분석

1월 102013 Tagged with , , , , , — 0 Responses

[위기관리 프로세스 FAQs] 일선 조직들의 위기요소 분석 능력은 어떻게 강화 할 수 있을까?

FAQs : 2단계 정보 취합 및 분석 단계
[질문] 일단 감지된 위기 요소에 대한 추가 정보 취합과 분석에 있어 일선 조직들의 분석 능력에는 어느 정도 한계가 존재하는 것 같습니다. 이를 어떻게 보완이나 강화 할 수 있을까요?
[답] 상당부분 한계가 있을 수 밖에 없습니다. 일선에서 판단할 수 있는 부분이라면 우선 해당 위기 요소가 상당히 특이한 것이냐 여부, 경험상 이전에 큰 위기로 발전했었던 것과 같은 유사한 위기요소인가 여부, 직감적으로 상당 수준의 위기로 느껴지는가 하는 여부 정도입니다. 해당 요소의 주변 상황과 그와 관계된 직접적 이해관계자들에 대한 정보들은 대부분 일선에서 취합할 수 있습니다. 분석도 일정 수준 이상 가능합니다.
큰 그림을 볼 수 있는 일선 역량은 충분하지 않아
하지만, 해당 이슈가 큰 그림의 관점에서 어떤 의미를 가지는 가 하는 매크로 관점에서의 분석은 일선에서 충분히 가능한 것이 아니라 문제가 됩니다. 해당 위기 요소 자체에 대한 분석을 넘어 그 주변을 둘러싼 여러 영향요소들을 통합적으로 감안할 수 있어야 해당 위기 요소에 대한 이해와 대응이 가능하게 됩니다. 예를 들어 평소 제품 내 특정 이물질의 단순 발생은 그리 중대한 사안이 아닐 수도 있습니다. 하지만, 연이어 같은 업종 내 유사 상품 내 유사 이물질들이 발생되어 논란이 커져있는 시기라면 해당 이물질 케이스는 상대적으로 더 큰 논란을 일으킬 수 있습니다.
스노우볼링을 경계해야
기업이 평소에 그렇게 관심을 두지 않던 인기도서의 경우도 마찬가지입니다. 항상 그렇듯 일정 수준의 기업 비판 논조 서적들이 서점에 진열되곤 하지만, 최근 들어 사회적으로 문제가 되고 있는 특정 이슈와 자사를 연결 시켜 출판된 서적이 바로 인기 도서로 올라서는 상황을 상상해 봅시다. 일선 영업이나 마케팅 또는 홍보 쪽에서 생각하는 것 이상의 반향이 일어날 수 있는 가능성이 많게 되어 문제가 될 수 있습니다.
전문가 협업이나 이해관계자 태핑등이 대안
이런 경우들에서 외부 전문가들과의 분석 협업은 상당히 중요한 체계가 됩니다. 특정 외부 전문가들이 아니라면 관련된 이해관계자들을 태핑(tapping)해 보아도 좋습니다. 해당 위기요소가 어느 수준까지 발전할 것인지, 어떤 이슈들과 연결되어 예상할 수 없는 상황을 추가적으로 만들어 낼 것인지 등등을 좀더 큰 시각과 객관적 시각에서 판단해 보자는 것입니다. 외부전문가 그룹으로는 위기관리 자문사, 회계 또는 경영자문사, 법률 자문사, 감사 자문사, 보안 자문사, IT 자문사, 홍보대행사, 광고대행사, 로비 회사 및 언론 등이 될 수 있습니다.
