low profile

6월 142010 Tagged with , , , , 2 Responses

상부의 압력에 대한 홍보담당자의 자세 :경찰청

 

그러나 1시간 뒤 상부인 서울경찰청의 홍보관계자가 본보 기자에게 전화를 걸어 “피해자 부모가 절대 언론에 나가면 안 된다고 부탁했으니 기사를 빼달라”고 말했다. 9일 본보 보도가 나가자 이번엔 다른 경찰 관계자가 “아이 아버지가 흥분해서 소송을 하겠다고 한다. 인터넷에서만이라도 기사를 빼달라”고 거세게 항의했다.

하지만 12, 13일 본보 기자와 만난 피해자 A(8)양의 아버지(41)는 “범인검거를 알리러 온 경찰이 ‘이제 치료에 집중해야 한다. 이게(사건이) 커져버리면 애 미래에 안 좋다. 이제 우리가 처리할 테니 언론에 말하지 말아달라’고 했다”고 말했다. 보도 관련 소송 건에 대해서도 “그런 말을 한 적이 없다”고 답했다. [한국일보]

 

이 케이스가 다른 케이스들과 다른 부분은 홍보담당자들이 사건을 더욱 더 가시화했다는 부분이다. 많은 홍보담당자들은 상부의 압력을 받게 되면 기자와 통화를 통해 해당 기사를 삭제 또는 완화하려는 시도를 하게 마련이다. 평소의 이런 업무가 이번에는 도리어 화를 불렀다.

현재 이 이슈의 핵심은 경찰청 등의 상부 기관들이 해당 사건을 ‘low profile’로 가려는 시도를 했느냐 아니냐 하는 부분이다. 해당 기사를 보면 ‘이 사건에 대한 본보의 특종보도 직후인 9일 강희락 경찰청장은 영등포서를 방문해 “비공개인데 왜 상부의 허락 없이 언론에 나갔느냐“며 사건의 공개 경위를 따진 것으로 전해졌다.’고 되어있다. 분명히 경찰청장이 그런 말을 했다는 부분은 제3자로부터 기자가 전해 들었다는 표현에 주목해야 한다. 전해 들었을 뿐 실질적인 증거가 없다는 이야기다.

문제는 경찰청 홍보담당자와 다른 경찰관계자라는 실무자와의 통화부분에 있다. 그들은 아주 직접적인 언급을 통해 자신들의 입장과 기자가 접한 루머를 확인시켜준다. 또한 그 주장의 근거는 이내 거짓으로 기자에 의해 밝혀졌다. 해당 홍보담당자들로서는 빼도 박도 하지 못하는 상황을 스스로 만든 셈이다.

기자가 검증 가능한 홍보담당자의 거짓말은 항상 스스로의 목을 죄게 되어있다. 또한, 상부의 압력 때문에 습관적인 기사 삭제 요청을 하는 행위도 이제는 그만할 때가 되지 않았나 한다. 차라리 사정을 하려면 좀더 객관적이고 검증이 불가능한 논리를 제시하거나, 아예 인간적인 부분을 사적으로 토로하거나 하는 것이 낫지 않을까 한다. 물론 권장되는 방법은 분명 아니지만.

조직의 커뮤니케이션 수준과 역량이 그 조직의 품질을 그대로 나타낸다. 안타깝지만 현실이다.

 

4월 022009 Tagged with , , , , , , , , 10 Responses

베이비 파우더 케이스

사용자 삽입 이미지[이미지 출처: 보령메디앙스]


베이비 파우더 케이스를 유심히 모니터링하고 있다. 대표적 업체인 B사의 포지션에 대해 한번 분석을 해보자.

  • 기준에 적합하게 제조/생산
  • 미량의 석면 검출
  • 전량 잠정 출하 및 판매중단 실시하라는 지시를 받았습니다 
  • 당사는 이 조치와 관계없이…적법여부를 떠나 해당 제품 리콜을 즉각 실시


일단 전반적인 포지션은 식약청에 대한 감독책임을 기반으로 깔고 기준 적합성을 강조하는 것으로 보인다. 일단 Guilty를 인정하지 않고, 대응방식에 있어서 High Profile로 간다는 점을 강조하고 있다. 하지만…커뮤니케이션에 있어서는 반대로 Low Profile이다. (흥미로운 insight)

흥미로운 것은 대응 방법들이다.

  • 안전한 새제품(석면 불검출)으로 즉각 교환
  • 안전한 원료로 대체
  • 품질관리 시스템 강화

이 이슈의 핵심은 ‘베이비 파우더를 수십년간 제조 생산 판매 해 왔던 기업들이 과연 탈크 이슈에 대해서 전혀(100%) 인지하지 못하고 있었느냐?“하는 여부다. 식약청이 기준을 세우지 못했다는 것은 사실 부차적인 이슈다. 모든 이슈에 규제가 있어야만 따른다는 전제는 소비자들의 이해와 상치된다.

