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어떤 경영자들이 이렇게라도 사과해 보았나? :이마트
8월 012010 Tagged with , , , , , , , , , , , — 0 Responses

어떤 경영자들이 이렇게라도 사과해 보았나? :이마트

 

 

 

‘못 믿을’ 이마트…정용진 부회장 ‘트위터 사과’ 논란 [MBN]

휴가를 다녀오니 또 아주 다이나믹 한 의견들이 회자되고 있다. 일부 매체 (한국일보, MBN 등)에서 이번 이마트의 한우쇠고기 관련 사건에 대해 이마트 경영진들의 트위터 ‘사과‘과 적절하지 못하다는 의견을 내고 있다.

의견들을 종합해 보면:

* 이번 사건이 첫 번이 아니었음에도 반복적으로 사과에만 그치고 있다.
* 회사의 책임보다는 일선 직원들의 실수로 폄하하려 한다.
* 트위터라는 매체를 통해서 경영진 개인이 사과하는 것이 과연 적절한가.

하는 부분들이다. 물론 공감한다.

하지만, 이런 지적들에 대해 다음과 같은 생각을 해보자.

* 언제 대기업의 최고경영자가 회사의 잘못에 대해 진실하게 언급하거나 공개적으로 즉각 사과하는 적이 있었나? 어느 그룹사의 최고경영자들이 사과해야 마땅한 사건들에 대해 개인적인 매체를 통해 사과 한 적이 있나?

* 이렇게 사소한(?) 사건에 대해서까지 언급하면서 사과한적이 있었나? 지금까지 일선 창구 직원의 실수 수준보다 얼마나 큰 사건들(사과해야 마땅할)이 많았는가? 그 때 어떤 최고경영자가 즉각 자신의 타이핑으로라도 사과의 메시지를 소비자들과 공유해보았나?

* 사과의 메시지에 있어서도 소비자와의 공감부분에 대해서 표현이 충분치 않았다 치더라도, 강력한 사과의 메시지와 개선방안이 제시되었다는 점에 주목할 필요가 있다. “이번 실수를 계기로 작업장 구분이 명확하지 않은 10개 소형점포에서 한우는 광주축산가공센터에서 별도로 작업, 공급해 섞이는 일이 없도록 하겠다” – 이마트 최병렬 대표 트윗(http://twitter.com/choibr5001)

단, 몇가지 아쉬운점은:

* 정용진 부회장의 경우에는 기존 트윗 자산을 활발하게 성장시켜 왔던 경영자인데 반해, 이마트 최병렬 대표의 경우 이제 트윗을 시작하는 단계인 점.

* 특히, 이번 사건을 계기로 첫 번째 트윗을 시도했었어야 했다는 점.

* 해당 트윗이 실제 자신이 작성했다고 보기에는 어려움이 있다는 점(초기 트윗 입문자가 twtkr을 사용해 장문의 글을 업로드)

* 트윗의 특성상 @yjchung68을 쓰고 자신의 트윗을 올렸다는 점 (이 부분이 가장 아쉬운데 정 부회장의 아이디 멘션 없이 그냥 자신이 밝히는 이마트의 입장을 몇 개에 나누어라도 트윗 했었으면 더 좋지 않았을까?)

사용자 삽입 이미지

* 사과 트윗 이후 수일 동안 아무런 추가 트윗 활동이 없었다는 점. 물론 팔로워 및 팔로윙 관리도 진행되지 않고 있는 게 아닌가 함. (이 부분은 실제 최 대표께서 자발적인 소셜미디어 자산 구축에 아직 자신감이 없으신 게 아닌가 하는 느낌을 가지게 함)

 


최근 이마트가 적극적으로 소셜미디어 커뮤니케이션을 강화하고 있고, 그 변화와 성장을 정 부회장께서 이끌고 계시다는 게 중론인데, 향후 조직이 움직여 성과를 나타내는 소셜미디어 자산 구축활동들이 더 많아져야 한다고 본다. 조직이 움직이는 것이 진짜 위기관리라고 보기 때문이다.


