Stakeholder

7월 062017 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , 0 Responses

[기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다 101편] 위기 시 비판을 받지 않으려면?

 

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

[한 기업의 질문]

“문제가 발생하면 언론을 비롯해 여러 이해관계자들이 우리가 잘 못한 것들만 지적하면서 비판을 해 대거든요. 대체 뭐를 얼마나 완벽하게 하고 있어야 욕을 덜 먹는 건지 모르겠습니다. 우리는 나름대로 하느냐 한 건데 말이죠. 비판을 받지 않으려면 뭘 해야 하나요?

 

[컨설턴트의 답변]

사실 회사에게 아무런 문제가 없는 데 논란이 발생하거나 문제가 위기로 커지는 경우는 그리 흔치 않습니다. 아주 작은 잘못이나 문제라도 있었기 때문에 논란이나 위기의 빌미가 되는 것이죠. 위기가 발생되면 회사를 둘러 싼 많은 이해관계자들이 일단 그 문제에 주목 하게 됩니다. 주목도가 높아지니 당연히 문제들이 더 많이 드러나게 되겠지요.

가장 기본적인 기준이라면 일단 회사는 법적인 의무를 성실하게 준수하고 있었어야 한다는 것입니다. 뻔뻔하게 법을 어기고 있다가 그로 인해 문제가 발생했다면 회사에서는 취할 수 있는 포지션은 단 하나 밖에 업습니다. 잘못을 인정하고 사과하는 것이죠. 그에 더해서 개선을 위해 법적인 의무를 준수하겠다 하는 수 밖에 달리 길이 없습니다.

만약 법을 준수하고 있었음에도 문제가 발생했다면 그 나마 취할 수 있는 포지션이 많아집니다. 해명이나 문제의 영향을 완화시키는 다양한 포지션이 더해지기 때문입니다. 따라서 더 큰 위기로 문제가 발전할 가능성은 한층 낮아집니다.

법을 준수 한 후 그 다음 기준은 자사가 법을 준수하고 있었으며, 그에 기반해 문제가 발생되지 않도록 여러 노력을 해 왔다는 ‘증거’를 남겨 놓고 있었어야 한다는 것입니다. 만약 그런 노력이 존재하지 않거나 그 노력의 증거가 제시 될 수 없다면, 회사가 문제해결을 위해 취할 수 있는 무기도 부족하게 됩니다. 주장만 있고 근거가 없는 형국이 되기 때문입니다.  당연히 이해관계자들의 인정도 불가능해지게 되죠.

만약 법을 준수하지 않고 있었다면, 당연히 법 준수와 문제 발생 방지 노력도 무의미해 집니다. 그 노력이 아예 존재하지 않을 가능성은 더 많습니다. 그러나 법을 준수하고 있었으며, 그에 기반한 여러 노력에 대한 증거와 기록들이 풍부하게 남아 있다면 상황은 분명 달라집니다. 이해관계자들이 비판 할 부분이 대폭 줄어들게 되는 것이죠.

마지막으로 기준을 하나 더한다면, ‘그럼에도 불구하고’ 여론에 의지해 위기관리를 위한 올바른 의사결정을 해야 한다는 것입니다. 그 결과를 적극적으로 커뮤니케이션 하면 보다 좋겠습니다. 즉, “우리는 정해진 법은 준수했다. 그리고 그에 기반해서 문제가 발생하지 않도록 여러 노력을 일관되게 해 왔다. 그럼에도 불구하고 문제가 발생했다. 그에 대해서 책임을 통감한다. 신속하고 정확하게 개선해서 다시는 이런 문제가 재발하지 않도록 모든 노력을 다하겠다”는 포지션과 커뮤니케이션이 가능해집니다.

