제품

1월 192010 Tagged with , , , , , , , , 7 Responses

소셜미디어상의 대화를 분석하지 않고?

최근 들어 소셜미디어상의 위기 그리고 그들에 대한 관리 부분에 관심을 가지는 클라이언트들이 늘고 있다. 좋은 소식이다. 그러한 클라이언트들과 처음 대화를 시작하면서 항상
물어보는 질문이 하나 있는데


소셜미디어상의 대화를 모니터링하고 분석하고 계시나요?”



돌아오는 대답의 대부분은아직…”
경우들이 대부분이다. 기업 블로그를 운영 하고 계신 일부 클라이언트들도 소셜미디어상의 대화모니터링과
분석은아직…”인 경우들이 많다.

소셜미디어상에서 수많은 사람들이 우리 회사 그리고 우리 제품, 우리 브랜드, 우리 서비스, 우리 직원들, 우리
공장, 우리 지점, 우리 일선 도우미들에 대하여어떻게 이야기하고그리고무엇을 이야기하는지에 대해서아직모르고 있다는 거다.

모니터링이 되지 않기 때문에 대화를 분석하기는 더더욱 힘들고, 더 나아가 그 대화에 대한
분석 결과를 가지고 소셜미디어 커뮤니케이션 활동을 하는 것도 불가능해 보인다.

우리에게 익숙한 언론관계에 비교해 보아도 그렇다. 신문을 읽지 않고 TV를 보지 않으면서 언론관계와 언론 커뮤니케이션을 할 수는 없는 거 아닌가?
언론 모니터링이 없으면 대언론 전략이 있을 수가 없다. 위기관리는 더더욱 말이 안 된다.

몇 개의 업체들이 소셜미디어상의 모니터링 프로그램들을 시장에서 소개하고 있다. 그들의 서비스
히스토리들을 구경해 보면 대기업 중심으로 꽤나 많은 회사들이 그 서비스들을 자체적으로 주문해 활용하거나, 커스토마이징해서
활용 중이라 소개한다.

생각 외로 팬시 한 인터페이스와 통계화가 가능하게 되어 있다. 가격 또한 이성적인 수준에서
다양한 페이먼트 플랜을 운영 중이다. 그러면 이런 프로그램을 구입해서 걸어 놓으면 소셜미디어상의 대화
분석은 완벽하게 가능한 것일까?

모든게 그렇지만, 소셜미디어상의 대화 분석 자체도 사람이 관여를 해야 한다. 마치 일기예보 수치들과 같이 쏟아져 들어오는 fact들을 실시간
사람이 재선별(re-filtering)하고 검토 논의 주제화 하고, 의사결정
해야 한다. 이 부분이 문제다. 그리고 이 부분이 위기관리의
핵심이다.

분명한 것은 소셜미디어상의 모니터링이 되지 않고서는 소셜미디어상의 위기관리란 절름발이일 뿐이라는 사실이다. 구글이나 네이버를 실시간으로 클릭한다고 해결되는 문제가 아니다.

위기관리에 대한 논의 주제들을 가지고 포텐셜 클라이언트들과 이야기를 나누거나 코치들과 대화를 하다 보면 너무 갖출게 많다. 선행해 필요한 게 많고, 좋은 인력이 많이 필요하고, 적잖은 예산이 필요하다. 이 부분에서 많은 클라이언트들을 포기를
한다.

쉽지만은 않은 일이다. 분명.

   

8월 172009 Tagged with , , , , , , , 2 Responses

준비됐냐?

소셜 미디어가 아직도 스쳐가는 유행(Fad)일 뿐이라 생각하냐?

앞으로는 네가 서치엔진을 통해 제품이나 서비스를 찾을 일은 없어질꺼야.

대신 앞으로는 제품이나 서비스가 소셜 미디어를 통해 너를 찾을걸?


준비됐냐?



마케터!  너 말이야!