가능한 많이 들어야
여기에서 핵심은 여러 전문가들의 이야기를 폭 넓게 들어보는 것이 좋다는 것입니다. 가능한 많은 전문가들의 관점을 들어보고 해당 위기 요소의 잠재적 위해성들을 종합적으로 판단할 수 있는 역량들이 기업이나 조직 내에 체계화 될 필요가 있습니다. 실제로도 많은 기업들은 위기 요소의 감지 직후 계약이나 거래관계를 가지고 있는 전문가들의 의견들을 듣습니다. 이를 매뉴얼에 체계화 해 평소나 위기 시 관리하는 활동들을 꾸준히 진행하고 있습니다. 전문가들에게도 우리 기업이나 조직에 대한 전문성을 계속 요구 하고도 있습니다.
정기적 위기관리 케이스 훈련도 유효
전문가들을 평시에 활용할 수 있는 방법은 실제 기업이나 조직들의 위기 발생 트렌드와 그 관리 방식들에 대한 케이스 스터디 등을 전문가들과 함께 위기관리위원회가 중심이 되어 정기 진행 하는 것입니다. 실제 우리에게 발생하지는 않았지만, 케이스와 같이 만약 유사하거나 더욱 심각한 동종 위기가 우리에게 발생한다면 우리는 어떻게 감지, 분석, 대응할 수 있을지에 대한 논의를 진행해 보는 훈련입니다.
정기적 위기요소 트레킹 미팅은 필수 
정기적으로 우리 기업이나 조직과 관련되어 감지되는 위기요소들에 대한 트래킹 및 관리 미팅을 가지는 것도 좋은 방법입니다. A라는 위기요소가 감지되었다면, 해당 위기요소에 대한 일선 분석과 전문가들의 의견을 취합 해 관리 등급으로 해당 요소를 상승시킵니다. 그 이후 일주일 등 정기적으로 해당 위기요소에 대한 추적관리를 이 정기 미팅을 통한 진행하는 것입니다. 위기 발생시에는 이러한 미팅이 매일 아침 진행되거나, 아예 워룸 형식을 세워 그 속에서 상시 진행되게 할 수도 있습니다. 해당 위기요소가 완전하게 그 위해도를 잃을 때가지 추적 관리 한 뒤 위기요소 관리의 종결을 결정하는 형식으로 많은 요소들을 하나 하나 관리하는 것은 큰 도움이 됩니다.
전문가 그룹과 원팀 체계를 이루어야
이러한 정기 훈련과 미팅에 위기관리 매뉴얼에서 명시한 전문가 그룹들을 참석시키고, 궁극적으로 이들을 위기관리위원회의 구성원으로 포함시키는 것도 선진적 체계라 볼 수 있습니다. 위기관리는 한두 명 리더들의 직관과 스피드로 해결할 수 있는 문제일 때도 있지만, 안팎으로 치우치지 않도록 하는 인하우스 그룹과 전문가 그의 균형 있는 협업으로 해결해야 할 문제이기도 합니다. 집단의사결정에 익숙하지 않은 기업이나 조직은 위기관리에 성공할 확률이 상당히 떨어지게 된다는 의미입니다.
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1월 042013 Tagged with , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[위기관리 프로세스] 2단계 정보 취합 및 분석 단계 : 임파워먼트와 크로스 체킹의 밸런스

