우리 회사 코치들과 친한 PR 에이전시 AE들을 대상으로 정기적으로 조인 워크샵을 진행하기로 했다. 에이전시 쥬니어 PR담당자들을 대상으로 Job, Career, Service, Process, Vision, Values 그리고 Kaizen….에 대한 이야기들을 나눈다.
그 첫 세션으로 PR에이전시 AE로서 가져야 할…더 정확히 말해서는 ‘경계해야 할 나쁜 태도와 습성’에 대해 이야기를 공유했다.
그들은 선배의 이런 조언을 어떻게 받아들일까? 그들은 10년 후 어떤 시니어들로 성장해 있을까? 그들이 그 때까지 PR업무를 하고는 있을까? 혹시 실패해 있지는 않을까?
피그말리온 효과를 생각하면 항상 좋은 이야기를 해주고 싶지만, 최근에는 방시혁씨의 독설이 유행(!)이라 해 한번 강하게 내용을 꾸며 봤다. 항상 건승.
AE
PR AE와 업무 효율성
지난주 글로벌 파트너와 우리 코치들이 사후 fee 계산 문제로 여러
개의 이메일을 주고 받는 것을 반복하기에 글로벌 본사 임원에게 이메일을 했다. “이렇게 높은 hourly fee를 청구하는 담당자들끼리 부가가치가 생산되지 않는 일로 시간을 허비하면 되겠나?”했다. 홍콩의 담당자 하나가 아주 개념이 모자라 생긴 일이다.
여러 AE들과 일을 하다 보면 이렇게 시쳇말로 ‘돈 안 되는 일‘에 자신의 업무 시간을 많은 부분 할애하는 것을
본다. PR AE라면 시간을 분단위로 쪼개 쓰는 게 맞는다고 배웠다.
그래서 그에 반하는 업무 프로세스나 비효율성은 절대 받아들이거나 이해하기가 힘들다.
효율적으로 일하지 못하는 AE들의 유형을 한번 보자. (이 부분은 미처 깨닫지 못하거나 몰라서 안 했던 부분도 있을 테니 알게 되면 일단 실행하자)
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클라이언트나 내부 회의 시 예쁜 공책이나 플래너에다 회의 내용을 적는다. 랩탑에다
실시간으로 회의 내용을 정리해 회의 종료와 함께 이메일 공유하면 안될까? -
회의 때 회의 자료를 다 복사해서 보면서 회의한다. 프로젝터는 뒀다
뭐 하나? 복사시간도 빌링 가능한 시간이다. 아르바이트나
인턴을 시킨다? 그건 빌링 가능한 시간 소모가 아닌가? -
회의를 한 시간 넘게 한다? 전체 참석 인원의 수 X 시간당 Fee X 회의 소요 시간을 계산해서 CEO에게 현금으로 받을 수 있다면 오케이. 그 정도 가치가 있는
회의인가 물어보란 말이다. -
회의 시간에 10-20분씩 늦는다.
늦은 AE에게 기다린 인원 수 X 시간당 Fee X 기다린 시간을 청구하라. 자신이 결재 가능하면 늦을 것. -
AE가 담배를 밖에 나가 줄창 피거나 하루 종일 증권놀이를 한다? 할말 없다…………………….
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시니어 AE가 제본이나 복사를 한다.
뭐 하는 선수일까? -
시니어 AE가 번역을 한다. 왜
그러는데? 아무리 영어가 좋다 해도… -
이메일은 회사 책상에서만 확인 가능하다 믿는다. 스마트 폰 중 공짜
폰도 수두룩하다. 넷북은 와이브로와 함께 저렴하다. 마련하자. -
지방에 가면 인터넷 접근이 용이하지 않다고, 부사수에게 일을 부탁한다. 노 익스큐즈. 요즘엔 고속도로 휴게소에도 공짜 인터넷 된다.
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클라이언트나 기자 미팅을 전철과 버스를 갈아타고 서서 다닌다. 이
시간도 빌링 가능한 시간이다. 자신의 hourly fee가
전철비나 버스비 정도라면 오케이. -
택시를 타고 이동시 졸거나 밖을 구경한다. 이동시간도 빌링 가능한 시간이다. 클라이언트와 전화라도 하자.
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하루 일과인 9 to 6동안 빌링 가능하거나 빌링에 포함된 시간이
대략 70%가 넘지 않는 AE들은 그냥 놀고 있다는 의미다. 조만간 집에서 놀 가능성이 많다는 의미다.
멋진 선배들은 모두 하루 하루 한 시간 한 시간을 정확하게 쓴 사람들이다. 성격이나
습관 때문에 시간관념이 없다는 것은 핑계다. 정확한 사수를 만나거나 악랄한 CEO를 만나면 금새 고쳐지는 핑계다. 그런 사람들을 만나지 못했었다는
것은 개인적으로 분명 불행이다. 행운이 아니다.