 

2월 242010 Tagged with , , , , , , , — 0 Responses

적절한 반론: 국가브랜드위원회

어 위원장은 “전세계에 봉사단을 보내 태권도나 가르치고 있다고 말했지만, 한국 정부의 중요한 과제는 대외원조를 다른 국가에 제공하는 것”이라고 말했다. 또한 “우리는 영국이나 미국처럼 신사국이 되려고 한다”면서 “우리는 브랜드 인덱스를 만들었고, 기술적으로 많은 노력하고 있다”고 말했다. 그러면서 “(국가브랜드위원회에 대한 지적은) 당신이 다른 나라가 무엇을 하는지 잘 모르고 한 말”이라며 격앙된 표정으로 다시 한 번 목소리를 높였다.

어 위원장의 항변에 대해 그레이브스 CEO는 “그냥 개인적인 아이디어일 뿐이었다”고 해명하면서 논쟁은 마무리됐지만, 자기방어를 위해 국제학술행사에서 지나치게 감정적으로 대응했다는 인상를 남겼다. [이데일리]

 

국가브랜드위원회 업무의 기존 효율성이나 생산성 문제를 떠나 이번 어 위원장의 반론제기는 적절하다 생각한다. 국제학술행사에서 ‘개인의 아이디어’를 이야기하는 글로벌 대행사 사장에게 제시한 반론으로서 적절했다.

보통 한국 정부나 기업들이 외국인들에게 대해 그리고 그들의 아이디어에 대해 너무 높은 의미들을 부여해왔다. 하지만 실제로 외국인 커뮤니케이션 전문가들과 이야기나 회의를 하다 보면 실제적으로 우리 시장과 사회에 대해 아는 것이 별로 없는 상태에서 자신의 직관으로만 조언 하는 것을 종종 본다. 특히나 실무자들로서는 당혹스럽고 개탄스러운 일이다. (더구나 코멘트를 한 대행사 CEO는 PR 출신이 아니라 기자출신이다)

국가의 브랜드와 관련해서 일개 대행사 사장의 직관은 상당한 反브랜드적 효과를 일으킬 수 있다. 따라서
즉각적인 반론은 적절했다. 물론 그 반론의 톤앤매너가 더욱 더 적절했었으면 좋았을 거라 생각한다.

 

10월 132009 Tagged with , , , , , , , , — 3 Responses

상당기간 침묵하는 수 밖에 없다

물론 기업이 전략적 판단에 따라 대외적으로 상세한 설명을 피하는 경우는 종종 있습니다. 하지만 상장회사로서 주주들에게 최소한의
설명은 해줘야 한다는 비판이 많습니다. 효성이 입을 닫은 사이, 소문이 꼬리에 꼬리를 물면서 효성 주가는 널뛰기하고 있습니다.
국정감사에서는 국가가 운영하는 국민연금이 지난해 효성 주식에 투자했다가 157억원의 손실을 기록했다는 점이 지적됐습니다. 또
미래에셋 같은 기관 투자자들은 ‘효성을 신뢰할 수 없다’며 투매에 나섰습니다. [조선일보]



H사의 현재 위기에 대해 조선일보에서는 주주들에 대한 최소한의 설명
정도는 해야지 않느냐 하는 입장이다. 주주들을 대상으로 하는 설명이라면 공시를 말하는 것인지는 잘 모르겠다. 어떻게 주주들에게만 칼로 두부를 잘라내듯 커뮤니케이션 하라는 것인지 잘 이해는 안 가지만, 그 뜻은 어느 정도 공감을 한다.

현재 H사는 전략적인 침묵(strategic low
profile)과 이슈 확정 및 한정 전략으로 언론에 대응 하고 있다. 일단 국정감사 과정에서
좀 더 불거진 상황에 대해 가능한 추이를 보면서 소멸될 때만을 기다리는 형상이다. 물론 내부적으로는
최악의 시나리오를 산정하고, 이에 대한 여러 가지 사전 준비를 진행하고 있을 수도 있겠다.

이번 케이스의 문제는 위기관리 주체의 모호성이 핵심이다. H사 기업 자체가 위기관리 주체가
되어야 하는지, 개인이 위기관리 주체가 되어야 하는지에 대한 일치된 의견이 있을 수 없기 때문에 문제다.

