 법적 판단을 받아 보아야 해당 이슈가 어느 정도 마무리되는 것이죠. 이렇게 된 경우는 대부분 앞서의 원점관리, 거실관리, 시장관리 노력들이 대부분 실패했다는 것을 의미 합니다. 앞 부분의 실패가 없었다면 문제가 법정으로 넘어오는 경우는 상당수 줄어들게 됩니다.

위기관리 관점에서는 단계별로 효과적인 대응 실행을 각각 해 내는 것을 위기관리라 합니다. ‘어차피’ 법정에서 끝날 이슈라 하면서 그 이전의 단계 관리들을 스스로 포기하거나 상황의 진전을 방치하는 것은 위기관리가 아닙니다. ‘그럼에도 불구하고’ 각 단계별로 관리해야 할 것을 하나 하나 관리해 나가는 노력이 위기관리입니다.

원점의 활동성을 그대로 놓고, 거실과 시장으로의 이슈 전이를 바라보기만 하면서, 미리 법정에서의 다툼을 준비하는 것은 문제가 있는 위기관리입니다. 그 때 그 때 단계별로 관리 할 수 있는 모든 노력을 다해야 합니다.

‘어차피’ 결국에는 법정으로 갈 수 밖에 없는 부정 이슈라고 해도, 원점, 거실 그리고 시장에서의 위기관리 노력이 얼마나 성공적이었는가에 따라, 법정에서의 부담도 당연히 줄어 들게 됩니다. A or B or C or D라는 개념이 아니라, A and B and C and D라는 개념을 가져야 위기는 관리 됩니다.

“상황이 어떻게 흘러가는지 좀 두고 봅시다” “현단계에서는 할 일이 없어 보이고, 법적인 대응 준비를 서두르는 것이 좋겠어요” “법정에서 진실이 밝혀 질 겁니다” “우리 책임이 없다는 걸 곧 알게 될 겁니다.” ‘어차피 무얼 해도 법정으로 가게 되는 겁니다 이번 건은…” 이런 이야기들이 내부에서 여기 저기 나오게 되면 이미 위기관리에는 패색이 짙어지고 있다는 반증입니다.

위기관리는 위기 시 예상되는 피해를 최소하려는 집중적인 노력을 의미합니다. 원점관리, 거실관리, 시장관리, 법정관리 그 각각에 있어서 단계별로 피해를 최소화 시켜 그 다음 단계로의 발전 동력과 영향력을 지속적으로 감소시키려는 노력이 필요 할 것입니다. 위에서 예로든 ‘어차피’라는 태도는 위기관리 관점에서는 ‘그럼에도 불구하고’의 태도로 바뀌어야 하겠습니다.

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7월 062017 Tagged with controversy, Crisis, Crisis Management, criticism, decision making, prevention, public opinion, Stakeholder, 기업, 기업 위기, 논란, 방지, 법준수, 비판, 신속, 여론, 위기, 위기관리, 의사결정, 이해관계자, 정확, 지적 — 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 101편] 위기 시 비판을 받지 않으려면?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“문제가 발생하면 언론을 비롯해 여러 이해관계자들이 우리가 잘 못한 것들만 지적하면서 비판을 해 대거든요. 대체 뭐를 얼마나 완벽하게 하고 있어야 욕을 덜 먹는 건지 모르겠습니다. 우리는 나름대로 하느냐 한 건데 말이죠. 비판을 받지 않으려면 뭘 해야 하나요?

[컨설턴트의 답변]

사실 회사에게 아무런 문제가 없는 데 논란이 발생하거나 문제가 위기로 커지는 경우는 그리 흔치 않습니다. 아주 작은 잘못이나 문제라도 있었기 때문에 논란이나 위기의 빌미가 되는 것이죠. 위기가 발생되면 회사를 둘러 싼 많은 이해관계자들이 일단 그 문제에 주목 하게 됩니다. 주목도가 높아지니 당연히 문제들이 더 많이 드러나게 되겠지요.

가장 기본적인 기준이라면 일단 회사는 법적인 의무를 성실하게 준수하고 있었어야 한다는 것입니다. 뻔뻔하게 법을 어기고 있다가 그로 인해 문제가 발생했다면 회사에서는 취할 수 있는 포지션은 단 하나 밖에 업습니다. 잘못을 인정하고 사과하는 것이죠. 그에 더해서 개선을 위해 법적인 의무를 준수하겠다 하는 수 밖에 달리 길이 없습니다.

만약 법을 준수하고 있었음에도 문제가 발생했다면 그 나마 취할 수 있는 포지션이 많아집니다. 해명이나 문제의 영향을 완화시키는 다양한 포지션이 더해지기 때문입니다. 따라서 더 큰 위기로 문제가 발전할 가능성은 한층 낮아집니다.