[정용민의 미디어 트레이닝] DIY: 트레이너 트레이닝
[정용민의 미디어 트레이닝] | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
기업&미디어 web@biznmedia.com |
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기본적으로 미디어 트레이닝은 1일 8시간을 기본으로 한다. 기업이나 조직의 사정에 따라 그 6시간 또는 4시간 가량으로 축소해 실행할 수도 있지만, 자주 미디어 트레이닝을 제공하지 않는 이상 6~8시간 가량이 코칭 결과를 감안 할 때 가장 이상적이다. 시간 구성 또한 각 기업과 조직에서 필요한 부분들을 담아 낼 수 있겠지만, 대체적으로 언론의 이해, 언론 취재 방법의 이해, 언론 커뮤니케이션과 인터뷰 기법 이해, 핵심 메시지 개발과 같은 기반 교육이 절반을 차지한다. 나머지 절반은 실제 인터뷰를 연습하는 인터뷰 실습 세션으로 진행된다. 트레이너들의 구성과 역할을 보면, 보통 미디어 트레이닝은 메인 코치와 어시스턴트 코치들이 진행을 한다. 이외에 트레이닝 진행을 돕는 TV카메라, 오디오, 조명, 편집 크루(crew)들이 함께한다. DIY적인 개념에서 인하우스에서 메인 코치는 팀장급 이상이 맡는 것이 좋다. 메인 코치는 언론관계와 위기관리 커뮤니케이션 경험이 다양하고 깊어야 하고, 특히 전략적 메시지 개발 능력이 경험과 훈련을 통해 탄탄하게 정립되어 있는 시니어 실무자이어야 한다. 인하우스에서 미디어 트레이닝을 실시할 때 트레이닝 진행을 돕는 TV크루 등은 내부 방송팀을 교육해 활용하든가, 외부 영상업체들을 아웃소싱 하면 된다. 이들의 가장 큰 역할은 실제적인 언론 인터뷰 환경을 조성하고, TV 카메라 테스팅을 통해 미디어 트레이닝에 참석한 트레이니들에게 생생한 언론 인터뷰 경험을 제공해 주는 데 있다. 또한 이들이 만들어 내는 영상은 미디어 코치들이 각각의 트레이니들에게 전략적인 커뮤니케이션 코칭을 제공해 주기 위한 장치가 되겠다. 예상질의응답 팩부터 만들어야 일단 예상질의응답 팩이 마련되면 이를 메인 코치와 어시스턴트 코치들은 충분히 이해하고 숙지해야 한다. 특히 어시스턴트 코치들은 실제로 하반부인 인터뷰 실습 세션에서 질문자의 역할을 하기 때문에 질문 내용 자체보다, 여러 가지 질문 스킬을 활용한 다각적 질문 방식에 익숙해 있어야 한다. 이 과정에서 어시스턴트 코치들은 하나의 이슈를 360도 관점에서 논리적으로 메시지 스킬적으로 숙고해 보는 과정을 거치게 된다. (이 부분은 사실 돈을 주고도 얻기 힘든 스스로에 대한 훈련이다.) 미디어 트레이닝의 앞부분인 기반교육 부분은 가능한 강의 형식이 아니라, 토론 형식으로 진행하는 것이 좋다. 일반적으로 강의보다 토론이 트레이니들의 정보 습득과 체득의 감도에 있어 몇 배 이상 더 하다. 일부 인하우스들은 흡사 브리핑 같은 정통 강의 형식을 요청하곤하는데, 이는 미디어 트레이닝의 핵심에 어울리지는 않는 주문이다. (이 부분에서 국내기업과 외국기업간의 기업문화 차이도 나타난다.) 예를 들어 기자에 대한 이해라는 소주제를 가지고 이야기 할 때, 강의형태로 기자들의 인구학적인 분석, 기자들의 활동, 기자들의 하루 일과, 취재시스템에서의 기자 등등 교과서식 각 주제별 주입교육은 지양하는 게 좋다는 것이다. 메인 코치는 편안한 분위기에서 자사의 CEO와 임원들에게 “평소 언론사 기자들을 어떻게 생각하고 있습니까?” “그들과 마주치거나 자리를 했을 때 어떤 어려움이나 기억들이 있습니까?” “왜 그들이 그래야만 한다고 생각하십니까?” 등등과 같이 열린 질문과 대화를 통해 상호간의 이해도를 높이는 것이 중요하다. 인터뷰 기법과 핵심 메시지 개발 세션에서도 이런 원칙은 공히 고수되는 것이 좋다. 특히나 핵심 메시지 세션은 미디어 트레이닝에 참석한 모든 주체들이 하나의 주제에 대해 깊게 토론하고 의사결정을 하고, 그 결과를 공유하는 아주 매력적인 과정이다. 평소에는 상상할 수도 없이 깊이 있는 토론들이 진행되곤 한다. 이는 내부 홍보부문의 중요도 및 위상과도 관련된 부분이다. 메인 코치가 가장 공을 들여야 하는 부분이다. 하반부 인터뷰 실습에서는 메인 코치는 어시스턴트 코치들이 기자의 역할을 하고, 트레이니인 임원들 한 분 한 분이 실제 인터뷰 실습을 진행하는 동안 철저하게 옵저버 역할을 한다. 단, 한 분의 인터뷰가 끝났을 때 그 분의 인터뷰 결과에 대해 피드백을 주어야 한다. 실제로 인터뷰 실습을 진행하다 보면 전체적으로는 수백 가지 개선 사항들이 다양하게 발견된다. 하지만, 각각의 트레이니들이 공통적으로 보여주는 개선 사항은 십여 개로 줄어든다. 모두가 공히 극복하기 힘들어 하는 부분이 가장 중요한 개선 대상이라는 뜻이다. 이러한 개선 사항들을 족집게처럼 찍어내는 것이 메인 코치의 역할이다. 한가지 명심할 것은 이는 비판이나 힐난을 위한 것이 아니라, 좀 더 안전하고 프로다운 언론 커뮤니케이션 역량을 배양하기 위함이라는 개념을 트레이니들과 충분히 공유해야 한다는 것이다. 미디어 트레이닝 DIY에서 트레이너 트레이닝의 내용들은 이와 같다. 이런 일련의 작업들을 실제로 해보면 매우 재미있다. 그리고 코치들이 얻는 소득도 매우 많다. 좀 더 수준 높은 트레이닝 프로그램을 내부에서 진행하기 위해서는 외부 기관에 트레이너 트레이닝을 의뢰해 실제 홍보부문의 인하우스 코치들이 공식적인 트레이너 트레이닝을 받아 보는 것도 좋겠다. PR에이전시 AE들도 클라이언트들을 위해 PR을 대행하고 언론 커뮤니케이션에 나서고 있다. 이들 각자도 자신의 클라이언트들을 위한 전략적 커뮤니케이션 트레이닝이 필요하다. 딱히 미디어 트레이닝을 진행하기 위해 트레이너 트레이닝이 필요하지 않다 해도, PR을 하는 실무자라면 이런 역량을 미리 미리 키워두는 것이 클라이언트에 대한 성공적 서비스와 자신의 성공적 커리어 관리에 도움이 되기 때문이다.