검찰수사가 진행되면 바로 소송 커뮤니케이션(litigation communication) 체제로
들어가면서 다시 기나긴 전략적 침묵이 재개될 것이다. 그 이전에 어떤 커뮤니케이션이 필요할까? 조선일보 측에서 이야기 한대로 주주들을 대상으로 하는 커뮤니케이션이 해당 기업을 위해 가장 좋은 방법일까?

H사의 고민은 위기관리의 주체도 주체이지만, 위기관리 목표 또한 모호하다는 데 어려움이
있어 보인다. 이슈 당사자인 개인과 관련된 논란을 전혀 사실 무근으로 잠 재우는 것이 목표인지, 회사의 명성과 신뢰를 다시 되찾는 게 목표인지 갈등이 있을 수 있다는 거다.
주체에 따른 결정사항이라 더 힘들다.

또 회사와 해당 개인간의 특수관계도 어려움이다. 회사에서 이러 쿵 저러 쿵 할 수 없는
개인이기 때문이다. 그렇다고 해당 개인이 직접 나설 가능성도 희박하다.

여러 가지 상황들과 조건들을 두고 볼 때…H사는 상당기간 침묵하는 길 밖에 없다. 그게 현실적이다. 아주 현실적이다.



8월 062009 Tagged with , , , , , , , , — 4 Responses

커뮤니케이션의 조로현상

요즘 여기저기에서 트위터 이야기들을 많이 하고 서로 해보라 조언들도 오가곤 하는데 한가지 생각해 볼 이슈가 있다.

모두가 ‘꼭’ 그리고 ‘항상’ 커뮤니케이션해야 할 필요가 있나?


하루 8시간 회사일을 하고 6시간 가량 잠을 잔다고 할 때 식사시간을 제외한 자유시간동안에도 우리는 항상 커뮤니케이션 해야만 하는가 말이다. 개인적으로는 커뮤니케이션 하지 않을 수 있는 권리도 있다고 본다.

기업들의 경우에는 항상 각각의 이해관계자들과 커뮤니케이션해야 한다는 원칙이 있다 해도, 하루도 빠짐없이 모든 커뮤니케이션 수요에 실시간으로 답하라는 주문은 사실상 비현실적이고 비전략적인 것 같다.

이해관계자들의 관점에서도 이렇게 과도한 커뮤니케이션 접근은 부담스러울 수 있다는 것도 한번 생각해 볼만한 일이다. 길을 가다 출출한 기분이 들어 주변 트럭 포장마차에서 순대 한접시를 사먹는다고 치자. 그냥 조용하게 집에 가 할일을 생각하면서 순대를 먹고 싶은데, 포차 주인께서는 계속 말을 시키고., 스스로 질문과 답변을 하고, 포차 자랑을 쉴새없이 늘어 놓는다면 어떨까?

청담사거리에 하루 24시간 돌아가는 아웃도어 광고 동영상들 중에서 우리가 진짜 보고 싶어하는 광고는 몇개나 될까? 그 아웃도어가 그 자리에서만 있으니 다행이지…만약 내 뒤통수를 하루 종일 따라 다닌다고 생각하면 얼마나 지옥 같을까?

지나가는 버스에 도배되어있는 이효리의 소주광고가 그냥 이렇게 저렇게 스쳐지나가기에 다행이지…내 팔뚝에 아로새겨져 하루 24시간 눈에 거슬린다면 어쩌나?

기업들에게 트위터를 오픈하라고 하면…”우리가 트위터를 열고 무슨 정보를 얼마간격으로 배포해야 하나?”한다. 그럼 반대로 이렇게 물어보자 “우리 트위터를 오픈하자마자 기다렸다는 듯이 팔로우 해 놓고 하루 종일 우리가 무얼 이야기할찌 기대하고 있는 사람들이 얼마나 될까?” 그리고 “그들이 우리에게 실시간으로 듣고 싶어하는 것은 무엇에 대한 이야기일까?”

