What is Stakeholder Theory? – R. Edward Freeman
Crisis Communication
15년만의 인연
요즘 LinkedIn을 통해 예전에 같이 프로젝트를 하거나, 비지니스나 학연 지연으로 인연을 맺었던 친구들을 찾고 연락을 업데이트 하는 재미가 쏠쏠하다.
이메일이나 전화번호 그리고 회사들이 바뀌어 거의 10여년간 연락없이 지내다가 다시 이런 SNS를 통해 만나게 되니 진짜 SNS의 소중함을 느낀다.
지지난 주에는 베트남의 PR에이전시 사장 하나와 연결이 됐다. 한국 대학에서 강사를 하기도 하고 미국에서 공부한 베트남 선수인데…다음 달 쯤 한국에 오니 얼굴 한번 보자 한다. Slideshare에 올려 놓은 내 leadership training 파일을 보고 무심코 연락을 해 온건데…이름을 보니 예전에 알던 선수라서 반갑게 우연이라고 인사했다.
오늘은 홍콩의 한 로컬 PR 에이전시 사장이 LinkedIn을 통해 이메일을 해 왔다. 자기 클라이언트들을 위해 한국에 affiliate을 하나 만들고 싶은데 같이 하잔다. 좋다 하고 여러번 이메일을 하고 나서 공식적으로 파트너십을 만들었다.
고마운 LinkedIn에 들어가 여러 친구들을 찾아보다가, 미국에서 가장 유명한 위기관리 커뮤니케이션 전문가인 Jim Lukaszewski에게 Connection을 신청했다. 그랬더니 Jim에게 30분도 되지 않아 금방 답변이 왔다. Connection을 받아주었고, 나의 bio를 보았는지 나의 새로운 비지니스 시도에 대해 치하를 해 주었다.
지난 15년간 항상 그의 insight들을 읽었었고, 그에게로부터 Crisis Communication을 배웠다 해도 과언이 아니다. 2000년대 초반에는 그의 미국 사무실에 이메일을 해서 한국에 그를 초청하려 시도하기도 했었고, 비지니스적으로도 함께 큰 일을 해 보려 했었다. 당시에는 SNS가 없었고, 그에게 우리의 메시지가 도달하기 어려웠다.
그의 개인적인 이메일에 긴 답변을 달았다. 한국 시장 상황에 대한 설명과 나의 professionalism 형성을 도와 주어 고맙다는 이야기 그리고 한국에서 조만간 보자는 약속을 보냈다. 15년만의 인연이다. 그만큼 고마운 SNS다. 
동양제철화학의 포지션 벤치마크
소디프신소재와 동양제철간의 케이스를 아주 흥미롭게 관찰하고 있다. 어제인 24일 조간신문에 실린 눈을 끄는 광고 하나 때문이다. 흔치 않게 사내 정보를 공개하면서 매우 공격적인 주장을 하고 있는 소디프신소재측의 전략은 무엇일까?
이 주장광고를 읽어보면 이 광고의 타겟은 동양제철화학의 ‘주주’다. 주장에서 받는 느낌으로는 현재 소디프신소재측이 동양제철화학보다 임시주주총회에서 의결권이 불리하다는 것을 알 수 있다. (유리하다면 이런 광고를 하지 않겠다)
소디프소재의 핵심 메시지는 “동양제철화학이 소디프신소재의 핵심기술을 유출했으며, 이를 무마하기 위해 임시주주총회에서 소디프소재측의 이사들을 해임하려고 하고 있다. 그러니 주주들이 현명한 판단을 해 달라”는 거다.
이러한 핵심 메시지를 레버리징하기 위해 소디프신소재측은 “현재 동양제철화학의 핵심경영진이 소디프신소재측의 고발로 인한 검찰 조사에 불응하고 있다”고 주장한다. 이 부분만 없었으면 이 광고는 단순한 주주 레터와도 같은 형식이겠다.
메시지의 수준이 상당히 부정적이고 공격적이다. 하지만, 이에 대한 동양제철화학측의 포지션과 메시지는 더욱 강력하고 정렬되있다는 느낌을 받는다.
- 소디프신소재의 현 경영진은 아직 검찰 수사가 종료되지 않은 시점에 광고문을 통해 ‘동양제철화학이 소디프신소재의 핵심기술을 유출했다’고 단정하고 있다.