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좋은 Crisis Communication Coach가 되는 방법
많은 PR에이전시 AE들이 Crisis Communication에 대한 관심과 열정을 가지고 있는 듯 하다. 얼마전 AE들을 대상으로 3주간 Crisis Communication Coaching Session을 진행했을 때도 여러 AE들이 일상에서 클라이언트들로 인해 수행했던 많은 케이스들과 퍼포먼스에 대해 열정적으로 이야기 하는 것을 들을 수 있었다.
사실 PR에이전시에서는 내부적으로 자사 AE들을 대상으로 하는 Media Training을 정기적으로 실행해 주는 것이 당연하지 않을까 한다. 혹시 내부에서 그러한 Training을 진행 할 수 있는 적절한 Coach가 없다면 외부 Coach들과 연계를 해서라도 자사 AE들에게 적절한 실무자 능력을 배양해 주어야 한다고 믿는다.
미래의 Crisis Communication Coach를 꿈꾸는 PR 에이전시 AE들에게 주는 몇가지 조언이다.
1. 가능한 많은 Crisis Case와 Crisis Communication Case를 나름대로 분석해 보기
매일 같이 클라이언트사 모니터링 뿐 아니라 경쟁사 및 타사들의 위기 사례들을 퇴근 후에 심도있게 들여다 볼 것. 각 회사들이 어떻게 커뮤니케이션 하고 있고, 왜 그러한 커뮤니케이션이 잘되었고, 못되었는지 나름대로의 기준을 가지고 분석해 볼 것.
2. 클라이언트사를 위해 스스로 Crisis Vulnerability Audit을 해보기
위기 취약점 진단을 통해 내가 담당하고 있는 클라이언트에게 어떤 위기 요소들이 잠재되어 있고 발생 가능한지를 한번 점검해 볼 것. 적절한 정보가 없으면 인하우스와 함께 마주 앉아 하루 정도 이야기를 해 보기. 클라이언트의 머릿 속의 정보를 이끌어 내는 것도 코칭.
3. 만약(What If)라는 마음을 항상 가지고 일하기
경쟁사나 타사들의 실제 위기 사례를 남의 일로만 보지말고, 만약 우리 클라이언트가 똑같은 입장에 처해 있다면 하고 가정 해 보기. 가정에서 끝내지 말고 한번 깊이있게 클라이언트만의 포지션에 대해 생각해 보고, holding statement와 Expected Q&A를 대충이라도 정리해 보기. (이 부분에서 이런 질문이 있을 수 있음. “에이전시에서 클라이언트에게 fee를 청구하지 못하는 일을 왜 우리가 스스로 해야 합니까?” 여기에 대한 답은 하나. “그러면 하지 마세요” – 사실 PR 에이전시에서 Retainer 클라이언트를 위한 위기 관리 커뮤니케이션 1년 내내 한두번도 많다. 1년에 한두번 해서 Coach가 되려면 은퇴후다. 알아서 할 것.)
4. Crisis Communication Workshop이나 Training에 참석해보기
모 개그맨의 유행어 처럼. “해봤어요? 안해 봤으면 말을 하지 마세요”라 했다. 일단 자기가 트레이닝을 적절하게 받아 보지 않고 클라이언트나 후배 AE들을 트레이닝 시킨다는 것은 말이 안된다. 어떻게해서든 수준있는 트레이닝이나 워크샵에 참석해 볼 것. (위기관리의 이해 뭐 이런 개론 강의는 제외) 가장 좋은 것은 클라이언트를 위한 트레이닝이나 워크샵에 직접 참석해 보는 거지만…이를 진행하는 에이전시 시니어 AE나 컨설턴트가 없으면 참석에 의미가 없다. 외국계 PR에이전시는 해외등지에서 진행하는 Trainer Training을 받을 수도 있지만…영어로 진행하는 트레이닝도 한계가 있다. (이는 실제로 진행해 본 선수들은 안다.)
5. 하루 하루를 전략적으로 커뮤니케이션 하면서 살기
하루 하루 기자들을 만나 대화하고 정보를 트레이드 하는 것도 일종의 crisis communication이라 생각하면 된다. 해야 할 말과 하지 말아야 할 말들을 잘 가려서 전략적으로 하는 습관은 이런 하루 일상에서 단련될 수 있다. 그냥 기자와 만나 밥만 먹고 헤어지는 건 클라이언트에게나 내 자신에게도 별반 도움이 안된다. 물론 기자도 그렇다.
6. 에이전시와 인하우스를 두루 경험해 보기
에이전시에서 아무리 40-50개 클라이언트를 서비스해 보았다 해도 인하우스의 생각을 100% 알기는 불가능하다. 특히 Crisis Communication은 조직의 커뮤니케이션이고, 조직내 의사결정이 90% 이상을 차지하는 매우 은밀한 프로세스다. 기업 내부 조직의 경험이 없이 제3자적인 스탠스와 시각으로는 완전하고 실제적인 코칭에 한계가 있다. Study-based Trainer와 Experience-based Trainer는 매우 다르다. 명심.