이에 대한 적절한 대상규모와 목마름을 해갈하기 위해 제공해야 할 정보들이 딱히 떠오르지 않으면…트위터를 오픈하지 말아야 한다. 할말도 없고, 해야할 말도 없고, 듣고 싶어하는 사람도 없는 데 왜 하루 24시간 잠도 안자고 허공에다가 메시지들을 뿌려대야 하나 말이다. 그것도 기업이…

남들이 하니까 나도 한다는 개인이나 기업들의 트위터 계정들은 모르긴 몰라도 조만간 무덤이 될 것 같다. 스스로 지쳐 어카운트를 닫는 곳들도 더욱 더 많이 생겨나겠지. 아이러브스쿨, 프리챌, 싸이월드…과도한 커뮤니케이션 욕구는 항상 조로한다는 것을 배웠다.

명심할 것.

System without Ownership
7월 202009 Tagged with , , , , , , , , — 2 Responses

System without Ownership

“아시다시피 저희 같은 기관에는 사실 위기관리에 대한 오너십이 그렇게 사기업 만큼 크지가 않습니다. 어짜피 정년이 보장되어 있고, 위기를 스스로 관리하거나 하지 않거나 결과들에 있어서 큰 차이가 벌어지는 것도 아니기 때문에 위기를 보는 시각이나 오너십이 희박할 수 밖에 없지요”

모 공공기관에 계신 어떤 분께서 이런 말씀을 해 주셨다. 그분께서는 ‘사기업들의 경우에는 위기관리 오너십이 아마 우리(공공기관)보다는 훨씬더 직원들에게 충만할 것’ 이라는 전제하에 이런 말씀을 해 주신 것 같다.

이 말을 들으면서 속으로 이렇게 답변을 했다.

‘사실 사기업들도 그 부분에 대해서는 깨닫지 못할 뿐이지, 문제로 확정해서 개선하려는 노력들이 부족하답니다. 위기발생시 해당 관련자들이 진정한 오너십을 가지고 위기관리를 하는 행태가 옳음에도 불구하고, 실제로는 그렇지 못한게 현실이지요’

위기발생시 해당 이슈를 관련자들이 자기의 것으로 생각한다면 기업의 관리 능력과 대응 속도는 훨씬 빨라지게 마련이다. (이건 상식이다!)

예를들어 우리가 일상생활에서 관찰을 해 보아도 이런 오너십의 문제가 위기관리 능력과 대응 속도에 지대한 영향을 끼치고 있다는 것을 알 수 있다. 만약 개인이 잘못된 과속딱지를 발급받았다고 생각해 보자. 개인 스스로 이에 대한 대응은 ‘빛의 속도’로 진행되고 수없이 많은 전화와 인터넷 서치등으로 해당 상황을 관리할 것이 뻔하다. 

반면 한 소비자가 A 회사의 모 제품 내 이물질 음용 및 발견으로 인한 심적, 신체적 피해보상 소송을 해당 기업에게 걸었다 생각해 보자. 이 소송에 대한 대응의 방식이나 속력은 개인의 것과 비교해 매우 느리고 수동적일 것이 뻔하다. 내가 아니더라도 누군가는 이에 대해 관리를 하겠지 하는 생각때문이다.

앞서 해당 공공기관 분에게 이렇게 조언을 해 드렸다.

“일단 위기요소들을 진단하셔서…각각의 위기요소들에 대한 관리 오너십을 관련팀이나 관련 포지션에 부여하시고 이를 공유해 보시지요. A라는 위기요소는 그 누구도 아닌 내가 관리해야만 한다는 게 바로 오너십입니다. 위기요소 하나 하나에 관리 오너십을 배분 하는것이지요. CEO나 기관장께서는 이 배분된 오너십 각각에 대해 empowerment만 주시면 됩니다. 그게 바로 시스템이지요”

항상 문제는 사람이다. 또 아니러니하게도 그 해결책도 사람에게 있다.

시스템을 바라보는 시각에서 ‘인간’이라는 부분을 빼놓으면 그 시스템은 껍질이거나 그냥 그림일 뿐이다.





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아무 소용 없는 커뮤니케이션
6월 022009 Tagged with , , , , , , , , , , , , — 2 Responses

아무 소용 없는 커뮤니케이션

박한별은 2일 경기도 남양주 종합촬영소에서 진행된 현장공개 인터뷰에서 세븐과의 열애설을 묻는 질문에 즉답을 피했다. 대신 동반 출연 중인 유진이 “가능하면 영화와 관련된 질문을 부탁드린다”며 양해를 구했다. 또 행사를 진행한 언니네홍보사 측도 “개인적인 질문은 자제해 달라”며 질문을 영화 관련 쪽으로 유도했다. [JES]



기업, 정치권, 연예인 심지어 소비자고발 프로그램에 출연(?)하게 되는 중소기업 사장님들까지 흔히 아무 소용이 없는 커뮤니케이션에 열중하는 모습을 보면 참 안타깝다.

