사업부문

10월 172017 Tagged with , , , , , , , , 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 112편]요즘 같은 시기에는 어떻게 문제 판별을?

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“저희 회사 대표님께서 최근 새 정부 변화에 따라 사업부문별로 문제 될 부분이 있는지 내부적으로 확인해 개선하라 지시 하셨습니다. 그런데 많은 임원간에 그 기준을 두고 갑론을박이 있습니다. 저희 같은 비전문가들이 세부 사업 행태에 있어 문제인지 아닌지 어떻게 가려내야 할까요?”

 

[컨설턴트의 답변]

우선 대표님께서 아주 훌륭한 위기관리 마인드와 정무감각을 지니신 것 같습니다. 아마 새 정부에서도 그렇게 스스로 개선하는 태도와 노력들을 크게 사지 않을까 합니다. 가장 좋은 위기관리는 자발적이고 선제적인 형태입니다. 우선 외부적인 압박에 의해 타의에 의해 관리가 시도되면 이미 위기관리는 물 건너 간 것이 되겠죠.

사내에서 둘러보셔서 아시겠지만, 무척 많고 다양한 사업 행태들이 있고, 관행적인 부분들도 많고, 업계에서 일반적인 인식도 있고 그렇습니다. 법적으로 문제가 되면 모를까, 별반 법적으로 문제는 없어 보이는 건들도 상당수죠. 가만히 두면 문제가 없을 것으로 보이는 건들도 수두륵 할 것입니다.

여기에 아주 간단하고 유효한 기준이 하나 있습니다. 기업 위기관리 관점에서 매우 흥미로운 진단 기준이죠. 예를 들어 영업 부문에서 수 십 년간 내려오는 어떤 관행이 있습니다. 거래처에게 약간 피해가 될 수도 있지만, 갑을 관계 구도에서 그냥 그런 업무 처리를 수 십 년간 해왔습니다. 지금까지 거래처들이 문제를 제기하거나 피해를 호소한 적이 없어 별 문제 없다고 내부에서는 판단하고 있는 경우입니다.

이 관행을 과연 우리 회사 스스로 개선해야 할 것인가? 아니면 그냥 두고 문제가 되지 않게 잘 관리해 나가야 할 것인가? 고민 된다고 가정 해 보시죠. 이에 대해 정확한 설명을 공유하고, 대표님과 여러 임원들이 함께 모여 앉는 게 첫 단계입니다. 그리고 그 다음 단계로 의사결정자들에게 이렇게 질문해 보는 겁니다. “이 사실이 세세하게 신문이나 TV로 보도되어도 회사는 떳떳할 수 있는가? 아무 문제가 없겠는가?”

이는 언론에서 보도할 가치가 있느냐 없느냐를 따지자는 이야기는 아닙니다. 만약 언론이 이러한 우리 회사의 오래된 관행에 대해 세세하게 보도를 하였을 때도 떳떳하고 아무 문제가 예상되지 않을 것인지를 미리 확인 해 보자는 것입니다.

만약, 언론에 보도될 때 일부 또는 상당부분 떳떳하지 못 한 면이 떠오르리라 예상되면 그건 개선해야 하는 건입니다. 자세하게 언론에 보도되었을 때 고객이나 거래처나 규제기관이나 정치권이나 시민단체에서 주목하고 문제를 제기할 건이라면 그건 즉시 개선해야 마땅한 건이라는 의미입니다.

해외 위기관리 명언 중 이런 것이 있습니다. “이 세상에는 두 가지 기업이 있다. 하나는 위기를 경험한 기업이고, 다른 하나는 앞으로 위기를 경험하게 될 기업이다.” 이 이야기의 의미는 모든 기업은 위기를 미리 준비해야 한다는 의미로 통합니다.

하지만, 국내 현실을 기반으로 볼 때 해당 명구는 이렇게 바뀌어야 할 것 같습니다. “국내에는 두 가지 기업이 있다. 하나는 이미 들킨 기업이고, 다른 하나는 앞으로 들키게 될 기업이다.” 이 의미를 곱씹어 보았으면 합니다. “만약 이 OOOO건이 언론에 세세하게 보도된다면?”을 항상 기준으로 삼아 정무적인 감각을 배양 해 보아야 한다는 것입니다.

일부 기업 경영진들은 “하늘을 우러러 부끄러움 없이 기업 경영이 어찌 가능한가?” “기업이 성직자 집단도 아니고 분명히 이윤을 추구하는 조직인데…” “사실 착한 기업이라는 게 어디 있나? 나쁘지 않은 기업이면 족한 거 아닌가?” 맞습니다. 무슨 의미로 그런 하소연 하시는지 공감합니다.