7. 항상 깨어있기
마지막으로 Crisis Communication Coach는 항상 깨어 있어야 한다. 지금 이시간에라도 포텐셜 클라이언트에게 전화가 와 “말 못할 위기가 발생했으니 빨리 우리 사무실로 와 줄수 있겠냐?”했을 때 빨리 상황을 어느정도 크로스 체크하고, 가능한 정보를 수집해 그 자리에 임해야 한다. 항상 모든 이슈들의 흐름에 눈을 분배하고 있어야 하고, 관심과 상식을 가지고 있어야 한다. 따라서 항상 업데이트 된 이슈 변화들에 민감성을 키우는 연습을 해야 한다. 특히 소셜미디어 관련 이슈들은 많은 시니어들에게는 답이 없다. 그들이 이해를 하지 못하기 때문이다. 이 부분은 꿈을 가진 쥬니어들은 꼭 주목해야 할 부분이다.
정리하고 보니 정말 어렵다. 하지만, 어떻게 보면 PR 업무 그 자체다. 일단 해보자. 해보고 나서 어려웠다 하는 사람이 진정 멋진 사람이다.
구조화된 분석 훈련
쥬니어 AE들이나 인턴들에게 윗 AE들이 분석업무를 시키는 모습을 보면 열에 아홉은 이렇게 주문을 한다.
“OOOO에 대해서 기사 검색을 좀 해 봐바. 작년 1년치로. 그 회사가 어떻게 기사에 노출되었는지, 그리고 어떤 이슈들이 있었는지 알아다 줘. 이번주 안으로…”
그러면 열에 아홉 쥬니어들과 인턴들은 네이버를 통해서나 KINDS 자료를 통해서 키워드로 회사명을 치고 기사 하나 하나들을 모으기 시작한다. 그리고 몇개 눈에 띄는 기사들을 읽어보고 나름대로 정리를 해…일주일 후에 두툼한 보고서를 AE의 책상위와 이메일로 보낸다.
그러면 또 열에 아홉의 AE들은 다시 쥬니어와 인턴들을 불러 모은다. “이게 무슨 이야기야? 이렇게 오버롤하게 분석을 하면 어떻게 해. 어디 어디에서 각각 몇건씩의 기사가 나왔는지…또 월별로는 어떤 이슈들이 가장 많이 기사화 되었었는지…뭐 이런 이야기들은 하나도 없네? 대체 지금까지 뭘 한거지?”
그러면 또 열에 아홉 쥬니어들이나 인턴들은 이렇게 생각한다. ‘우이씨…처음부터 이렇게 저렇게 하라고 잘 가르쳐 주지…다 해 놓으니까 이래’
이 프로세스에서 잘못은 그 일을 시킨(지도한) AE에게 90%이상이 있다. 나머지 10%의 잘못은 시키는 대로만 한 쥬니어와 인턴들에게 있다.
항상 모든 분석작업은 기준이 있어야 한다. 그 다양한 기준들을 중심으로 모든 습득 정보들을 구조화해서 리포트에 담아 윗 AE에게 보고를 하는 것이 옳다.
맥킨지나 보스턴 컨설팅 같은 경영컨설턴트 스타일의 심도있는 분석을 원하는 것도 아니다. PR에서는 아주 상식적이고 논리적인 바운더리 내에서 기본적인 분석작업만 필요하다. 그래서 누구든 방법만 알면 시간과 노력을 아끼면서 분석을 할 수 있다.
문제는 그 방법을 깨닫지 못하거나, 말해주지 않거나, 일부러 대략적인 일을 시키는 데서 발생한다. (생각해보라…이렇게 비구조화된 분석을 한달 내내 하면서 인생을 낭비하는 게 얼마나 아까운가)
우선 윗 부분과 같은 기사 분석을 한다면 다음과 같이 구조를 결정해서 보고서 작성을 지시하는 게 맞다.
1. 자사, 경쟁사 1, 경쟁사 2, 경쟁사 3
2. 기간 2008년 1.1-12.31
3. 각 사별 각 매체당(혹은 기자) 기사 수
4. 각 사별 각 매체당 기사 중 긍정, 중립, 부정기사 수
5. 각 사별 월별 주요 노출 이슈
6. 각 사별 월별 주유 노출 이슈들 중 매체 포션
7. 전체 사간 통합 비교
기타…더 원한다면 AEV, impression 등등 추가 가능
또, 이러한 유형들의 분석작업이 자주 있다면 분석의 구조틀을 만들어서 쥬니어나 인턴들에게 제공하고 여기에 맞추어 분석해 넣으라고 하는 것이 좋겠다.
옛말에 장님 파밭 매듯한다는 말이 있다. 이렇듯 회사내에 장님들이 많으면 안된다. 클라이언트는 파밭이 아니다.
공부가 필요하다
지난 주말 대학생들을 대상으로 하는 PR교육 프로그램의 종강일이어서 강사들끼리 다 모여 커피를 한잔했다. 집에 오면서 강사들끼리 카풀을 해 강남쪽으로 넘어오면서 이런 저런 이야기를 더 했다. 실무적으로 출판쪽과 가까우시면서 자신의 이름으로 십여개 이상의 책을 쓰신 강사분이 이렇게 말씀하신다.
“보통 요즘 비지니스 관련한 책은 3000권 정도 밖에 안나간다고 보고 있어요. 그 만큼 한국 직장인들이 책을 적게 읽는거죠. 그 중에서도 제일 책을 안 읽는 직장인들이 PR 하는 사람들 아닐까 해요. 그 쪽 책은 거의 안나가니까…”
상당히 자존심 상하는 이야기지만…사실이라는 공감 때문에 반박을 할수가 없다.