위 기사를 보면 연예인 박씨가 최근 열애설을 뒤로 하고 자신이 출연한 영화 홍보자리에 나선 것 같다. 당연히 작품 보다는 열애설이 더 기사가치가 많기 때문에 기자들이 그에 대한 질문을 하게 마련이다. (충분히 예상가능한 질문이다)

기자들의 질문에 대응하는 해당 연예인의 자세도 그렇고, 그런 답변을 도와주는 동료 연예인도 그렇고, 심지어 영화홍보를 맞고 있다는 대행사측의 대응도 참 흥미롭다. 그들이 행한 커뮤니케이션 ‘개인적인 질문은 자제하고 영화관련 질문만 해달라’는 메시지의 목적이 무언가? 가능한 영화관련 기사들만 나오면 좋겠고, 개인적인 연예담에 대한 이야기는 나오지 않게 만들기 위함일꺼다.

하지만 위 JES 기사의 제목을 보자.

[JES] ‘요가학원’ 박한별 “세븐 관련 질문은 나중에…”


목적을 달성했나? 실패했다. (당연하다)

다음을 보자. 한 연예인이 개인적인 일로 법정에 출두 하는 장면을 기자들이 취재한 사진이다.

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맥락으로 보나 보도 제목이나 취재기자의 멘트를 들어도 출두하는 연예인이 누구인지 왜 출두를 하는지 시청자들은 이미 알고 있다. 그런데 동행하는 사람들은 해당 연예인을 마치 감추듯 보호 한다. 이게 무슨 소용이 있을까?

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심지어는 엘리베이터등에서 몸으로 해당 연예인을 막고 서있다. 카메라 플래시가 총탄세례도 아니고 이런 포즈를 취해야만 하는 이유는 뭘까?

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회사들도 마찬가지다. 이미 무슨회사이고 왜 논란이 되는지 시청자들이 다 알고 있는 데 사무실 취재를 막는다는 아이디어(?)로 회사 현관에 신문을 도배하고 있다. 이렇게 하면 자신들의 회사가 절대 노출되지 않겠지 하는 건가 보다.

  • 카메라에 손대기 (지문 노출씬)
  • 자막에 회사명 나오는데 얼굴 모자이크 하기
  • 누가들어도 알만한 인사가 목소리 변조하기
  • 누군지 다아는데 모자 눌러쓰고 선글라스에 경호원속에 섞여 들어가기
  • CEO께서 직접 나오시지만 하체 양말샷으로 플래시 끄고 인터뷰 하기
  • 촬영 기자 밀치거나 패기
  • 일부러 욕을 연이어 해서 편집과정에서 어려움 주기
  • 불법업소등에 들이닥친 취재진에게 일부러 얼굴 뻔히 노출시켜서 편집 블로킹하기
  • 취재진 앞에서 자해하기 (때려부수고, 화내고, 집어던지고, 자해하고)
  • 말도 안돼는 논리를 가지고 정성껏 말하기
  • 황당한 예를 들거나…속시원하게 부정적인 이야기들 털어놓기
  • 인터뷰 거부하기 (더욱이 카메라 앞에서)
  • 취재진 따돌리려고 시속 200km로 차몰기
  • 골목길에서 취재 카메라 등진 채 달려 도망가기
  • 취재 카메라 피해 8차선 차도 무단 횡단 해 도망가기 – 이 경우 가끔 비극적인 특종도 하게 한다.

  • 내가 언제 그랬냐면서 오리발 내밀고 배째라 하기



이상 모든 커뮤니케이션 활동들은 무얼 목적으로 하는지 궁금하다. 이런다고 자신들의 소기 목적을 달성할 수 있을까?