- 이번 광고는 해임 대상인 소디프신소재의 현 경영진이 자신들의 자리를 보전하고 경영권 분쟁에서 2대 주주인 이영균를 돕기 위해 소디프신소재의 비용으로 거액을 들여 사실과 다른 허위의 광고를 게재한 행위. 이는 소디프신소재에 대한 배임행위일 뿐만 아니라 동양제철화학에 대한 출판물에 의한 심각한 명예훼손.
- 임시 주총을 앞두고 핵심 안건인 현 경영진 교체 여부에 관심이 집중되고 있지만 지분 9.87%를 가진 미래에셋자산운용과 3.1%를 가진 삼성투신운용, 1.28%를 가진 하나 UBS자산운용 등의 기관투자가들이 공시를 통해 현 경영진 교체에 대한 찬성 입장을 밝힌바 있다. 동양제철화학의 36.8%지분까지 합친다면 투표권을 가진 지분 중 절반 이상의 우호지분이 이미 확보돼 경영진 교체가 확실시 되고 있다.
- 절대 대주주인 동양제철화학은 정상적인 주주총회를 통한 의사결정을 방해하기 위한 이같은 행위에 대해 강력히 대응할 것. 이 광고를 내도록 지시한 자와 그에 동조한 자에 대해서는 민,형사 상 책임을 엄중히 물을 것. [기업과 미디어]
결론부터 말하자면 동양제철화학의 메시지는 법률전문가가 작성한 것으로 보인다. 상당히 논리적이고 사족이 없다. 강력한 포지션을 견지한다.
Crisis Communication적으로 가장 큰 insight을 담은 부분은 위의 빨간 부분이다.
- 아직 검찰 수사가 종료되지 않은 시점에서 단정하고 있다. (기본 전제의 부정)
- 사실과 다른 허위의 광고를 게재한 행위다. (대상의 공격적 행위에 대한 정의)
- 정상적인 주주총회를 통한 의사결정을 방해하기 위한 행위다. (그러한 행위에 대한 배경 해석)
- 민,형사상 책임을 엄중히 물을 것 (포지션 및 핵심 메시지)
Litigation Communication의 교과서 같은 원칙들을 모두 담아냈다. (이래서 변호사들이 메시지를 만들었다는 심증이 가능하다)
Crisis Communication 관점에서 공격적 주장에 대응하는 방법은,
1. Blocking: 상대 주장에 대한 기본 전제를 부정 또는 공격 (예, 논리적으로 이치에 맞지 않는 주장이다)
2. Bridging: 상대 주장에 대한 정의 – 태그 붙이기 / 배경 설명 (예, 아마 이런 이런 이유로 그러한 억지 주장을 하고 있는 것으로 보인다)
3. Key Messaging: 우리의 입장(포지션)과 대응 방침 재 강조 (예, 우리는 이러한 억지 주장에 대해 강력하게 대응하겠다)
누구의 잘 잘못을 떠나, 커뮤니케이션 방식과 메시징의 수준을 보자는 거다. 아주 깔끔한 insight다.
좋은 Crisis Communication Coach가 되는 방법
많은 PR에이전시 AE들이 Crisis Communication에 대한 관심과 열정을 가지고 있는 듯 하다. 얼마전 AE들을 대상으로 3주간 Crisis Communication Coaching Session을 진행했을 때도 여러 AE들이 일상에서 클라이언트들로 인해 수행했던 많은 케이스들과 퍼포먼스에 대해 열정적으로 이야기 하는 것을 들을 수 있었다.
사실 PR에이전시에서는 내부적으로 자사 AE들을 대상으로 하는 Media Training을 정기적으로 실행해 주는 것이 당연하지 않을까 한다. 혹시 내부에서 그러한 Training을 진행 할 수 있는 적절한 Coach가 없다면 외부 Coach들과 연계를 해서라도 자사 AE들에게 적절한 실무자 능력을 배양해 주어야 한다고 믿는다.
미래의 Crisis Communication Coach를 꿈꾸는 PR 에이전시 AE들에게 주는 몇가지 조언이다.
1. 가능한 많은 Crisis Case와 Crisis Communication Case를 나름대로 분석해 보기
매일 같이 클라이언트사 모니터링 뿐 아니라 경쟁사 및 타사들의 위기 사례들을 퇴근 후에 심도있게 들여다 볼 것. 각 회사들이 어떻게 커뮤니케이션 하고 있고, 왜 그러한 커뮤니케이션이 잘되었고, 못되었는지 나름대로의 기준을 가지고 분석해 볼 것.