법을 준수 한 후 그 다음 기준은 자사가 법을 준수하고 있었으며, 그에 기반해 문제가 발생되지 않도록 여러 노력을 해 왔다는 ‘증거’를 남겨 놓고 있었어야 한다는 것입니다. 만약 그런 노력이 존재하지 않거나 그 노력의 증거가 제시 될 수 없다면, 회사가 문제해결을 위해 취할 수 있는 무기도 부족하게 됩니다. 주장만 있고 근거가 없는 형국이 되기 때문입니다. 당연히 이해관계자들의 인정도 불가능해지게 되죠.

만약 법을 준수하지 않고 있었다면, 당연히 법 준수와 문제 발생 방지 노력도 무의미해 집니다. 그 노력이 아예 존재하지 않을 가능성은 더 많습니다. 그러나 법을 준수하고 있었으며, 그에 기반한 여러 노력에 대한 증거와 기록들이 풍부하게 남아 있다면 상황은 분명 달라집니다. 이해관계자들이 비판 할 부분이 대폭 줄어들게 되는 것이죠.

마지막으로 기준을 하나 더한다면, ‘그럼에도 불구하고’ 여론에 의지해 위기관리를 위한 올바른 의사결정을 해야 한다는 것입니다. 그 결과를 적극적으로 커뮤니케이션 하면 보다 좋겠습니다. 즉, “우리는 정해진 법은 준수했다. 그리고 그에 기반해서 문제가 발생하지 않도록 여러 노력을 일관되게 해 왔다. 그럼에도 불구하고 문제가 발생했다. 그에 대해서 책임을 통감한다. 신속하고 정확하게 개선해서 다시는 이런 문제가 재발하지 않도록 모든 노력을 다하겠다”는 포지션과 커뮤니케이션이 가능해집니다.

당연히 세가지 기준을 충족하게 되면 위기관리는 성공할 가능성이 매우 높아집니다. 비판의 수위나 종류도 확실하게 최소화될 것입니다. 그러나 그 중 한 두 기준을 따르지 못한다면 위기관리는 상당히 어려워집니다. 그렇기 때문에 평소에 이 세가지 기준에 대해 지속적인 점검, 보완, 준비가 있어야 합니다.

급박한 시기에 그 세가지 기준 중 딱 한가지만 실행해야 한다면, 그 나마 마지막 여론에 의지한 위기관리 의사결정을 꼽겠습니다. 여러 비판 받을 주제들이 많고, 회사가 그에 맞서 취할 무기도 없는 상황이라면, 빨리 여론에 따라 의사결정을 해야 한다는 것입니다.

문제는 최악의 상황임에도 불구하고 여론에 맞서려 하는 경우입니다. 회사의 실수가 많고 뻔한데도 기자들에게 해명 하려 하고, 변명으로 일관하는 경우가 그런 경우입니다. 화난 소비자들의 목소리에 귀를 막고 회사가 하는 대로 따라 오라 맞서는 경우도 그렇습니다. 비판하는 시민단체를 고소하고, 지역주민들을 비난합니다. 규제기관의 조사에 맞서 비싼 변호사들을 고용해 맞섭니다. 그런 모든 경우들이 최악의 상황을 만드는 마이너스 노력들입니다.

위기관리는 회사가 하고 싶은 것을 하는 것이 아닙니다. 위기관리는 회사가 마땅히 해야 할 일을 적시에 하는 것입니다. 만약 마땅히 해야 할 일을 하지 못했거나, 그것을 적시에 하지 못했다면, 그 다음엔 여론의 목소리를 들으면 그만입니다. 그에 따라 아픈 결단을 내리는 것이 사는 길입니다. 그 외에 왕도(王道)는 없습니다.

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4월 242017 Tagged with competition, corporate, corporate crisis, Crisis, Crisis Management, issue, public opinion, Social Media, speed, system, 경쟁, 기업, 기업위기, 대응, 소셜미디어, 속도, 신속, 여론, 원점관리, 위기관리, 위기관리 컨설턴트, 이슈, 정확성, 체계 — 0 Responses

[기업이 묻고 컨설턴트가 답하다 94편] 소셜미디어에는 어떻게 대응해야 하죠?

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“얼마 전 미국의 한 항공사에서 탑승객을 폭력적으로 끌어내 논란이 되었던 것이 기억나는데요. 저희가 보기에는 그게 사실 소셜미디어 상에서 해당 장면이 동영상으로 찍혀 공유되면서 일이 커진 것 같습니다. 소셜미디어에는 어떻게 대응해야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]

위기 시 소셜미디어에 ‘대응’한다는 개념보다는 소셜미디어와 ‘경쟁’한다는 개념으로 위기관리를 생각하시는 게 더 도움이 될 것입니다. 경쟁이라고 해서 소셜미디어를 적으로 보라는 의미는 절대 아닙니다. 기업들이 위기를 관리하는데 있어서 소셜미디어가 항상 위협적인 존재인 것만은 아닙니다.