위기관리 프로세스 9단계

2단계: 정보 취합 및 분석 단계

위기에 대한 감지는 보고를 전제로 한다 했다. 감지에서 보고로 이어지기 위해서는 단편적이거나 단순한 자극에 대한 감지 자체만으로는 충분하지 않다. 보고해야 할 사항들을 정제 해 취합하고 그 정보들을 들여다보면서 분석 해 보고 사항들을 정리 하는 단계가 필수적이다.
10개의 자극 감지가 곧 10번의 보고를 뜻하진 않아
여기에서 감지와 보고라인 간의 딜레마에 대한 답이 일부 나오게 된다. 10개의 위기 자극을 10번에 걸쳐 보고해야 하는가에 대한 답변이다. 현실적이지 않다. 집중적으로 감지된 10번의 유사한 위기 자극들은 2단계인 정보 취합 및 분석 단계에서 통합되기 때문이다. 하지만, 이 통합이라는 활동이 꼭 물리적인 시간 소요와 같은 의미는 아니다.
일선 매니저가 리드하는 정보 취합과 분석
이 정보 취합 및 분석 단계는 일선 그룹에서 진행되는 것이 일반적이다. 일정한 위기 요소에 대한 감지가 이어지면 해당 일선 그룹은 소규모 회의나 내부 커뮤니케이션을 통해 해당 위기 요소에 대한 일선 직원들간에 심도 있는 확인과 해석작업을 하게 된다.
예를 들어 고객관련 위기라면 해당 고객의 컴플레인을 접수한 담당 직원의 설명을 매니저가 직접 청취하는 식이다. 직후 해당 고객을 최초 접촉한 직원에게 추가적인 상황 설명을 듣는 행동도 해당된다. 그 고객이 회사에 요구한 사항을 정리한 리포트를 읽어보고, 관련 직원들로부터 해당 고객에 대한 다각적 의견들을 청취한다. 혹시 법률적 의견이 필요하다면 매니저가 법무팀에 전화를 걸어 세부 상황을 설명하고 해당 상황이 얼마나 심각한 지 가늠해 보기도 한다. 이런 모든 1차적 활동들이 정보 취합 및 분석 단계다.
일선에서 완성된 상황 분석이 의사결정의 초석
이러한 일련의 활동들을 거쳐 일선 매니저는 해당 위기요소에 대한 최대한 취합된 보고용 정보와 상황 분석을 완료하게 된다. 정상적 경우 조직 내에서 해당 위기 상황에 대해 가장 많이 알고 있는 사람이 곧 일선 매니저가 되는 것이다. 종종 급박한 위기의 경우 해당 일선 매니저가 최고의사결정기구인 위기관리위원회에 올라와 직접 상황 브리핑을 진행하기도 한다. 의사결정자들의 세부 질문들에 가장 잘 답변할 수 있는 핵심 인력이기 때문이다.
문제는 분석과정에서의 정치적 개입 변수들
일선의 매니저가 직접 위기관리위원회 구성원들 앞에 서는 것은 얼핏 보면 아주 효율적인 보고 체계라고 보여지겠지만, 위기관리위원회 구성원인 부문 임원들에게는 참으로 가시 방석 같은 상황이 아닐 수 없다. 제품 이물질에 대해 해당 공장의 생산 품질 팀장이 파악한 이물질 유입 경로를 직접 정리해 여러 임원들 앞에서 낱낱이 공개한다는 것은 생산전반을 책임지고 있는 생산기술부사장에게는 정치적으로 치명적 임팩트를 가져올 수도 있는 상황이기 때문이다.
조직 내에서는 이런 민감한 상황을 방지하고자 일선 매니저들의 정보 취합과 분석과정에 해당 부분의 책임임원이 직접 또는 간접적으로 리뷰하고 개입하곤 한다. 좋은 의미에서 이 행동들은 좀더 정확하고 경험에 의거한 경영적 인사이트를 담게도 되지만, 자칫 잘못하면 취합 및 분석과정에서 취사선택 된 결과들만 보고되고 공유될 수 있기도 하기 때문에 문제가 된다.
위기관리에 강한 기업들은 일선 매니저들이 솔루션을 가지고 있어
답은 현장에 있다 이야기들을 한다. 일정기간 전문성을 가지고 업무를 해 온 일선 매니저들은 위기 상황에 대한 정보와 분석결과도 가지고 있지만, 이를 해결하거나 대응하기 위한 솔루션 또한 가지고 있는 경우들이 많다. 위기관리위원회에서는 “그래 이 상황에서 김 팀장이 볼 때 우리가 어떤 조치를 해야 한다고 생각하나?”는 질문들을 자주하게 된다. 위기관리를 상황관리(situation management)와 커뮤니케이션 관리(communication management)로 나누어 보았을 때 앞의 ‘상황관리’에 대한 조치 사항들 즉, 솔루션은 일선 매니저들에게 구할 수 있다. 물론 이에 대한 적절한 솔루션을 내 놓을 수 있으려면 그는 경쟁력 있는 업무 경력과 수준을 가지고 있는 매니저여야 한다.