당연히 세가지 기준을 충족하게 되면 위기관리는 성공할 가능성이 매우 높아집니다. 비판의 수위나 종류도 확실하게 최소화될 것입니다. 그러나 그 중 한 두 기준을 따르지 못한다면 위기관리는 상당히 어려워집니다. 그렇기 때문에 평소에 이 세가지 기준에 대해 지속적인 점검, 보완, 준비가 있어야 합니다.

급박한 시기에 그 세가지 기준 중 딱 한가지만 실행해야 한다면, 그 나마 마지막 여론에 의지한 위기관리 의사결정을 꼽겠습니다. 여러 비판 받을 주제들이 많고, 회사가 그에 맞서 취할 무기도 없는 상황이라면, 빨리 여론에 따라 의사결정을 해야 한다는 것입니다.

문제는 최악의 상황임에도 불구하고 여론에 맞서려 하는 경우입니다. 회사의 실수가 많고 뻔한데도 기자들에게 해명 하려 하고, 변명으로 일관하는 경우가 그런 경우입니다. 화난 소비자들의 목소리에 귀를 막고 회사가 하는 대로 따라 오라 맞서는 경우도 그렇습니다. 비판하는 시민단체를 고소하고, 지역주민들을 비난합니다. 규제기관의 조사에 맞서 비싼 변호사들을 고용해 맞섭니다. 그런 모든 경우들이 최악의 상황을 만드는 마이너스 노력들입니다.

위기관리는 회사가 하고 싶은 것을 하는 것이 아닙니다. 위기관리는 회사가 마땅히 해야 할 일을 적시에 하는 것입니다. 만약 마땅히 해야 할 일을 하지 못했거나, 그것을 적시에 하지 못했다면, 그 다음엔 여론의 목소리를 들으면 그만입니다. 그에 따라 아픈 결단을 내리는 것이 사는 길입니다. 그 외에 왕도(王道)는 없습니다.

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1월 072009 Tagged with , , , , , , 1 Response

워룸(War Room): 3편 실제로 워룸 들여다 보기

실제 기업에서 워룸을 설치하고 활용하는 데는 여러 특성들이 존재하겠지만, 워룸 운영을 위한 시뮬레이션을 진행해 보면 각 기업들의 차이 또는 공통적인 개선분야들이 나타난다.

* 참고로 위기관리 시뮬레이션은 하루 종일 (총 8시간 가량) 실시된다. 하루동안 위기관리팀이 워룸에 소집되면 한 기업이 경험할 수 있는 거의 모든 위기 시나리오들이 차레대로 이들에게 하달된다.
 
시뮬레이션을 통해 지금까지 목격해 온 기업들의 공통적 개선 부분들에 대해 한번 살펴 보자. (실제로 사내에서 약식으로라도 진행을 해 보시라. 여기에 거의 대부분의 문제들이 걸린다…)

최초 위기관리팀원들 중 위기시 자신의 역할을 뚜렷이 알 고 있는 분은 실제로 10%도 안된다. 매뉴얼을 심각하게 공부하지 않았기 때문이다.

위기가 발생되면 해당 위기를 어떤 프로세스로 관리해야 하는지 확실히 아는 분도 10%가 안된다. 실제 경험이 없기 때문이다.

대부분의 위기관리팀원들은 자신의 업무와 관련된 Emergency Management에만 익숙함을 느낀다. 커뮤니케이션은 자신들의 분야가 아니라고 과감하게 포기한다.

처음에는 의사결정이 매우 늦거나, 의사결정이 완결되지 않은 채 우선 Emergency Management에 나선다. (물론 즉각적인 일선에서의 EM은 필요하다. 하지만, 워룸에서는 그 즉각적인 일선의 EM활동을 완벽하게 실시간으로 파악하고 있어야 한다.)

더 심각한 것은 의사결정이 완결되지 않은채 외부 커뮤니케이션 수요에 부응한다. 매우 위험한 행동이다. 커뮤니케이션은 항상 맨 마지막에 와야 한다.