2. 클라이언트사를 위해 스스로 Crisis Vulnerability Audit을 해보기
위기 취약점 진단을 통해 내가 담당하고 있는 클라이언트에게 어떤 위기 요소들이 잠재되어 있고 발생 가능한지를 한번 점검해 볼 것. 적절한 정보가 없으면 인하우스와 함께 마주 앉아 하루 정도 이야기를 해 보기. 클라이언트의 머릿 속의 정보를 이끌어 내는 것도 코칭.
3. 만약(What If)라는 마음을 항상 가지고 일하기
경쟁사나 타사들의 실제 위기 사례를 남의 일로만 보지말고, 만약 우리 클라이언트가 똑같은 입장에 처해 있다면 하고 가정 해 보기. 가정에서 끝내지 말고 한번 깊이있게 클라이언트만의 포지션에 대해 생각해 보고, holding statement와 Expected Q&A를 대충이라도 정리해 보기. (이 부분에서 이런 질문이 있을 수 있음. “에이전시에서 클라이언트에게 fee를 청구하지 못하는 일을 왜 우리가 스스로 해야 합니까?” 여기에 대한 답은 하나. “그러면 하지 마세요” – 사실 PR 에이전시에서 Retainer 클라이언트를 위한 위기 관리 커뮤니케이션 1년 내내 한두번도 많다. 1년에 한두번 해서 Coach가 되려면 은퇴후다. 알아서 할 것.)
4. Crisis Communication Workshop이나 Training에 참석해보기
모 개그맨의 유행어 처럼. “해봤어요? 안해 봤으면 말을 하지 마세요”라 했다. 일단 자기가 트레이닝을 적절하게 받아 보지 않고 클라이언트나 후배 AE들을 트레이닝 시킨다는 것은 말이 안된다. 어떻게해서든 수준있는 트레이닝이나 워크샵에 참석해 볼 것. (위기관리의 이해 뭐 이런 개론 강의는 제외) 가장 좋은 것은 클라이언트를 위한 트레이닝이나 워크샵에 직접 참석해 보는 거지만…이를 진행하는 에이전시 시니어 AE나 컨설턴트가 없으면 참석에 의미가 없다. 외국계 PR에이전시는 해외등지에서 진행하는 Trainer Training을 받을 수도 있지만…영어로 진행하는 트레이닝도 한계가 있다. (이는 실제로 진행해 본 선수들은 안다.)
5. 하루 하루를 전략적으로 커뮤니케이션 하면서 살기
하루 하루 기자들을 만나 대화하고 정보를 트레이드 하는 것도 일종의 crisis communication이라 생각하면 된다. 해야 할 말과 하지 말아야 할 말들을 잘 가려서 전략적으로 하는 습관은 이런 하루 일상에서 단련될 수 있다. 그냥 기자와 만나 밥만 먹고 헤어지는 건 클라이언트에게나 내 자신에게도 별반 도움이 안된다. 물론 기자도 그렇다.
6. 에이전시와 인하우스를 두루 경험해 보기
에이전시에서 아무리 40-50개 클라이언트를 서비스해 보았다 해도 인하우스의 생각을 100% 알기는 불가능하다. 특히 Crisis Communication은 조직의 커뮤니케이션이고, 조직내 의사결정이 90% 이상을 차지하는 매우 은밀한 프로세스다. 기업 내부 조직의 경험이 없이 제3자적인 스탠스와 시각으로는 완전하고 실제적인 코칭에 한계가 있다. Study-based Trainer와 Experience-based Trainer는 매우 다르다. 명심.
7. 항상 깨어있기
마지막으로 Crisis Communication Coach는 항상 깨어 있어야 한다. 지금 이시간에라도 포텐셜 클라이언트에게 전화가 와 “말 못할 위기가 발생했으니 빨리 우리 사무실로 와 줄수 있겠냐?”했을 때 빨리 상황을 어느정도 크로스 체크하고, 가능한 정보를 수집해 그 자리에 임해야 한다. 항상 모든 이슈들의 흐름에 눈을 분배하고 있어야 하고, 관심과 상식을 가지고 있어야 한다. 따라서 항상 업데이트 된 이슈 변화들에 민감성을 키우는 연습을 해야 한다. 특히 소셜미디어 관련 이슈들은 많은 시니어들에게는 답이 없다. 그들이 이해를 하지 못하기 때문이다. 이 부분은 꿈을 가진 쥬니어들은 꼭 주목해야 할 부분이다.