그러나 조치사항으로 충분하지는 않아
상황관리에 대해서는 일선 매니저들에게 조언을 얻을 수 있겠지만, 그 밖에 추가적 의사결정이나 커뮤니케이션 관리는 위기관리위원회의 몫이다. 소규모 위기의 경우에는 해당 위기 상황에 관련되어 있는 주관 및 유관 부서장들이 협업 해 추가 의사결정을 내릴 것이다. 생산 과정에서 유입된 이물질이 생산용 컨베이어 벨트 주변에서 떨어진 이물질이었다는 생산 품질 팀장의 보고를 받았다고 치자. 해당 팀장에게 구할 수 있는 조언은 그에 대해 어떤 개선 조치가 가능한지, 그리고 추가적으로 유사한 이물질이 발견될 가능성, 해당 사항의 확인 조치와 추가 처리 조치들에 대해 의견을 들을 수는 있다.
하지만, 논란이 된 이물질로 피해를 입은 소비자에 대한 처리는 어떻게 해야 하는지, 들끓고 있는 언론과 SNS들은 어떻게 대응 관리해야 하는지, 품질관련 해 감독을 하고 있는 정부기관에는 어떻게 대응 설명해야 하는지, NGO는, 직원들에게는, 경쟁사 등등에 대한 대응들을 어떻게 해야 하는지에 대한 답은 사실 현장 매니저에게는 나오지 않게 마련이다. 이는 위기관리위원회의 추가적인 역할이며 몫이다.
정보 취합 및 분석 단계에서 가장 중요한 것은 크로스 체킹
일선 직원들을 믿지 못해서가 아니다. 그들의 보고내용이 불완전해서도 아니다. 최대한 정확하고 완전한 상황을 파악하고 그에 기반해 회사의 입장을 정리하기 위해서다. 그러나 일부 기업들은 급박한 위기상황에서 내부 일선 직원들의 취합 정보와 분석 내용들을 과신해 제2의 위기를 맞고는 한다. 위기관리위원회를 코디네이션 하는 위기관리 전담 조직의 리더(위기관리 매니저)는 가능한 일선에서의 1차 분석 결과들을 재확인하면서 크로스 체킹 크로스 체킹 크로스 체킹 해 보는 습관을 들여야 한다. 이런 수고를 덜어주기 위해 조직 내 신속 정확 정직의 보고문화가 있으면 좋겠지만, 그리 현실적이지는 않아 보인다.
정확하고 완벽한 위기관리 전략의 기반을 위한 필수 행위 – 크로스 체킹
예를 들어 이번 이물질 건이 생산 쪽에서 “상당히 희귀한 상황으로 파악했으며 이물질은 이미 알려진 단 한 건에만 그칠 것”이라고 보고 했다고 치자. 생산 부문만 믿고 해당 위기상황을 ‘단 한 개의 이물질’로 단순 정의하고 입장을 정리하면 문제가 될 가능성이 있다. 이때 경험이 있는 위기관리 매니저는 고객상담 부서 쪽의 이야기를 들어 보아야 한다. 일선 영업 쪽의 분석 내용도 청취를 해 보아야 한다.
만약 고객상담부서와 영업부서의 기록에 의하면 유사한 이물질 건이 최근 두세 건 이상 보고되고 있다 이야기한다면 생산 쪽의 예상은 틀렸을 수가 있다. 그리고 이번 이물질이 희귀한 상황이 아니라 작년에도 유사하지만 적은 규모의 케이스가 있었다 한다면 생산의 상황분석에는 문제가 있을 가능성이 큰 것이다. 분명히 말하지만, 이러한 크로스 체킹 활동은 특정 일선 부서를 신뢰하지 않거나, 처벌하기 위해 내사 한다는 의미와는 완전히 다르다. 내외부적으로 해당 위기와 관련하여 좀더 정확하고 완전한 분석을 위함이다. 이를 기반으로 성공적 위기관리 전략을 도출해 내기 위한 하나의 필수과정이라고 이해해야 하겠다.
회사를 살리는 원 팀 의식
정리하자면 위기 감지 시 해당 일선에서의 정보 취합과 분석은 상당히 중요한 의미를 가진다. 최초 대응이나 상황관리 솔루션을 함께 가지고 있는 일선 매니저들의 조언은 위기관리위원회 자체에게도 매우 큰 힘이 된다. 위기관리 위원회는 일선에서의 경험적 솔루션을 존중하고, 그에 따라 상황관리를 진행하게 된다. 그 외 다양한 이해관계자 관리와 커뮤니케이션 관리들이 추가적으로 결정되게 된다. 하지만, 이 모든 과정에서 위기관리 위원회내의 위기관리 매니저들은 주관 부서의 일선 매니저들이 보고한 사항들을 여러 유관부서들과 함께 크로스 체킹 해 좀더 완벽한 정보 취합과 분석에 도움이 되도록 협조하여야 한다. 말 그대로 원 팀(one team) 의식이 중요한 대목이다.
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1월 192010 Tagged with , , , , , , , , — 7 Responses