상황변화나 의사결정 사항들에 대한 워룸 내부 공유도 부분적으로만 이루어진다. 워룸 외부의 사내 커뮤니케이션은 종종 생략된다. 따라서 Align된 일선의 실행은 상당히 어려워 진다.

워룸이 완벽히 격리된다. 워룸 바깥에서 외부 환경을 모니터링해서 내부로 전달해 주는 시스템이 거의 작동하지 않는다. (기본적으로도 워룸과 현장은 시간적, 공간적, 인적으로 원격으로 격리되어 있다)

내부 의사결정과 그를 위한 여러 프로세스는 시뮬레이션을 시작한 2시간 가량이 지나가야 정착이 된다. 전체시간에서 4분의 1이상이 지나야 그나마 안전하고 전략적인 대응이 가능하다는 것이다. (실제 상황에서 초기위기대응에 짧게는 몇일에서 몇주가 걸리는 것을 보면 이해가 된다)

의사결정에 있어서 그 주체가 위기관리팀이 되기 보다는 어느 특정 개인 한둘이 되곤 한다. 보통 CEO나 조직에서 목소리가 큰 몇몇 임원이 의사결정을 긴급하게 조정하고 완결한다.

의사결정 과정이나 실행 과정에서 위기관리팀의 3분의 1 가량은 쉰다. 기본적으로 의사결정에 참여하고, 실행에 앞장서는 것은 스트레스 쌓이는 일이다. 또한 risky하기 때문이다. 일부에서는 이들에게 특별한 R&R이 주어지지 않기 때문인 경우도 있다.

이해관계자들과의 커뮤니케이션에 있어서 핵심메시지에 머무르라는 원칙을 철저하게 지키는 위기관리팀은 드물다. 위기가 심각하거나 복잡할 수록 커뮤니케이터의 애드립이 다양해 지고 활발해 진다. (무척 위험한 커뮤니케이션 방식이다)

워룸의 위기관리팀은 실행까지만을 신경쓰고, 그 실행에 대한 반응을 다시 워룸 내부에서 리뷰하는 경우는 드물다. 이 부분은 의사결정의 프로세스를 누가 꼼꼼하게 챙겨 반복 관리하는 가 하는 이슈와도 관련이 있는데…이에 대한 담당자가 필요하다. (일종의 MC다)

교과서에서 대변인은 프로페셔널한 커뮤니케이션 훈련을 받아야 한다고 했는데, 위기관리팀원들은 전부가 일종의 대변인 역할을 해야 하기 때문에 이들이 대상이 되어야 한다. 미디어 트레이닝이 꼭 언론과의 커뮤니케이션만을 뜻하지는 않는다. 하지만, 여러 이해관계자들과도 언론과 커뮤니케이션 하는 방식으로 커뮤니케이션을 진행하면 안전할 수 있다.

그 밖에,

홍보팀 임원에게 과도하게 많은 Communication Management 실행 임무가 몰리는 경우가 많음. 반대로 홍보임원이 각 부문임원들에게 너무 많은 임무들을 분배하고 실제 자신은 코디네이터로 포지셔닝 하는 경우들도 있음. (둘다 권장되는 시스템 아님)

극히 일부 워룸이 외부의 실제 일선에서 실행되고 있는 프로그램들을 단순 보고만 받고 정리해서 공유하는 옵져베이션 룸(Observation Room)으로 워룸의 기능을 상실하는 경우도 있음. (이에 대해서는 답이 없음)

전반적으로 워룸의 이상적 활용에 경험이 부족하고, 상식적 수준의 이해도 부족. 그러나 필요성은 누구나 인정. (시뮬레이션 이후 이러한 인식의 공유는 극대화)

이상. 청와대 워룸관련 뉴스를 듣고, 기업의 위기관리 측면에서 워룸을 정리 해 봄.

4월 302008 Tagged with , , , , , , 2 Responses

Crisis Management Simulation

어제는 오랜만에 full day crisis management simulation을 진행했다. 클라이언트사의 임원진들이 모두 모여 함께 위기 시나리오들에 따라 실제 위기를 관리하는 활동들을 시뮬레이션하는 세션이었다.