정리하고 보니 정말 어렵다. 하지만, 어떻게 보면 PR 업무 그 자체다. 일단 해보자. 해보고 나서 어려웠다 하는 사람이 진정 멋진 사람이다.
티가 나는 Crisis Communication(?)
Crisis Communication은 소위 말해 ‘티’가 나면 안된다. 위기시 커뮤니케이터의 머릿 속이 오디언스들에게 읽히면 안된다는 거다. 대신 오디언스들에게 공감을 자아내야 하고, 이해를 도모 해야 한다.
평시에도 공감과 이해를 만들어 내기 힘든데, 궁지에 몰리고 환경이 적대적으로 설정되어 있는 위기시에는 더 더욱 이런 활동들이 힘들다.
따라서 여기에는 전략이 필요하고 그 이전에 철학적 패러다임을 리프레이밍해야 하는 노력이 수반된다. 또 이 부분이 불가능 하기 때문에 세상의 Crisis Communication 대부분이 실패한다.
최근 모 연예기획사와 스타 연예인과의 갈등 케이스는 그런면에서 Crisis Communication에 있어 너무 티가 난다. 그리고 상당히 고전적이다. 공감이나 이해는 전혀 개의치 않은 일방적인 상황관리의 모습 뿐이다.
결과가 궁금하다.
Crisis Communication은 민감하다
그런데 비자카드코리아 측은 경영진 교체가 이미 2주 전에 이뤄졌음에도 불구하고 여전히 공식적인 발표를 하지 않고 있어 이번 사태에 대한 궁금증을 불러일으키고 있다.
특히 김 사장이 비자카드코리아를 비약적으로 성장시킨 주역이라는 점에서 카드업계 충격은 더욱 크다. 비자카드코리아 측은 “경영진과 일부 인사가 회사를 떠난 것은 사실이지만 그와 관련해 어떤 말도 할 수 없는 상황”이라고 말했다.
카드업계에서는 이번 사태가 비자카드 본사의 감사와 관련이 있을 것이라는 관측을 내놓고 있다. 비자카드 본사 감사가 시작된 후 경영진이 사표를 내고 떠났고, 아직도 본사 감사가 진행되고 있기 때문이다.
익명을 요구한 카드업계 관계자는 “비자카드가 지난해 주식회사로 바뀌면서 비용 규정이 엄격해졌는데 비자카드코리아 측이 과거 관행대로 비용 처리를 하면서 본사와 갈등이 생긴 것 같다”고 전했다.
이에 대해 최근 비자카드코리아를 떠난 한 임원은 “모두 개인적인 사정으로 회사를 떠났을 뿐 감사와는 아무런 관련이 없다”고 해명했다.
[매일경제]
매일경제가 모 카드사의 임원 대거 사퇴 소식을 1면에 실었다. CEO를 비롯한 최고위 임원이 무더기로 사표를 낸 뒤 수리가 되었다는 소식이다. 이에 대해 매경은 카드사측이 공식 발표를 2주간 미루고 있다는 지적을 한다.
기사를 보면 임원들의 사퇴에 대해 해당 카드사가 사퇴 사실 확인은 해주었는데, Quotation을 두고 보면 포지션과 핵심 메시지가 잘 전달되지 않았다. 흥미로운 것은 사퇴한 전직 임원이 회사의 포지션과 핵심 메시지를 더 잘 말해주고 있다는 거다.
오늘 아침 일찍 이 카드사는 신임 사장 취임 보도자료를 냈다.
보도자료에는 ‘전 사장이 일신상의 사유로 퇴사함에 따라 새 대표를 선임하게 됐다‘고 설명했다. 핵심 메시지를 전달한 거다. 어제 매경 기자와의 통화에서도 물론 이와 같은 메시지를 전달했겠지만, 기사에서는 그 핵심 메시지가 반영되지 못했다.
하지만, Quotation이 정확하게 카드사 홍보담당자의 말을 받은 것이라도 일부 사족은 있다. “…이지만 그와 관련해 어떤 말도 할 수 없는 상황” 이 부분은 분명 위험한 표현이었다. 그 깟 몇개의 단어일 뿐이라고 할수도 있겠지만 여기에 기사의 의도와 야마가 살아 움직이고 있기 때문에 위험하다.
Crisis Communication은 이렇게 민감하다.
1. 처음부터 확고한 포지션과 핵심 메시지를 갖기
2. 안전하게 커뮤니케이션 하기
3. 사족이나 위험한 표현 없애기
4. 빠르기
Insight다.