소셜미디어상의 대화를 분석하지 않고?

최근 들어 소셜미디어상의 위기 그리고 그들에 대한 관리 부분에 관심을 가지는 클라이언트들이 늘고 있다. 좋은 소식이다. 그러한 클라이언트들과 처음 대화를 시작하면서 항상
물어보는 질문이 하나 있는데…


“소셜미디어상의 대화를 모니터링하고 분석하고 계시나요?”



돌아오는 대답의 대부분은 “아직…”인
경우들이 대부분이다. 기업 블로그를 운영 하고 계신 일부 클라이언트들도 소셜미디어상의 대화모니터링과
분석은 “아직…”인 경우들이 많다.

소셜미디어상에서 수많은 사람들이 우리 회사 그리고 우리 제품, 우리 브랜드, 우리 서비스, 우리 직원들, 우리
공장, 우리 지점, 우리 일선 도우미들에 대하여 ‘어떻게 이야기‘ 하고‘ 그리고 ‘무엇을 이야기‘하는지에 대해서 ‘아직‘ 모르고 있다는 거다.

모니터링이 되지 않기 때문에 대화를 분석하기는 더더욱 힘들고, 더 나아가 그 대화에 대한
분석 결과를 가지고 소셜미디어 커뮤니케이션 활동을 하는 것도 불가능해 보인다.

우리에게 익숙한 언론관계에 비교해 보아도 그렇다. 신문을 읽지 않고 TV를 보지 않으면서 언론관계와 언론 커뮤니케이션을 할 수는 없는 거 아닌가?
언론 모니터링이 없으면 대언론 전략이 있을 수가 없다. 위기관리는 더더욱 말이 안 된다.

몇 개의 업체들이 소셜미디어상의 모니터링 프로그램들을 시장에서 소개하고 있다. 그들의 서비스
히스토리들을 구경해 보면 대기업 중심으로 꽤나 많은 회사들이 그 서비스들을 자체적으로 주문해 활용하거나, 커스토마이징해서
활용 중이라 소개한다.

생각 외로 팬시 한 인터페이스와 통계화가 가능하게 되어 있다. 가격 또한 이성적인 수준에서
다양한 페이먼트 플랜을 운영 중이다. 그러면 이런 프로그램을 구입해서 걸어 놓으면 소셜미디어상의 대화
분석은 완벽하게 가능한 것일까?

모든게 그렇지만, 소셜미디어상의 대화 분석 자체도 사람이 관여를 해야 한다. 마치 일기예보 수치들과 같이 쏟아져 들어오는 fact들을 실시간
사람이 재선별(re-filtering)하고 검토 논의 주제화 하고, 의사결정
해야 한다. 이 부분이 문제다. 그리고 이 부분이 위기관리의
핵심이다.

분명한 것은 소셜미디어상의 모니터링이 되지 않고서는 소셜미디어상의 위기관리란 절름발이일 뿐이라는 사실이다. 구글이나 네이버를 실시간으로 클릭한다고 해결되는 문제가 아니다.

위기관리에 대한 논의 주제들을 가지고 포텐셜 클라이언트들과 이야기를 나누거나 코치들과 대화를 하다 보면 너무 갖출게 많다. 선행해 필요한 게 많고, 좋은 인력이 많이 필요하고, 적잖은 예산이 필요하다. 이 부분에서 많은 클라이언트들을 포기를
한다.

쉽지만은 않은 일이다. 분명.

   

2월 232009 Tagged with , , , , , , — 2 Responses

구조화된 분석 훈련

쥬니어 AE들이나 인턴들에게 윗 AE들이 분석업무를 시키는 모습을 보면 열에 아홉은 이렇게 주문을 한다.

“OOOO에 대해서 기사 검색을 좀 해 봐바. 작년 1년치로. 그 회사가 어떻게 기사에 노출되었는지, 그리고 어떤 이슈들이 있었는지 알아다 줘. 이번주 안으로…”

그러면 열에 아홉 쥬니어들과 인턴들은 네이버를 통해서나 KINDS 자료를 통해서 키워드로 회사명을 치고 기사 하나 하나들을 모으기 시작한다. 그리고 몇개 눈에 띄는 기사들을 읽어보고 나름대로 정리를 해…일주일 후에 두툼한 보고서를 AE의 책상위와 이메일로 보낸다.