총 15개의 위기 시나리오들이 방송과 서면으로 하달되었고, 그에 따라 다양한 대응 활동들이 진행되었다.

항상 이 시뮬레이션을 main controller로서 진행하다가 보면 공통적으로 느끼는 점들이 있다. 이 공통점은 실제 위기시에도 똑같이 목격되는 기업들의 취약점이 아닌가 한다.
 
1. 위기관리팀으로 구성되어 한자리에 모인 임원들의 반은 할일이 없다.

2. 위기 대응의 실무 일은 꼭 한두사람에게 몰린다. 그게 꼭 홍보팀이다.

3. 증상에 대한 대응에 치중한다. 큰 그림을 보기 힘들다.

4. 의사결정이 360도로 균형있게 이루어지지 못한다.

5. 위기관리 전략팀과 실행팀에 갭이 존재한다.

6. 위기 상황 파악에 있어서도 장소적 시간적 갭이 존재한다.

7. 역지사지 할 만큼의 여유를 확보하지 못한다.

8. CEO가 없으면 의사결정이 힘들다. 최소한 의사결정에 한계가 있다.

9. CEO는 위기시 나서면 안된다는 편견이 공유되어 있다.

10. 언론을 제일 신경쓴다.

위기 관리 시뮬레이션의 목적은 다음과 같다.

1. 위기의식 공유

2. R&R의 확인

3. 팀워크 개발

4. 자신감 확보

우리의 클라이언트들이 위의 10가지 한계를 극복하고, 아래 4개의 목적을 달성해 만족해 했으면 좋겠다. 어제 시뮬레이션 세션은 클라이언트나 우리 컨설턴트들에게도 매우 만족스러운 세션이었던 것 같다. 시뮬레이션 말미에 임원들 앞에 나서서 자신이 담당했던 stakeholder feedback을 주는 쥬니어 컨설턴트들을 바라보면서…뿌듯했다. 클라이언트와 우리 컨설턴트들 그리고 내가 함께 성장하고 있다는 느낌을 강하게 받았기 때문이다.

4월 082008 Tagged with , , , , , , , , , , 0 Responses

어제 같은 오늘은 없다

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일단 위기가 벌어지면 한가지 포기해야 할 것이 있다. 어제는 오늘과 같을 것이라는 인식이다. 다시는 위기 이전으로 돌아갈 수 없는 게 사실이고 현실이다. 이 사실을 확실히 인식하고 공유해야 제대로 된 위기관리가 나온다. 이러한 이해는 위기관리의 성패에 대한 평가에도 영향을 주는 근간이기 대문에 매우 중요하다.

 

방탄유리의 기능을 한번 생각해 보자. 방탄유리가 테러리스트의 총알을 막아내기는 하지만, 그 방탄유리 자체에는 다시 돌이 킬 수 없는 큰 흠집을 남긴다. 기업의 위기관리도 마찬가지다. 예상되는 최악의 결과만 피했다면 위기관리는 어느 정도 성공한 것이라고 자평 하는 게 전부다.

 

마치 아무 일도 없었다는 듯이 기업의 위기 상황을 소비자나 중요한 stakeholder들의 머릿속에서 깨끗이 지울 수 있는 방법은 이 세상에 존재하지 않는다.

 

가끔 위기관리 서비스를 의뢰하면서 일부 클라이언트는 위기 이전의 상황으로의 회귀또는 아무일 없는 듯 하게 조용한 언론 반응을 목표로 삼아 SOS를 친다. 이 지구상 어떤 위기관리 회사도 이런 마술을 부릴 수는 없다. 어느 인하우스도 마찬가지다.