“제가요. 여러가지 도움이 될 만한 세미나나 강좌에 초청을 해보면요…비싼 세미나에 대한 무료 초청인데도 실제 참석하는 분들 중 PR담당자들이 제일 참석률이 적어요.”
이 또한 인정을 한다. 나도 예전 인하우스 시절 조찬 모임에 참석할 시간이 없었다. (물론 핑계라는 걸 안다)
PR담당자들이 책을 읽지 않고 (적게 읽고), 세마나에 참석하지 않는다 (적게 참석한다)는 것은 그 만큼 PR 업계에 경쟁이 심각하지 않다는 반증이다. 일부 경쟁이 있다고 해도 경쟁 상대와 서로 플러스 경쟁을 하는 데 상당히 인색한 것으로 느껴진다.
그러니, 별로 책을 읽거나 세미나등에 참가해서 지식을 업데이트 하려는 동기가 약하기 마련이다. 일선에서는 중간 매니저들이 밑의 AE들에게 공부하고 업데이트 하라는 직접적인 압력을 가하지 않는다. 시간이 없다고 하고, 시간이 아깝다고 하는데…그런 하루벌이 일과가 앞으로 10년후에 자신에게 어떤 결과로 돌아올찌는 모른다.
블로그를 해라. 바빠요. 아니면 하기 싫어요 한다. 앞으로 10년 후가 걱정이지만…그런 걱정도 그 상대방에게는 고려대상이 아니다. 그 수많은 PR, 마케팅 블로그들에서 따끈 따끈하게 전해지는 소중한 Insight들을 그냥 폭포수 흘려 보내듯 지나쳐 버리면서도 아깝다거나, 경쟁이라는 위기감을 느끼지 못한다.
책을 읽어라. 재미있는 PR이나 마케팅책에 집착하거나…소설이나 시집을 읽는다. 물론 정서함양을 등한시 하라는 건 아니지만…PR AE가 일본만화작가들에 대해서나 시인들의 최신 시는 외우면서 ‘그라운드스웰’에 대해서는 모른다는 반응은 분명…비지니스 프로로서 적합하지는 않다.
세미나를 가라. 매번 기본소양에만 집착하는 세미나에 간다. 강좌는 거의 매번 보도자료나 위기관리 개론에 관한 것이다. 항상 보도자료의 정의나 위기관리의 정의 같이…중고등학교 시절 기억을 들춰보면 맨 앞 챕터인 집합부분만 파고 있는 듯 하다. (이는 사실 심도있는 강좌를 제공할 수 있는 강사들이 부족하기 때문이기도 하겠다)
인하우스 PR 실무자들에게 PR AE들에 대해 물으면…10중 반 이상이 “창의적이지 못하다”거나 “클라이언트사나 제품에 대한 공부를 안하는 것 같다”는 불평들을 하곤 한다. 물론 매일 매시간 업데이트 되는 인하우스의 비지니스를 실시간으로 공부할 수는 없지만, 기본적이거나 핵심적인 정보에 대한 이해와 습득에 부족함은 없어야 한다.
기자들에게 PR AE들을 물으면 또 많은 기자들이 이렇게 말한다. “아는게 없어” 또는 “번거로워…차라리 직접 인하우스에다가 물어보는게 낫지”한다. 그 만큼 선수 취급을 받는 AE들이 드물다는 거다.
외부에서 PR을 한다고 하면 다른 부문 실무자들보다 훨씬 더 빨리 그리고 훨씬 더 많이 업데이트되고, 깊이가 있을 것으로 본다. 하지만…아직까지 그런 노력을 꾸준히 하고 있는 AE들은 드물다. 하루 일과에 너무 치여서이기도 하고, 강력한 커리어 의식이 없어서 일수도 있고, 사내에 지속적으로 지적 자극을 강요하는 리더들이 부족하기 때문이기도 한다.
블로그도 하고, 세마나와 강좌들에 적극적이고, 자신의 책장을 실시간으로 업데이트하고, 인하우스와 기자들에게 선수라고 인정받는 AE들을 기다린다. 시장에서 단 1%라도 그런 인력들을 기대한다. 그런 인력들이 업계를 이끌어야 업계가 발전하기 때문이다.
Self-confidence라는 것
일을 하면서 이유없이 불안하거나 짜증이나는 경우가 있다. 이럴 때에는 그냥 그 상황을 희석 시키거나 도피하려 하지말고 그러한 이상한 감정의 근본적인 이유를 찾아내는 것이 좋다.
일을 하면서 일어나는 불안감이란 여러가지 원인이 있겠지만, 자신에게 정확한 정보가 없거나, 상황에 대한 파악이 되지 않았거나, 해봤던 일이 아니거나, 이와 유사한 일에 대한 결과가 과거에 좋지 않았거나…근본적으로 불확실성에 기인하는 경우가 많다.
모든 불확실성은 개인 정신적으로 크나 큰 스트레스고. 곧 이러한 스트레스는 업무의 결과에 직접적으로 영향을 미친다. 만약 경영진이 이러한 스트레스를 가지고 있다면 전체 조직 전반의 퍼포먼스에 큰 임팩트를 가져올 수도 있다. 아주 흥미로운 사실은 경영진의 불안감이나 스트레스는 전체 조직 하부 하나 하나 까지 부정적인 역할을 신속히 배달하는 반면, 반대로 경영진의 자신감은 왠만해서는 하부까지 전달이 되지 않는다는 거다.