무섭다…………………………………………

그건 그렇고…근데 우리 PR 담당자들은 뭘 하나 지금???

 

5월 142009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , 0 Responses

어떤 기업이 좀 더 취약한가?

모든 기업들에게 PR이 필요한 것은 아닌 것 처럼 (현실적인 면에서) 모든 기업들이 위기관리 시스템을 필요로 하는 것도 아니라고 본다.

예를들어 스위스에서 지난 150년간 고급시계를 수공업으로 만들어 일년에 1000개만 한정 판매하는 시계 회사가 있다고 치자. 이들이 공급하는 판매망 또한 상당히 제한되어 있고, 그들은 각자 지난 100여년간 이 시계회사 제품을 꾸준히 팔아오면서 큰 부를 누렸다. 선진국과 개발도상국의 한정된 부자들이 이 시계 제품을 구입하기 위해서는 최소한 3-4년은 기다려야 한다. 당연히 딱히 광고를 하거나 홈페이지를 운영하고 있지도 않다. 1년에 바젤에서 열리는 시계 박람회에 한두개의 기술적인 제품을 전시하는 게 고작이다.

이 회사에게 삼성전자나 롯데제과 차원의 위기관리 시스템과 자산 그리고 역량이 무슨 필요가 있을까?

기업이 위기에 취약하게 되는 요소들은 분명 존재한다. 위의 회사와 많이 다른 회사들을 의미한다. 어떤 회사들이 위기에 상대적으로 취약할까?

품질(quality)과 서비스(service) 커뮤니케이션이 강력한 회사
산 봉우리가 높으면 골도 깊다는 말과 같다. 평소에 다양한 방식으로 자사 제품의 품질이나 서비스를 자랑해 온 기업들에게는 그 만큼 소비자들이나 공중들의 기대치가 높아지게 마련이다. 예전 토요타 렉서스의 ‘완벽함의 추구’라는 강력한 메시지가 렉서스 고객들로 하여금 마이너 한 컴플레인들을 증가시킨 전례가 그 예다. 렉서스 고객들은 ‘왜 완벽하다는 렉서스가 이렇게 마이너 한 문제를 그냥 지나치나?’하는 반응을 보이게 된 거다.

POC(Point of Connection)가 많고 다양한 회사
포스코와 삼성전자는 POC의 차원이 다르다. 보잉사와 대한항공의 POC도 그 범위측면에서 다름이 있다. 글로벌에 1만개의 점포와 20만명에 이르는 판매영업직원들 가진 기업이 서울에 10개의 점포와 20명의 판매영업직원들을 거느린 회사 보다 좀 더 위기에 취약 할 수 밖에 없다.

멀티 브랜드와 제품을 보유한 회사
단순한 제품 하나를 팔 때와 수백개의 브랜드를 동시에 관리하면서 비지니스를 이끌어 나가는 회사 사이에는 분명 다름이 있다. 특히나 타겟 소비자들이 각 브랜드별로 제품별로 다르다면 취약성은 더더욱 증가한다. 오비맥주나 하이트 같은 경우에는 멀티브랜드와 제품 포트폴리오들을 가지고 있지만 타겟 소비자층은 거의 일정하다. 하지만, 삼성전자나 LG전자 같은 경우에는 멀티 브랜트와 제품 각각에 타겟 소비자층이 다르고 넓다.

식음료, 생활 및 아동 관련 한 회사
보통 위기관리 차원에서 화학, 정유, 중공업, 중장비, 발전회사, 핵관련 회사, 운송 및 교통 회사들이 많이 거론되곤 하는데 이 회사들은 대부분 사건 사고 관련 위기에 취약하다. 이런 유형의 회사들은 위기요소진단을 진행하면 임팩트률은 높은 반면 발생 빈도는 그리 높지 않은 특징을 지닌다. 그러나 식음료, 생활 및 아동관련 회사들은 각각의 위기 발생시 임팩트와 빈도가 상대적으로 높다. 매일 매일이 위기라는 의미다.