그러면 또 열에 아홉의 AE들은 다시 쥬니어와 인턴들을 불러 모은다. “이게 무슨 이야기야? 이렇게 오버롤하게 분석을 하면 어떻게 해. 어디 어디에서 각각 몇건씩의 기사가 나왔는지…또 월별로는 어떤 이슈들이 가장 많이 기사화 되었었는지…뭐 이런 이야기들은 하나도 없네? 대체 지금까지 뭘 한거지?”

그러면 또 열에 아홉 쥬니어들이나 인턴들은 이렇게 생각한다. ‘우이씨…처음부터 이렇게 저렇게 하라고 잘 가르쳐 주지…다 해 놓으니까 이래’

이 프로세스에서 잘못은 그 일을 시킨(지도한) AE에게 90%이상이 있다. 나머지 10%의 잘못은 시키는 대로만 한 쥬니어와 인턴들에게 있다.

항상 모든 분석작업은 기준이 있어야 한다. 그 다양한 기준들을 중심으로 모든 습득 정보들을 구조화해서 리포트에 담아 윗 AE에게 보고를 하는 것이 옳다.

맥킨지나 보스턴 컨설팅 같은 경영컨설턴트 스타일의 심도있는 분석을 원하는 것도 아니다. PR에서는 아주 상식적이고 논리적인 바운더리 내에서 기본적인 분석작업만 필요하다. 그래서 누구든 방법만 알면 시간과 노력을 아끼면서 분석을 할 수 있다.

문제는 그 방법을 깨닫지 못하거나, 말해주지 않거나, 일부러 대략적인 일을 시키는 데서 발생한다. (생각해보라…이렇게 비구조화된 분석을 한달 내내 하면서 인생을 낭비하는 게 얼마나 아까운가)

우선 윗 부분과 같은 기사 분석을 한다면 다음과 같이 구조를 결정해서 보고서 작성을 지시하는 게 맞다.

1. 자사, 경쟁사 1, 경쟁사 2, 경쟁사 3
2. 기간 2008년 1.1-12.31
3. 각 사별 각 매체당(혹은 기자) 기사 수
4. 각 사별 각 매체당 기사 중 긍정, 중립, 부정기사 수
5. 각 사별 월별 주요 노출 이슈
6. 각 사별 월별 주유 노출 이슈들 중 매체 포션
7. 전체 사간 통합 비교
기타…더 원한다면 AEV, impression 등등 추가 가능

또, 이러한 유형들의 분석작업이 자주 있다면 분석의 구조틀을 만들어서 쥬니어나 인턴들에게 제공하고 여기에 맞추어 분석해 넣으라고 하는 것이 좋겠다.

옛말에 장님 파밭 매듯한다는 말이 있다. 이렇듯 회사내에 장님들이 많으면 안된다. 클라이언트는 파밭이 아니다.
  

1월 152009 Tagged with , , , , , — 9 Responses

PR as science

PR담당자는 모르는 것이 없어야 해…옛날 선배들이 멍청한 후배를 바라보면서 툭툭 던지던 말이다. 그때 나는 PR 선배들을 보면서 “와…어떻게 저렇게 박식해. 나는 헛 살았군…” 했고, 또 시니어 기자들과의 점심식사에 조인 해서 그들이 펼쳐놓는 업계 이야기들에 넋을 잃고 빠지기도 했다.

아무튼 그당시 PR담당자나 기자나 선배들은 다 모르는 게 없어 보였다.

지금 내가 10년전에 존경했었던 선배들 정도의 짬밥있는 AE들을 내려다 보면 재미있게도 이런 생각이 든다. “이 선수들은 아는게 도대체 뭐야?” 일부 우리 팀장들은 나를 바라보면서 ‘그래 너 잘났다~’ 하는 표정을 짓기도 하는데 (내가 모를 줄 알았지?) 인하우스 시절에도 에이전시 AE들을 보면서 진짜 애들 공부 안한다…했던 기억들이 있어서 우리 AE들에게는 더욱 더 혹독하게 스트레스를 주고 있다.