일단 특정 이슈가 발생하면 그에 대한 주요 이해관계자들의 전반적 여론을 보다 손쉽게 읽을 수 있는 마당이 바로 소셜미디어입니다. 기업이 그 마당을 들여다보며 분석하고 있다면 해당 이슈에 대한 여론이 어떻게 변화하고 있다는 것을 이해할 수 있게 됩니다. 성공적인 위기관리에 큰 도움이 되는 것이죠.

또한 기업이 보유하고 있는 소셜미디어 채널들은 평소 관리만 잘 되어 있다면, 위기 시에도 좋은 위기관리 커뮤니케이션 채널로 활용할 수 있게 됩니다. 성공적 위기관리를 지원하는 아주 소중한 자산이 될 수 있는 것이지요.

소셜미디어에 ‘대응’한다는 개념은 자칫 무모한 것이 될 수 있습니다. 현실적으로 이번 미국의 항공사 위기관리 케이스에서도 목격된 바와 같이, 소셜미디어는 생생합니다. 빠릅니다. 감각적이고, 사실적인 경우들이 많습니다. 많은 공중들은 위기 발생 직후 소셜미디어를 통해 다양한 관련 상황을 접합니다. 그 시점은 때때로 이슈와 연관된 기업의 공식 메시지보다 먼저일 때도 많습니다.

소셜미디어에서 보여지거나 언급되는 상황을 기업이 제대로 파악하지 못하고 공식 입장을 내게 되면 이내 문제가 커집니다. 내부에서 구두나 문서로 보고되는 속도와 정확성이 현장에서 채집된 소셜미디어의 속도와 정확성을 따라가지 못하기 때문입니다. 당연히 상황 파악을 제대로 못한 어이없는 공식입장이 될 가능성도 커집니다.

소셜미디어에 ‘대응’한다고 해서 사실관계를 반복 해 따지거나, 소셜미디어 운영자들에게 법적 조치를 비롯한 여러 제한을 가하거나, 반박에 반박을 더하면서 장기전으로 위기관리를 끌고 가는 것은 전략적이지 못한 방식입니다. 여러 케이스를 보면 소셜미디어 여론에 대해서는 기업이 순응하여 흐름을 타는 것이 보다 안전할 수 있습니다.

소셜미디어와 ‘경쟁’해야 한다는 의미는 앞에서 말씀 드린 소셜미디어가 전하는 정보의 정확성과 속도와 경쟁하라는 의미입니다. 발생한 문제 상황과 관련 해 내부적으로 보다 정확하고 신속한 보고 체계가 필요하게 된 것입니다. 기존과 같은 보고 체계를 가지고서는 절대로 그 경쟁에서 이길 수 없다는 것을 깨닫는 것이 선행되어야 할 것입니다.

또한 소셜미디어 상의 감정(emotion)이라는 개념을 충분히 이해하고 그에 따라 위기를 관리하는 선제적 의사결정이 필요하다는 것입니다. 먼저 소셜미디어상의 감정을 예측하고 이를 압도하는 메시지와 태도를 보여주어야만 위기를 관리할 수 있게 되었습니다.

마지막으로 소셜미디어가 추가적인 움직임을 하기 전에 오프라인 차원에서 이전 보다 더욱 빠른 원점관리가 이루어져야 합니다. 문제의 미국 항공사의 경우에도 회사의 핵심 임원들이 피해를 입은 탑승객들을 신속하게 찾아가 만나고 합의를 구해야 합니다. 성실하게 사과하고 문제를 더 키우지 않도록 인간적 관심과 조치를 전달해야 합니다. 그래야 추가적인 소셜미디어와 언론들의 공격에서 보다 자유로울 수 있습니다.

모든 위기관리 원칙은 변하지 않습니다. 위기관리의 핵심은 사람이기 때문입니다. 주변 환경이나 미디어들은 지속적으로 변하지만, 기업이 위기를 관리하며 명심해야 하는 원칙은 항상 일관성이 있습니다. 정확해야 한다. 빨라야 한다. 보고는 투명해야 한다. 리스닝 해야 한다. 공감해야 한다. 원점을 선제적으로 관리해야 한다. 그리고 사과를 자꾸 반복하게 상황을 관리하면 안 된다. 이 모든 원칙들은 소셜미디어가 탄생하기 전에도 존재했던 것들입니다.

소셜미디어가 생소하고, 이해하기 어렵고, 때때로는 불만스럽고 해도, 위기 시에는 그들을 품어야 합니다. 그러기 위해 항상 관심과 투자를 해야 합니다. 그들을 적으로 보며 ‘대응’하려 하기 보다는 우리 기업에게 도움이 되는 선의의 상대로 생각하고 ‘경쟁’ 할 수 있는 체계를 만들어야 합니다. 즉, 소셜미디어가 문제가 아니라, 구식 위기관리 체계가 문제라는 이야기입니다.

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