파트타임 직원들을 많이 보유한 회사
전국매장에 정직원들만을 두고 일하는 회사와 파트타임머들로 일선 사업이 운영되는 회사간에도 분명 위기의 취약성 수준이 다르다. 파트타이머들이 정규직원들 보다 교육 훈련이나 책임감 그리고 전문성이 상대적으로 취약하다는 것이 문제다. 대부분 파트타이머들로 구성된 프랜차이즈 레스토랑 매장이나 식품 매장들을 여러개 가지고 있는 회사들이 취약한 이유들 중 하나다.
 
기업문화가 유연하지 못하고, 적절하게 훈련 받지 못한 회사
위기관리라는 것이 일선에서의 초기 대응이 중요하다고 하는데, 이 부분을 말로는 하고 있지만 실제로 현장에서는 거의 불가능한 원칙일 때가 많다. 일선에서 최기 대응을 완벽하게 하기 위해서는 일선라인에게 충분한 권한위임과 일종의 CI(Commander’s Intent) 원칙이 존재하고 반복적으로 검증되어져야 한다. 당연히 이러한 문화가 아니면 적절한 위기 대응 훈련과정이 일선에게 제공되지 못한다. 당연히 취약성은 증가한다.

위기관리에 대한 CEO의 관심이 적은 회사
최근 스트래티지샐러드의 리서치에 의하면 국내 기업들의 대부분은 위기시 CEO involvement가 존재하는 것으로 나타났다. 그러나 내부적으로 좀 더 들어가보면 그 involvement의 수준은 각기 천차만별이다. 위기에 대해 CEO가 사전에 관심을 가지는 유형과 사후부터 관심을 가지는 유형으로 나눌 수 있겠다. 그리고 위기 관리 이후 해당 위기와 관련한 조직내 인사들에 대한 처리 기준을 통해서도 CEO의 관여 수준을 짐작 할 수 있다. 사후관리와 위기 관련 직원들에 대한 ‘책임추궁’이  CEO의 중요 관심사인 기업에게는 분명 취약성이 늘어나게 마련이다.

취약성을 조사하는 이유는 그 취약성을 극복하기 위함이다. 취약성을 발견해 내고 공론화 하기 힘들어 하는 기업은 어쩔수가 없다. 비슷한 위기가 지속적으로 반복되는 회사들이 그들이다.

     
     

4월 222008 Tagged with , , , , 0 Responses

High profile에 대하여…

위기관리에 있어서 high profile은 몇가지 유형이 있다. 기본적으로는 현상황(context)를 감안하고, 이에 대한 오디언스들의 감정의 수준등을 유기적으로 분석해서 그 종합적인 수준 이상의 그 무엇을 제시하는 것이 high profile전략이라고 볼 수 있다.

제품 이상시에 행하는 제품 리콜은 당연히 해야 할 행동으로 high profile에 속하지 않는다. 또한 기업의 잘못에 대한 사과 자체로는 high profile이라고 볼 수 없다. 사과 이후에 행해지는 결단성(!) 있는 행동이 바로 high profile의 판단 대상이다.

보통 high profile 전략의 경우;

1. 일시적 또는 영원히 사람을 없앤다 (세콤의 이우희 사장 케이스)
2. 일시적 또는 영원히 제품/브랜드를 없앤다 (타이레놀의 존슨앤존슨 케이스)
3. 일시적 또는 영원히 사업을 없앤다 (CJ의 급식사업 케이스)

삼성이 예정된 대로 그간의 논란에 대한 High profile 전략 프로그램을 들고 나왔다. Context적인 측면이나 삼성 사내외의 반응 그리고 우리나라 경제 역사적인 측면에서도 적절한 high profile 활동이다.

이전 두산그룹 YS의 일선퇴진이나…한화그룹의 일시적인 경영 분리가 아니라…삼성의 이번 행동은 high profile의 교과서로 남길 기원한다.  

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