워룸(War Room): 3편 실제로 워룸 들여다 보기
실제 기업에서 워룸을 설치하고 활용하는 데는 여러 특성들이 존재하겠지만, 워룸 운영을 위한 시뮬레이션을 진행해 보면 각 기업들의 차이 또는 공통적인 개선분야들이 나타난다.
* 참고로 위기관리 시뮬레이션은 하루 종일 (총 8시간 가량) 실시된다. 하루동안 위기관리팀이 워룸에 소집되면 한 기업이 경험할 수 있는 거의 모든 위기 시나리오들이 차레대로 이들에게 하달된다.
시뮬레이션을 통해 지금까지 목격해 온 기업들의 공통적 개선 부분들에 대해 한번 살펴 보자. (실제로 사내에서 약식으로라도 진행을 해 보시라. 여기에 거의 대부분의 문제들이 걸린다…)
최초 위기관리팀원들 중 위기시 자신의 역할을 뚜렷이 알 고 있는 분은 실제로 10%도 안된다. 매뉴얼을 심각하게 공부하지 않았기 때문이다.
위기가 발생되면 해당 위기를 어떤 프로세스로 관리해야 하는지 확실히 아는 분도 10%가 안된다. 실제 경험이 없기 때문이다.
대부분의 위기관리팀원들은 자신의 업무와 관련된 Emergency Management에만 익숙함을 느낀다. 커뮤니케이션은 자신들의 분야가 아니라고 과감하게 포기한다.
처음에는 의사결정이 매우 늦거나, 의사결정이 완결되지 않은 채 우선 Emergency Management에 나선다. (물론 즉각적인 일선에서의 EM은 필요하다. 하지만, 워룸에서는 그 즉각적인 일선의 EM활동을 완벽하게 실시간으로 파악하고 있어야 한다.)
더 심각한 것은 의사결정이 완결되지 않은채 외부 커뮤니케이션 수요에 부응한다. 매우 위험한 행동이다. 커뮤니케이션은 항상 맨 마지막에 와야 한다.
상황변화나 의사결정 사항들에 대한 워룸 내부 공유도 부분적으로만 이루어진다. 워룸 외부의 사내 커뮤니케이션은 종종 생략된다. 따라서 Align된 일선의 실행은 상당히 어려워 진다.
워룸이 완벽히 격리된다. 워룸 바깥에서 외부 환경을 모니터링해서 내부로 전달해 주는 시스템이 거의 작동하지 않는다. (기본적으로도 워룸과 현장은 시간적, 공간적, 인적으로 원격으로 격리되어 있다)
내부 의사결정과 그를 위한 여러 프로세스는 시뮬레이션을 시작한 2시간 가량이 지나가야 정착이 된다. 전체시간에서 4분의 1이상이 지나야 그나마 안전하고 전략적인 대응이 가능하다는 것이다. (실제 상황에서 초기위기대응에 짧게는 몇일에서 몇주가 걸리는 것을 보면 이해가 된다)
의사결정에 있어서 그 주체가 위기관리팀이 되기 보다는 어느 특정 개인 한둘이 되곤 한다. 보통 CEO나 조직에서 목소리가 큰 몇몇 임원이 의사결정을 긴급하게 조정하고 완결한다.
의사결정 과정이나 실행 과정에서 위기관리팀의 3분의 1 가량은 쉰다. 기본적으로 의사결정에 참여하고, 실행에 앞장서는 것은 스트레스 쌓이는 일이다. 또한 risky하기 때문이다. 일부에서는 이들에게 특별한 R&R이 주어지지 않기 때문인 경우도 있다.
이해관계자들과의 커뮤니케이션에 있어서 핵심메시지에 머무르라는 원칙을 철저하게 지키는 위기관리팀은 드물다. 위기가 심각하거나 복잡할 수록 커뮤니케이터의 애드립이 다양해 지고 활발해 진다. (무척 위험한 커뮤니케이션 방식이다)
워룸의 위기관리팀은 실행까지만을 신경쓰고, 그 실행에 대한 반응을 다시 워룸 내부에서 리뷰하는 경우는 드물다. 이 부분은 의사결정의 프로세스를 누가 꼼꼼하게 챙겨 반복 관리하는 가 하는 이슈와도 관련이 있는데…이에 대한 담당자가 필요하다. (일종의 MC다)
교과서에서 대변인은 프로페셔널한 커뮤니케이션 훈련을 받아야 한다고 했는데, 위기관리팀원들은 전부가 일종의 대변인 역할을 해야 하기 때문에 이들이 대상이 되어야 한다. 미디어 트레이닝이 꼭 언론과의 커뮤니케이션만을 뜻하지는 않는다. 하지만, 여러 이해관계자들과도 언론과 커뮤니케이션 하는 방식으로 커뮤니케이션을 진행하면 안전할 수 있다.