에이전시 사장님들과 같이 맥주 한잔 하고 하면 이런 저런 이야기 중에 “에이 PR은 대우 받을 수가 없는 일 같아” 하는 자괴적인 이야기를 하는 것을 듣는다. 한번도 그에 대해 동의를 한적이 없다. 문제가 무엇인지 원인을 찾아내서 고치면 되는거라고 보기 때문이다.

PR이 광고나 마케팅에 비해 하대를 받을 만한 충분한 이유가 있다. 그 중 하나가 PR담당자들이 공부를 안한다는 거다. PR을 하면서 PR책을 왜 그리 오래 보는지 모르겠다. (물론 보지 말라는 이야기는 아니다) 목수가 대패질 하는 법에 대한 책을 10년간 보고 있으면 진짜 멋진 집은 언제 짓냐 이거다.

그 다음 이유는 PR이 리서치를 등한시 하기 때문이다. 작년에 비지니스건으로 세계적 독립 PR 에이전시인 APCO Worldwide 홍콩의 이사 한명을 만났다. Adrian이라고 중국선수인데 술도 잘먹고 노래도 잘한다. 이 친구와 새벽까지 술을 하면서 소위 말하는 Asia Pacific에서의 PR은 어떻게 이루어지나 물어본적이 있는데…이 친구 왈 상당히 리서치 비중이 높다는 이야기를 해주었다.

일단 리테이너 서비스를 시작하기 전에는 충분한 리서치를 필수적으로 가져간다고 한다. 새로 맞은 클라이언트에 대한 많은 이슈들을 리서치하고, PR을 담당해야 하는 회사와 브랜드 그리고 그 기업의 명성에 대한 리서치를 실행한다고 한다. 거기에 더해 타겟 오디언스들을 더욱 정확하게 identify하기 위한 리서치를 곁들인다고 한다.

한마디로 클라이언트에 대한 360도 리서치를 통해 그들을 이해하고 그 환경을 이해하는 절차를 맨 앞에 놓는다는 거다.

술자리에서 그 얘기를 듣고 나는 얼핏 ‘쟈식. 침소봉대하는 거 아냐? 리서치 서비스 팔아 먹을려고?’했었는데…사실이었다. 우리나라 PR담당자들은 리서치의 중요성을 간과하고 있다고 본다.

예를들어 홍삼 브랜드를 PR한다고 생각해도 홍삼을 주로 구입하는 소비자들의 생각을 정확하게 읽고 PR플랜을 짜고 있는지 묻고 싶다. 그들이 왜 그것을 구입하고, 어떤 용도로 어떻게 복용하며, 누구를 위해 사는지, 시기별로 어떤 구매 패턴을 보이는지, 왜 굳이 이 브랜드를 구입하는 건지, 반복구매 비율은 얼마나 되고 왜 반복구매들을 하는지 알아야 PR을 할 수 있는거다.

대충 20대 중후반 여자 선수들이 두세명 모여 앉아 회의실 브레인 스토밍으로 해결되는 리서치가 절대 아니다. 플랜에서 타겟을 잡고, 공략할 논리를 만들고, 메시지를 뽑아내고, 실행 프로그램을 설계하는 데 있어서 그 베이스가 그 여자 선수들의 수다와 머릿속에서 나오는 상상에 근거한 것인지, 진짜 분석 결과인 숫자와 퍼센테이지에 근거한 것이지에 따라 PR 품질은 분명 다르기 마련이다.

마케터들의 일상을 들여다 보라. 그들에게는 항상 리서치 자료들이 들려져 있다. 그것이 그들의 평가기준이며, 실행지표다. 그것에 근거해서 전략을 짜고, 전략을 짜기 위해 그 리서치들을 실행한다. PR에이전시에서 마케팅 PR을 한다고 하면 최소한 마케터들이 항상 읽고 있는 성경같은 리서치 페이퍼들을 아주 쉽게 읽고 해석해 낼 줄은 알아야 한다. 그 안에서 PR 타겟과 어프로치와 메시지들을 끌어 낼 수 있는 해석력이 있어야 한다.

그런 인력들이 많이 없다는 게 아쉽다. 그 이전에 그런 인력을 키우기 위해 투자 하지 않았던 우리 같은 경영진이 죄다. 결국 부분적으로는 내 탓이다.