따라서 조직이 성공하기 위해서 경영진은 항상 강력한 self-confidence를 유지하고 강화하고 적극 커뮤니케이션해야 한다. 이를 위해 불확실성을 제로에 가깝게 지속적으로 관리 해소해야 한다.
개인적으로 self-confidence라는 것을 정의하면…
내가 저 상대방을 한칼에 베어 쓰러뜨릴 수 있다는 확실한 믿음이다.
그 상대로는 업무상 내가 해결해야 하는 그 어떤 것이라도 상관없다. 막내 AE에게는 보도자료 하나가 될 수도 있고, 시니어 AE에게는 신규 클라이언트의 소프트랜딩이 될수도 있다. 그리고 경영진에게는 우리 내부에 공유된 비전과 올해 목표가 되기도 한다.
한칼에 벨수 있다는 확신이 있으면, 아무런 불안이나 고민이 없다. 도리어 게임을 즐기게 되고…다음 게임이 기다려 지는 법이다.
이러한 self-confidence는 수많은 게임과 승리의 전적이 바탕이 된다. 연이은 게임에서의 생존자(survivor)들만 self-confidence를 가질 수 있다는 이야기다. 만약 AE들 자신의 마음속에 불안함이 있다면 현재 자신의 앞에 놓여 있는 게임에 더욱 몰입하고, 그 상대를 한칼에 베어 쓰러뜨리는 연습을 할 것. 그 이외에는 어떤 해결책이 없다는 것을 알 것.
모든 AE들이 게임을 즐기길. 우리나라 어떤 AE들 보다 강력한 Self-confidence를 품길.
선수 vs. 하수
선수라는 말에 대해 여러번 포스팅을 했었지만, 선수라는 호칭을 듣는 PR실무자들은 행복한 사람들이다. 스스로를 나는 선수다라고 말하는 사람은 약간 정신이 나간 사람이지만, 남들이 주변에서 그리고 클라이언트나 기자들이 불러주는 선수라는 호칭은 진정 영예다.
그러면 선수라는 호칭이 아깝지 않은 진짜 선수들은 과연 몇이나 있을까? 에이전시 AE들의 자기소개 또는 Bio를 보면 다들 선수다. 하지만, 채용을 위한 인터뷰를 하다보면 그 상당 부분이 근거가 없는 일방적 주장이라는 생각이 자주 반복적으로 들게 된다.
왜 똑같은 학교를 졸업한 AE가 똑같이 3년을 일한 후 한명은 선수가 되고, 다른 한명은 하수가 될까? 무엇이 그들을 이렇게 갈라 놓을까? 심지어 3년차의 AE가 10년차의 AE 보다 선수다운 것은 또 왜일까? 무엇이 달라서일까?
10년을 일해도 선수가 되지 못하는 하수들의 전형적인 유형들을 정리 해 본다. 방금 제일기획의 김낙회 사장님께서 자신의 블로그에 올리신 ‘변화를 막는 26가지 고정관념‘이라는 포스팅에도 비슷한 내용들이 있다.
1. 업에 관심이 없는 유형
언제든 다른 장사나 사업을 생각한다. 업무시간에 증권사 시황을 들여다보고 있다. 종종 메신저로 친구들과 술자리를 잡고, 숙취에 절어 늦게 출근한다. 책을 읽어도 언제나 창업이나 투자관련이다. 보도자료나 기자간담회등의 해야 할 일들도 막바지에 몰아서 마지못해 한다. 항상 적은 년봉에 투덜거린다.
2. 흡수력이 선천적으로 떨어지는 유형
사내외로 수많은 강의들과 워크샵에 참석한다. 빽빽하게 노트북을 채운다. 업무시간 짬짬이 자기개발도 하고, PR을 위해 많은 서적들을 탐독한다. 선배들의 업무상 insight들도 감탄 하면서 받아 적고, 암기한다. 클라이언트에 받은 자료들을 가능한 꼼꼼히 읽으려 애쓰고, 자료 정리도 열심히 하려 한다. 하지만, 각종 배움과 insight들이 별반 실무에 연결되지는 않는다. 클라이언트를 위한 서비스 품질도 나아짐은 없다. 평가는 그냥 항상 So so다.
3. 그냥 계속 흘려보내는 유형
꼭 이것만은 고쳐야 겠다는 Kaizen 마인드를 가지고 일은 한다. 자주 실수를 저지르지만, 지적을 받거나 선배들이 교정을 해 주면 깊이 감사하면서 다음번에는 꼭 다시는 이런 실수를 반복하지 않겠다 다짐한다. 언젠가는 스스로 프로가 되어 이러한 사소한 실수들을 저지르지 않겠다 다짐을 자주한다. 하지만, 계속 이메일의 폰트는 24 사이즈고, 폰트 유형은 보고서 한 페이지에서 arial과 tahoma 그리고 verdana를 섞어 쓴다. 종종 첨부없는 이메일을 보내고, 다른 기자에게 전화를 해서 헷소리를 한다. 종종 데드라인을 어기고, 시간관리에 실패한다. 그러면서 스스로만 자괴한다. 그리고 다짐한다. 다시는 이라고.
4. 버블이 낀 유형
나 정도면 이제 선수라고 스스로를 평가한다. 보도자료나 모니터링 같은 허드렛일은 아랫것들의 일이라 생각하면서 자신은 전략적인 일을 해야 한다고 주장한다. PR 에이전시나 이 PR업계가 자신을 제약하고 있다고 생각할 때도 있고, 스스로 좀더 넓은 바닥으로 가야 하지 않나 자문하기도 한다. 마케터가 되어 볼까 목적으로 마케팅 책들을 섭렵하기도 한다. 그러나, 출입 기자들은 실제 이 선수를 잘 모르고, 클라이언트도 이 선수가 무엇을 하고 있는지 항상 궁금해 한다.