그 밖에,
홍보팀 임원에게 과도하게 많은 Communication Management 실행 임무가 몰리는 경우가 많음. 반대로 홍보임원이 각 부문임원들에게 너무 많은 임무들을 분배하고 실제 자신은 코디네이터로 포지셔닝 하는 경우들도 있음. (둘다 권장되는 시스템 아님)
극히 일부 워룸이 외부의 실제 일선에서 실행되고 있는 프로그램들을 단순 보고만 받고 정리해서 공유하는 옵져베이션 룸(Observation Room)으로 워룸의 기능을 상실하는 경우도 있음. (이에 대해서는 답이 없음)
전반적으로 워룸의 이상적 활용에 경험이 부족하고, 상식적 수준의 이해도 부족. 그러나 필요성은 누구나 인정. (시뮬레이션 이후 이러한 인식의 공유는 극대화)
이상. 청와대 워룸관련 뉴스를 듣고, 기업의 위기관리 측면에서 워룸을 정리 해 봄.
PR vs Crisis Comm 그리고…
PR vs. Crisis Communication
System Perspective
2009 Copyright by James Chung
Successful Crisis Communication vs. Failed Crisis Communication
System Perspective
2009 Copyright by James Chung2009년 첫 insight 정리. 이상.
위기시 CEO들이 명심 하실 3가지…
They need to know three critical things: they need to communicate NOW, they need to communicate DIRECTLY to all critical audiences (not just the media) and they need to communicate TRANSPARENTLY. If you as a communicator can help them understand those three demands of the instant news/social media world, you will be doing your organization and its leaders a great service. [Crisisblogger]
Now, Directly and Transparently…위기시 CEO들께서 커뮤니케이션 하실때 명심하실 3대 가치를 이렇게 규정하고 있습니다. 하나 하나 곱씹어 보면 다 그럴듯 합니다. (실제로도 그래야 합니다)
하지만…현실에서는 이 3가지 내용물이 위기 이슈와 섞이면 항상 맛이 서로 다른 칵테일이 완성된다는 게 문제입니다. 아주 쓰고 달고 심지어 역하기까지 한 괴상한 칵테일이죠. 결론은 이 3가지 내용물 이전에 그 칵테일을 만드시는 사람(CEO)이 제대로 되야 한다는 겁니다. 칵테일이 무슨 죄가 있을까요…
Gerard Braud가 왜 점점 위기관리 커뮤니케이션이 빨라지는지 그리고 빨라져야 하는지에 대해 이야기하고 있습니다. 공감이 갑니다. 또 아래에서는 Crisis Communication Plan을 만드는 업무에 대해서 이야기 해 주는데…그 시간 정의들이 참 흥미롭습니다. (실제로 일선에서 타이핑 해가면서 만들어 본 선수같지는 않네요. 시간을 그렇게 fix 시키는 걸 보면 말입니다. 🙂
또, 하나 흥미로운 주장은 위기시 커뮤니케이션을 담당해야 하는 spokesperson에 대한 생각을 달리하게 하는 내용인데요…재미있는 연극으로 이해를 돕고 있습니다. 이 이슈는 좀더 deep dive가 필요할 듯합니다. 찬반이 만만하지 않기 때문이죠.
KPRCA 강의 자료 – Crisis Communications
어제 한국PR기업협회(KPRCA) 회원사 AE들을 대상으로 Crisis Communications 강의를 했다. 결론은 “PR 에이전시 AE들 스스로가 먼저 미디어 트레이닝을 받아라. 그리고 나서야 클라이언트들에게 미디어 트레이닝을 받으시라 말할 수 있지 않나?”였다.
각 AE들이 사내 시니어 컨설턴트들에게 미디어 트레이닝을 해달라고 요청하라 했다. 당연한 권리다. 에이전시 경영진이 존재해야 할 이유이기도 하다.
에이전시 AE들을 대상으로 하는 미디어 트레이닝이 좀더 활성화 되었으면 한다.
강의자료 공유.