“만약 이 OOO건이 언론에 세세하게 보도된다면?”이라는 질문을 가지고 기준을 삼으라 말씀 드리는 것은 하늘을 우러러 부끄러움 없으라는 요청이 아닙니다. 성직자 집단이 되라 말씀 드리는 것도 아니고요. 착한 기업 신드롬에 휘둘리라는 의미도 물론 아닙니다.

그 질문의 목적은 ‘들켜서 어처구니 없이 나쁜 기업이 되는 것’이라도 미리 알아 피하시라는 것입니다. 그것뿐입니다. 그 질문에 대한 답변이 제대로 나올 때까지 ‘들킬만한 행태’를 찾아내고, “들켜서는 안 되는 행태’를 미리 찾아 개선해보는 최소한의 노력이 절실하다는 이야기일 뿐입니다. 거의 매일 언론을 화려하게 만드는 ‘어처구니 없는 나쁜 기업’이 되는 것은 피하자는 것입니다. 최소한의 기준을 그리 하시라는 것입니다.

 

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2월 012013 Tagged with , , 0 Responses

[위기관리 프로세스 FAQs] 여러 이질적 사업부들과 위기관리위원회의 구성

FAQs : 4단계 위기관리위원회 의사결정 단계
[질문] 저희 회사는 여러 개의 사업부문으로 구성되어 있습니다. 각기 다른 사업부문이라서 위기관리위원회가 전사적으로 생긴다면, 해당 위기와 관계 없는 사업무문들의 임원들도 모두 모여 대응을 논의해야 하나요? 여러 개의 이질적 사업부문 또는 계열사들로 구성되어 있는 대기업의 경우에는 어떻게 위기관리위원회를 구성해야 하나요?
[질문] 사실 조직구조에 대한 조언에는 정답이라는 것이 있을 수 없다고 봅니다. 가능하다면 비즈니스를 해 나가는 방식과 구조에 따라 위기관리위원회를 각각 구성하는 것이 바람직하다는 조언을 드릴 수 있겠습니다. 전사차원의 위기라고 판정되는 유형의 위기 시에는 CEO를 중심으로 최고위 임원들이 모여 논의를 할 수 있을 것입니다. 그러나 대부분 사업부문의 세부 사업 위기라면 사업부문을 책임지고 있는 최고책임자가 위기관리위원회 리더가 되고, 해당 사업부문에서 각 기능을 대표하는 직급들이 위기관리위원회 구성원이 되는 형태로 운영하는 기업들이 많습니다.
비즈니스 방식과 구조를 존중해야
일부 문제라면 각 사업부문에도 홍보, 법무, 재무, 감사 등과 같은 위기관리 지원그룹이 있다면 모르겠지만, 그러한 지원그룹이 사업 부문 내에 존재하지 않는다면, 필히 본사의 지원을 받아야 한다는 것입니다. 즉, 사업부내 각각의 위기유형에 따라 사업부문 내 위기관리위원회에 참석할 사업부문대표들과 본사에서 지원을 받아야 하는 지원 기능들을 가능한 지정해 놓아야 합니다.
위기관리는 집단의사결정이 핵심
사업부문의 최고책임자가 많은 의사결정에 책임을 지고 사업부내 위기관리위원회를 이끌어야 하지만, 일부 대형위기의 경우 본사 CEO와 상위최고임원들의 의사결정 지원을 요청해야 하는 경우도 있습니다. 위기발생 초기부터 CEO의 개입을 유도하는 것이 아니라, 상황의 전개와 의사결정의 규모에 따라 사업부문의 최고책임자는 CEO 개입 시기와 필요성을 가늠하는 것이 좋습니다.
전사적+사업부문별 위기관리의 조합
예를 들어 한 회사 내에 이질적인 5개의 사업부문들이 있다면, 일반적 사업부문관련 위기발생시에는 해당 사업부문 내에 위기관리위원회를 각각 구성해 운영하고(총 5개), 본사차원의 지원 그룹들이 필요한 지원을 제공하는 형태로 위기관리를 진행합니다. 평소에는 각 사업부문의 위기관리위원회 리더들이 본사 차원의 상위 위기관리위원회(1개) 구성원으로 참석 해 전사적인 위기요소 트레킹 미팅에 참석해야 합니다. 전사적 위기요소 트레킹 작업에는 사업부문별 사일로(silo)는 없어야 합니다. 모든 사업부문이 다른 사업부문에 어떤 위기요소들이 감지되고, 어떻게 완화작업이 진행되고 있는지를 서로 알고 있어야 통합적인 위기관리가 가능하기 때문입니다. 이렇게 되면 이 회사의 경우에는 전사적 위기관리위원회 1개와 사업부내 위기관리위원회 5개를 가지게 됩니다. 위기관리지원그룹 (위기관리 매니저 포함)은 이 6개의 모든 위기관리위원회를 지원합니다.
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