5. 복지부동의 유형
반대로 이런 유형은 PR 에이전시를 천국으로 생각한다. 심지어 때때로 PR 에이전시에서 정년을 맞는 꿈을 꾼다. 꼼꼼하게 일하고, 성실하게 일한다. 에이전시 사장님의 말을 하나님의 말씀으로 가슴에 새기고, 자신과 아랫것들에게 전파한다. 항상 남들보다 열심히 그리고 오래 일한다. 모든 회의에 참석하고, 제안서 작업에 관여한다. PR이 자신의 Job으로 보지 않고, 에이전시 비지니스를 자신의 Job으로 생각한다.
6. 목적의식 또는 커리어 의식이 없는 유형
이 유형은 상당히 복잡 다단한 것이 특징이다. 위의 모든 유형이 조금씩 다 섞여 있다. 하다가 안되면 말구 부터 시작해서, 교훈이나 insight들은 꼭꼭 챙겨서 흘린다. 수없이 자잘한 많은 실수들을 데일리 베이스로 생산해 내면서 자신은 프로라 자위한다. 정치에 힘쓰며, 경쟁자를 씹는다. 클라이언트나 출입기자를 위한 품질이나 서비스에 대한 관심 보다는 훨 씬 더 큰 무엇을 고민하면서 산다.
7. 원인을 모르겠는 유형
그냥…상식적으로 군인들도 짬밥이 쌓이면 군화끈을 매는 속력도 부쩍 짧아지는데…특별한 원인도 없이 계속 이등병 시절 처럼 구는 유형이다. 여기 저기 분석해 봐도 이렇게 하수로 지내는 이유를 모르겠다. 나름 고민도 하고, 노력도 하는 것 같은데 결과물이 시원 찮다. 출입기자나 클라이언트들이 바라봐도 잘 모르겠다는 표정들이다.
세상에서 가장 불행한 PR 에이전시는 바로 이 7명이 모두 재직하고 있는 에이전시다. 게다가 이 중 한 유형이라도 에이전시 사장이나 경영진에 포함되어 있으면 더 더욱 불행하다. 예전 노인분들이 집안에는 여자가 잘 들어와야 집안이 편안하다고 했다. 시아버지 시어머니가 편안하고, 남편이 편안하고, 자식들이 편안하다는 이야기 같다.
위의 AE들이나 경영진은 모두를 불행하게 한다. 클라이언트를 불행하게 하고, 출입기자들을 불행하게 하고, 에이전시 보쓰들을 불행하게 하고, 동료와 아래 AE들을 불행하게 하기 때문이다. 이는 분명 선수들과는 180도 다른 사람들이다.
PR을 어떻게 했는지…
PR 에이전시들간에 아주 공식적이고 엄숙한(!) 의식이 하나 있는데…바로 에이전시간 클라이언트 업무 인수인계 의식이다. 클라이언트가 에이전시를 새로 선정하게 되면 종전의 에이전시는 새로운 에이전시에게 지금까지 관리해 왔던 여러가지 정보 DB자료들과 업무 아웃라인들을 전달하고 브리핑하곤 한다.
이 과정은 사실 상당히 민감하고, 중요한 과정이라 양쪽의 에이전시 담당자들이 가능한 성심 성의껏 준비하고 상호존중의 분위기에서 이루어져야 한다. (양쪽이 다 선수들이라 더 자세한 가이드라인은 필요하지 않겠다)
10년전… 당시 AE로서 그간 성심껏 서비스 해 오던 나의 클라이언트가 우리와 seperate하면서 새로운 에이전시 사장님에게 업무인수인계를 하라는 요청을 해왔다. 그 새 에이전시의 사장님은 예전부터 잘 알던 선배님이라 전화를 드려 축하인사를 하고 관련 자료전달 일정과 팩에 들어가는 여러가지 항목들에 대해 설명을 드렸다.
당시 워낙 바쁜 사장님이라 “알았어. 알아서 보내. 땡큐”하셨다. 나는 수년간 서비스해왔던 클라이언트의 여러 자료들을 하나 하나 모으면서 리스트를 만들었다. 당시에는 기자들에게 하드카피로 거의 모든 정보를 보냈던 때이기 때문에 실로 어마어마한 분량의 하드카피들이 모아졌다. 슬라이드팩과 각종 프레스킷, 회사 giveaway들과 여러가지 브랜드 킷등이 사과 상자로 몇박스가 됬다.
나는 첫번째 클라이언트와의 이별을 준비하면서 그 박스에다 리스트를 붙이고, 그 안에 자세하게 편지를 써서 넣었다. 이런 저런 이야기를 써서 새로 담당할 그 에이전시의 AE가 정보를 빨리 찾아낼 수 있도록 도와주고 싶었던거다. 퀵서비스 아저씨를 통해 박스들을 들려 보내니, 마치 동생을 시집보내는 듯 한 느낌(?)에 적적했던 기억이 있다.
그 후 한 5-6년이 지났던가. 업계 술자리에서 그 에이전시 사장님인 선배와 이런 저런 이야기를 하다가 그 때 그 박스 이야기를 꺼냈다. “형님, 그 때 그 박스 조금 도움이 됬어요? 그거 진짜 시간 많이 들여서 정리했었던 건데…어땠어요?” 그 선배가 이런다. “야…그거 열어보지도 않았어. 바쁜데 뭘. 암튼 고맙드라…” “………………(이럴수가. 제길….)’