 

과자 내 이물질 사건을 보도하는 언론을 어떻게 침묵하게 할 수 있을까? 예전 군사독재 시절처럼 지금은 상상할 수도 없는 단순 무식한 방법으로 기사를 긁어 내기라도 하면 되나? 수백 만개의 블로그와 커뮤니티 사이트들에서 복제되고 논의되는 정보의 흐름을 청평댐 강물 막듯이 막아버리면 될까?

 

일단 위기가 발생되면 기업은 상처를 입게 마련이다. 그 상처가 깊을 것으로 예상될수록 사후관리 보다는 사전 예방에 힘쓰면 된다. 그러나 일반적인 기업들은 어떤가? 우리 평생 또는 CEO 재임 기간 중에 한번 일어날까 말까 하는 그런 심각한 위기에 대해 선뜻 예산을 들이고 싶어하진 않는다.

 

기업의 위기 요소 진단 (crisis vulnerability audit)을 해보면 이런 기업내의 현실의식은 뚜렷하게 그 형체를 나타낸다. 진단을 할 때 가장 기준이 되는 것은 위기의 발생가능성과 발생시 위해성의 두 축이다. 간단히 말해서 한 기업에게 발생 할 수 있는 모든 위기적 유형들을 다 끌어 내서, 그 중에서 가장 발생가능성이 높고, 발생시 위해성이 높은 것을 제일 중점적으로 관리하기 위한 활동이 이 진단이다.

 

위기 요소들을 진단해 보면 어느 기업이나 거의 90% 이상을 기존 홍보담당자들이 알고 있고, 이미 겪었던 일들이 주요 위기 유형으로 대두된다. 이에 대한 기업의 반응은 두 가지로 나뉜다. 하나는 , 돈을 들여서 진단을 해봐도 딱히 별다른 게 없다하는 축과 우리가 예견했던 결과 그대로다. 문제가 있는데도 개선하지 못한 우리가 문제다라고 하는 축이다.

 

전자의 경우 우리는 이렇게 물어본다. “그렇게 자주 반복적으로 이런 위기들이 발생했었는데, 왜 계속 재발이 되는 건가요? 사전에 대비를 해서 통제할 수는 없을까요?” 이런 경우 답변은 여러 개이지만 가장 안타까운 답변은 이런 것들이다. “예산이 없어서요또는 이게 본질적인 문제가 있는 부분이거든요

 

기업이나 사람은 불행히도 자잘한 위기를 통해 면역력을 기르게 된다. 어머니께서 해 주신 밥에서 머리카락이 자주 나오는 집의 경우 손님이 소스라치게 놀라는 밥 속의 머리카락도 그 집 식구들은 대수롭지 않게 뽑아 내고 먹는다.

 

이런 부정적인 면역력을 개선하는 첫 단추는 CEO의 의지와 결단이다. 위기가 벌어지면 결코 그 이전으로 되돌아 갈 수 없다는 사실. 현재 우리가 예전 같다 생각을 해도 절대 그렇지 않다는 현실을 인식한 CEO의 개선 리더십이 매우 중요하다. 절대 어제 같은 오늘은 없다. 내일도 오늘 같지는 않을 것이다.

11월 282007 Tagged with , , , , , , , , , , , , 2 Responses

삼성의 위기관리 감상평

이번 삼성의 내부인 고발 관련 위기를 감사하면서, 여러 측면에서의 분석과 전략적 대응방안들을 생각해 보게된다. 그러나 모두가 공감하다시피 너무나 이슈가 방대하고 관련 stakeholder/influencer들이 많아 그 ‘큰 가닥’을 잡기는 쉽지 않다.

이슈의 핵심은 다음과 같다 (현재 기준):

1. 삼성의 부자 세습 관련 불법 로비활동설
2. 로비활동을 위한 불법적인 비자금 조성설
3. 일부 비자금의 경영자 가족/개인 유용설

이와 관련한 Stakeholder들은 다음과 같이 분류할 수 있다(현재 기준):

1. 로비대상 정부 공무원/사법 공무원/정치인/언론인
2. 특검 조사팀
3. 각종 설에 연류된 삼성 임원 및 고위 실무자

이와 관련한 influencer들:

1. 김용철 변호사
2. 정의구현사제단을 비롯한 시민단체
3. 언론
4. 국민여론
5. 청와대
6. 정치권
7. 기타 반삼성 전직원

*국내외 supplier들이나 국내외 투자가들의 경우 핵심 이슈가 clear되면 관계 재정립에 별 문제가 없다.