“위기시 TV  편집자에게 재미를 주지 말 것”


편집자가 취재해 온 동영상을 보고 아드레날린이 분비되면…그 위기 커뮤니케이션은 실패한 거란 이야기다. 제발…심심하게 하자.



9월 122008 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , — 2 Responses

왜 조직은 위기시 비이성적인가?

(참고: 상당히 긴글입니다)

지평의 mu님께서 위기관리와 평판에 대한 아주 과학적이고 또한 현실적인 멋진 포스팅을 해 주셨습니다. 제 이전글과 mu님의 글을 다시 한번 읽으면서 하나 드는 추가적인 질문이 있습니다.

“왜 삼성 같이 이성적인 조직이 위기시에는 비이성적으로 행동할까?”

좋습니다. 삼성을 빼고 다시 질문을 하겠습니다. 이런 상황이 굳이 삼성에게만 해당하는 것은 아닐테니까요.

“왜 이성적인 조직들이 위기시에는 비이성적으로 행동할까?”

mu님께서는 그 원인을 인간의 뇌구조별 역할에 촛점을 맞추셔서 재미있게 설명해 주셨습니다. 참 insightful한 설명이십니다. (항상 멋진 정보들을 주셔서 아주 고맙습니다.)

저는 조직적인 원인에 대해 한번 이야기 해 볼까 합니다. 위기가 발생되면 보통 CEO에게 보고가 됩니다. 특히 회사 내외부의 큰 문제는 CEO 보고가 최우선 대응 절차가 되겠습니다. CEO는 보고를 받고나면 일단 기분이 나쁩니다. 가뜩이나 처리할 많은 문제들이 많은데 이렇게 중대한 사안들이 자꾸 보고 되니 마음도 불편하고, 짜증도 나겠지요.

특히 오너 그룹사들의 CEO들이 전문경영인일 경우에는 자신의 프로파일하고 관계되는 일이기 때문에 더더욱 민감합니다. 자칫 노조문제나 산재처리 문제로 자신의 사내 입지가 불투명해지면 향후 커리어에 큰 영향을 줄 수 있기 때문이지요.

그들도 인간이기 때문에 거의 모든 CEO들이 위기에 접했을 때 본능적으로 떠올리는 생각은 ‘조용한 무마’가 일반적입니다. 그룹 오너에게 소리가 안들어가게, 사내외로 안알려지게…조용히 사건 당사자들과 실무선에서 적당히 처리하는 것 만큼 이상적인게 없습니다.

그렇지만, 위기가 그렇게 될 수 있는 범위를 넘어서는 것일 때 CEO가 다음 선택으로 하는 포지션이 무엇일까요? 조용한 무마가 힘들다면, 그 다음은 ‘회사의 이익을 대변한 강력한 대응’으로 대상을 무력화 시키는 것입니다. 이왕 벌어진 위기를 자연 소멸시킬 수 없다고 판단되면, 아주 강력한 리더십(?)으로 해당 위기를 인위적으로 소멸시켜야 사후에 어느정도 정상 참작을 받을 수 있다고 보는 거지요.

이런사례들은 예전 70-80년대 그룹사 리더들이 보여준 대노조정책, 대직원정책, 대정부정책, 대언론정책에서 많은 예를 찾을 수 있습니다. 이런 위기대응 포지션에서 재미있는 점은 그러한 대응이 성공하면 사내외적으로 강력한 리더로 재포지셔닝이 되고, 여러가지 무리를 일으켜 실패하게 되면 아주 악독한 깡패가 된다는 것입니다.

CEO들도 그것을 알기 때문에 위기관리 과정에서 더욱 더 냉철하고, 압도적이며, 안전한 방법들을 강화하게 합니다. 이를 위해 법적인 지원을 요청하고, 위기관리 커뮤니케이션 지원을 받습니다. 또한 각종 stakeholder들로 부터의 지원을 끌어내기 위해 실무진들을 움직입니다. 그 예가 홍보팀과 대관업무팀, 그리고 HR의 노무팀들이 되겠지요.