당시 정말 그 선배가 얄미웠다. 나의 정성을 몰라주다니…
요즘들어 클라이언트를 보내고, 다시 맞아들이고 하면서 AE들의 업무인수인계 과정을 바라본다. 얼마나 정성을 들이고 있는지 궁금하다. 섭섭함이 교차하는 하나의 Ritual이라도 서로에게 도움이 되었으면 한다.
인하우스 시절 깨달은 하나의 법칙이 있다. 해당 에이전시가 PR을 잘해왔는지 그냥 그럭저럭 이어왔는지 알수 있는 아주 핵심적인 리트머스가 있다. 그건 바로 클라이언트를 위해 관리해온 미디어 리스트다. 미디어 리스트를 관리해 온 모습을 보면 그 에이전시가 해당 클라이언트를 위해 일을 제대로 했는지 아닌지를 아주 확실히 알 수 있다.
미디어 리스트가 바로 PR 에이전시 업무의 진단체계 MRI인 셈이다. (곰곰히 생각해 보면 동의하는 선수들이 많을꺼다)
그래도 생각하는 AE가 좋다
보통 인간이 일을 하면서 보내야 하는 인생의 기간은 어림잡아 30년 정도로 볼 수 있겠다. (한국시장에서의 현실적 기간은 그 절반가량이겠지만…)
30년정도의 반가량을 회사에서 일을 하거나 또는 업무에 관계된 시간으로 소비 하니 그 기간은 15년 가량이다. (실제적 기간을 기준으로 하면 7-8년)
쥬니어 AE들이나 인턴들을 가만히 관찰 해 보면 그들 중 생각이 없어 보이는 (‘보이는’) 선수들이 절반 이상이다. 여기서 생각이라는 것은 선배나 사장이 술자리등에서 “당신 앞으로 10년뒤에는 뭘 할꺼야?” 또는 “앞으로 어떻게 살꺼야?”하는 질문에 곰곰히 뜸을 들이는 선수로 정의하자.
나머지 절반들 중에 또 절반은 아예 생각을 안하는 선수들이다. “뭐…어떻게 되겠지요.” 또는 “전…잘 안되면 장사나 할라구요. 아버지 가게들 중 하나를 물려 받기로 해가지고요…” 남자들의 경우 이렇고…여자 선수들의 경우에 말은 못해도 빙긋이 웃으면서 ‘난 좋은데로 시집가면 빠이 빠이다’ 또는 ‘해 보다 안 되면 공부나 더 할라구~’하는 표정을 짓는다.
이외 나머지들이 바로 생각을 하거나 그래도 생각이 있는 선수들인데, 이들을 현미경으로 들여다 보면 또 두파로 갈린다. 하나는 조급한 선수들이고 나머지 하나는 만만디다.
비율로 볼 때 조급한 선수들이 조금 더 많다. 이들의 경우에는 욕심이나 열정이라는 게 넘치기는 하지만, 하루를 실제보다 길게 생각한다는 데 특징이 있다. 인턴이나 쥬니어 AE 생활을 한 3-4개월 하고 나서 이런다. ‘아…그동안 너무 고생을 많이 했다. 하지만, 나에게 남은건 거의 없는 것 같다. 위기관리도 배우고 싶고, 투자자관계도 빨리 익혔으면 좋겠는데. 나만 시간을 낭비하고 있는 건 아닐까? 고민이다…’ 뭐 이런류의 생각들을 하는 듯 하다.
마치 논산훈련소를 갖 나와 자대에 배치되 겨우 침상 청소를 시작한 작대기 하나 이등병이 ‘우리나라 전군의 작전계획이 궁금하다. 이 철원과 동성지역 라인은 어떻게 방어를 해야 할까? 중장거리포대의 엄호 반경은 어떻게 확인 가능할까? 5군단의 지휘권이 참 불안하다…” 이딴 생각을 하는 것과 같다.
반면에 만만디 선수들은 마치 자신의 15년 설계가 다 서있는듯 한 모습이다. 어려운 일이 있어 다가가 힘드냐 물으면 대체적으로 웃으면서 이런다. ‘뭐…그렇죠 뭐. 이번에 고생하면서 또 배웠습니다. 다음번에 잘 할 수 있을 것 같아요’
이런 선수가 좋다는 말은 아니다. 선배들이 다룰 때 쉽다는 말도 아니다. 하지만, 어느정도 큰그림과 긴호흡을 가져가는 것은 쥬니어 시절 정신 건강으로도 좋다. 많은 선배들이 쥬니어 시절은 하루 한 시간 앞도 모르게 빨빨거리고 뛰어야 한다고들 경험담들을 이야기해 주지만…PR 에이전시에서 그런 조언은 경험상 바람직 하지 않다.
쥬니어 시절부터 머리를 쓰면서 생각을 하면서 일해온 시니어와 그렇지 못했던 시니어간에는 분명 차이가 생긴다. 짬밥이 존경 받는 시대는 끝났다. 누가 얼마나 더 많이 그리고 깊이 생각하면서 더 많은 가치들을 생산해 낼 수 있는가가 관건이다.
특히, PR 에이전시에서는 그렇다. 나 스스로도 내 생각의 깊이나 길이가 협소해지고 미천해지면…겸허하게 현실을 받아들이고 업을 접어야 한다 생각한다. 시니어로서 이름이나 자리에 연연하면서 조직과 클라이언트에게 별반 도움이 되지 않는 선수로 스스로를 마감 하면 안된다고 생각한다.
15년이라는 마라톤에서 아직 10미터 정도를 뛴 쥬니어들에게 한마디 꼭 해주고 싶은말은 이거다.
“생각하면서 살아라. 단, 조급하지 말아라”