이 이슈의 유형은 커뮤니케이션적 위기라기 보다는 법률적 위기다. 법률적 사실관계 규명이 핵심이기 때문에 해당 위기관리의 initiative는 삼성 법무팀과 법률 고문단이 쥐어야 할것이다. (지금까지 해온 것 처럼)

커뮤니케이션 담당자들은 일단 이전 초기단계에서 일부 보여주었던 MMMM(Multi-mouth multi-message) 전략을 버리고 다시 전열을 가다듬어야 하겠다. OMOM(One mouth one message) 시스템이 전시체제의 기본이니까 이를 따라야 하겠다.

Stakeholer구조상으로도 법률적인 사실관계 규명이 가장 큰 이슈인 듯 하다.

1. 로비대상 모든 인사들은 각자 핵심 메시지 하나만 공히 consistent하게 고수하면 되겠다.
2. 특검팀은 법리적인 판단과 함께 정치적, 사회적, 경제적 시각을 적절하게 mix-up하여 정리발표하면 되겠다. 최선을 다하면 된다.
3. 삼성측에서는 특검조사를 대비해 미리 미리 모든 의혹관련 이슈들을 정리하고 ‘정리’해야 하겠다. (앞의 정리와 뒤의 정리는 약간 그 의미가 틀리다) 그리고 조사시에는 정해진 전략데로 하나 하나 반박해 나가면 된다. 물론 시간은 오래 끄는 것이 유리하겠다.

이번 이슈관리의 핵심은 법무쪽에서 전반적으로 관리하도록 하고, 커뮤니케이션팀에서는 몇가지 외곽 작업만을 완벽하게 수행하면 되겠다.

1. 내부 입단속 (One mouth one message) 작업
2. 언론의 spreading word 최소화 작업
3. 제3자 인증 그룹의 지원 확보 작업
4. 삼성-대한민국 경제 논리 확산 작업

현재 현장에서 삼성은 이런 방향으로 훌륭하게 움직이고 있는 것 같다. 곁가지로 떠오른 리움 직원들에게도 대언론접촉에 대한 가이드라인을 공유한 상태고, 삼성 SDS도 기술적으로 잘 움직이고 있다. 모든 계열사 홍보팀에게는 전략적인 one message전략이 충분하게 하달되었다. 정기광고배당을 비롯해 광고지원업무도 연계해서 잘 운용하고 있다. 제3자인증그룹의 전략적인 활용이 실제 매체들에게서 목격이 된다. 대선이라는 경쟁이슈로부터 해만 입기보다는 덕을 일부 보고 있기도 하다. 시간이 지나면 삼성-대한민국 경제 연계 논리가 유효하게 활용되야 하겠다. 신임대통령에게 큰 메시지를 심어주어 정치적인 부담을 덜어주어야 하겠다. (이전 두산 그룹 위기관리논리를 벤치마킹 할 것)

대국민메시지…

대부분의 국민들에게 삼성은 항상 삼성이다. 대한민국이다. 기존에 모아놓았던 삼성의 reputation을 조금 환급받아 다시 채워넣으면 되겠다. 절대 국민이 삼성에게 등을 돌릴 이유가 없다. 또 삼성은 그렇게 하지도 않는다. 당연히 국민들에게 심려를 끼쳐 죄송하다는 깔끔한 메시지를 잊지 않을 것이다.

삼성의 위기관리를 바라보면서…모든 것은 시스템이라는 것을 다시한번 느낀다. 위기관리도 당연하다.