여기서 또 재미있는 부분은 CEO의 위기대응 포지션을 좀더 강화하기 위해 위기관리 커뮤니케이션 전문가들이 협조한다는 것이지요. 위기관리 커뮤니케이션 전문가들은 항상 조직을 뒤로 하고 (멀리 떨어진다는 뜻은 아닙니다) 오디언스 즉, 공중들을 바라보고 살펴야 하는 사람들인데, 반대로 CEO를 바라보고 공중을 등지고 있는 경우가 많다는 게 재미있는 부분이라는 겁니다. 돈을 벌어야 하니까 그렇죠. 일종의 타협이라고 하는데…글쎄요.

정확하게 말해서 해당 CEO의 그러한 포지션이 위기를 성공적으로 관리하는데 있어서 옳은 포지션이다 하면 그보다 더 좋은 카운슬링 환경은 없겠습니다. 그러나, 반대로 CEO의 경직되고, 인간미없고, 오만한 포지션이 절대 해당 위기를 성공적으로 관리할 수 없다 판단되면 전문가들은 CEO를 설득해야 합니다. 조직이 성공하는 방향으로 나가야 한다는 겁니다. 그러나 그런 설득의 결과는 항상 뻔합니다.

왜냐하면 CEO는 해당 위기가 ‘회사의 위기’ 이전에 자신의 인생이 걸린 ‘개인적 위기’이기 때문에 조직적인 차원의 중장기적 접근이 별로 강력한 소구점을 찾지 못할 수 밖에 없습니다. 인간은 근본적으로 이기적이죠. 일종의 방어기재이기도 합니다.

담배를 피다 걸려 당장 학교에서 짤릴 것 같은 학생에게
방과후 자율학습을 해야 대학을 가니 같이 공부하자 하는 것과 같습니다.

이 학생에게 제일 시급한 건 일단 정학이나 퇴학은 면하고 봐야 한다는 거죠. 그래야 그 다음에 대학이 있을 수도 있고 그런거죠. 절대 소구가 되지 않습니다.

그런 CEO의 강력한 포지션은 당연히 아래 모든 실무자들에게 정확하게 투영 됩니다. 특히나 시스템이 갖춰진 조직들은 그 파급력과 alignment가 더욱 강하죠. 사실 실무자들에게는 공중관, 즉 공중을 바라 볼 수 있는 시각이 부족합니다. 회사의 중차대한 일을 처리함에 있어서 내외부 공중에 대한 시각을 반영해 interactive한 자율성을 발휘한 경험이 부족하고, 그런 시스템도 없기 때문이죠. (그나마 외부 공중을 interactive하게 모니터링하는 곳은 마케팅과 홍보쪽이 아닌가 합니다)

한마디로 실무자들은 시키는데로 하면 다른 문제가 없습니다. 상당히 내부적인 시각이지만 그게 실무자에게 맡겨진 역할이자 임무죠. 외부공중과의 접점에 있는 이 실무자들이 내부시각을 100% 반영하여 움직이기 때문에 외부 공중들은 그 실무자들의 대응을 보면서- 인간미-를 느끼지 못하는 겁니다. 기계로 보는거죠.

위기관리에 대해 한마디씩 하는 분들이 ‘사과를 진정성을 가지고 해라’ ‘오디언스의 편에 서라’ ‘공감을 표하고 care하고 있다는 인상을 줘라’ ‘단어 선택을 잘해라’ ‘그들의 마음을 읽어라’ ‘충분히 배상하고 용서를 빌어라’ ‘앞으로 나와라. 숨지마라’ ‘인간적인 얼굴을 보여줘라’ ‘빨리 대응해라’… 이런 이야기들을 자주하는데 사실 이 모든 조언들은 ‘기업을 사람으로 간주할 때 주문할 수 있는 원칙’이라는 겁니다.

조직은 절대 사람이 되지 않기 때문에 인간적 주문이 먹힐리 없습니다. CEO는 개인적인 방어가 가장 큰 니즈이며, 실무자들은 CEO의 의중에 부합하게 잘 움직여야 한다는 개인적 니즈가 있기 때문입니다. 이런 개인적인 니즈들이 조직의 포지션을 구성하기 때문에 당연히 인간미가 있을 수 없습니다. 아이러니죠.

개인적 니즈 + 개인적 니즈 = 기계적 실행

그래서, 위기관리에 성공한 조직들이 위대하다는 것입니다. 아무나 그렇게 할 수도 없다는 거지요.