만약 기업이 충분히 인지하고 있었음에도 원료 개선 및 대체 활동을 사전에 진행하지 않았었다면 문제다. 반대로 전혀 모르고 있었다면 앞으로도 소비자 안전은 담보 할 수 없는 상황이 아닌가. 그렇다면 앞으로 또 어떤 악성 원료들이 추출될찌 모르지 않나.

분명 이는 포지션상의 딜레마다.

발표한 대응 방법들을 보면 기존에도 석면이 불검출되는 제품들이 존재했었으며, 안전한 원료 또한 존재했었다는 의미가 된다. 또한 베이비 제품의 가장 기본인 강력한 품질관리 시스템이 이전에는 완전하지 못했다는 이야기로 해석될 요지가 있다고 본다.

이 이슈는 일개 제품의 이슈가 아니라 기업 브랜드 자체에 관련된 문제다.

만약 B사가 Not Guilty를 강력한 포지션으로 가져 가길 원한다면, Why Not Guilty라는 이해를 소비자들에게 강력하게 심어 줄 필요가 있다. KBS 소비자고발 이전에 이와 관련된 이슈를 인지하고 있었는지, 아닌지를 먼저 전략적으로 고백하고 적극적인 해명이 필요할 것 같다.

항상 이야기 하지만 리콜은 기업의 Favor가 아니다. 리콜을 발표하지 않더라도 당연히 해당 제품들은 팔리지 않아서 소각장으로 가기 마련이다. 리콜은 정확하게 말하자면 제품의 expired date을 몇일에서 몇주정도 앞당기는 것 뿐이다. 해당 이슈에 대한 책임을 진다는 표현으로 가늠하기에는 소비자들에 대한 이해가 너무 얕다.

포지션이 무난해 보이지만, 해당 이슈의 파급력에 비해서는 포지션이 약간 무른게 아닌가 한다. 대응책들도 그렇고.


2월 062009 Tagged with , , , 2 Responses

과연 달라질까?

민주노총은 전날 오후 서울 영등포구 사무실에서 중앙집행위원회를 열고 사퇴 수습 방안 등을 논의했으나 결론을 내리지 못했다.

민노총은 이날 오전 10시 다시 대책회의를 열 예정이어서 지도부 총사퇴 문제를 놓고 또다시 격론이 벌어질 것으로 보인다.


에 앞서 지난해 12월 민노총 핵심 간부 김모씨가 여성 조합원을 성폭행하려 한 사건이 발생했었다. 민노총은 자체 진상 파악에
나선 결과 이 같은 내용이 사실이라고 판단해 김씨를 보직 해임하는 차원에서 마무리하려 했지만 피해 여성 측에서는 민노총이 사건을
축소 은폐 시키려 한다고 주장하고 나서 파문이 확산되고 있다.
[조선일보]



이 케이스도 사과의 타이밍에 관한 케이스다. 또한 High profile vs. Low profile에 대한 갈등이다. 위기시 High profile로 가야 하는가 아니면 Low profile로 소위 ‘뭉개야’ 하는가에 대해서는 각 케이스별로 전략적인 선택이 달라야 한다.

하지만, 성폭행, 살인, 구타, 사내 불륜 등과 같은 심각한 비윤리적 행위나 횡령, 탈세, 소비자 기만, 나쁜 품질 등 기타 중대한 경제적 불법적 행위에 대해서는 정답은 딱 하나다. 거의 예외없이 High Profile 대응이 원칙이다.

물론 위기 관리와 커뮤니케이션 둘 다 High Profile로 가야하는 가에 대해서는 추후 또 다른 전략적인 선택의 문제이지만, 위기 관리 측면에서는 시기적절한 high profile이 가장 성공적인 제안일 것이다.

읍참마속, 팔을 잘라내는 아픔을 보여주지 않고서는 이러한 중대한 위기는 결코 극복할 수 없다. 특히나 NGO나 종교단체 처럼 신뢰를 먹고 사는 조직의 경우 신뢰에 관한 한 High profile 대응이 유일한 길이다.

그런 의미에서 민노총은 타이밍과 High Profile 대응의 기회 둘 다를 놓쳤다. 본능을 따르다 보니 전략을 보지 못했다. 만약 시간을 작년 12월로 다시 돌려 놓는다면 민노총의 새로운 선택은 진정 달라질까?  

7월 112008 Tagged with , , , , 0 Responses

왜 1위 업체들이 슬픈가?

N사의 ‘위기(?)’가 계속되고 있다. 보통 위기(Crisis)에 대한 정의는 각 회사마다 각기 다르지만 객관적으로 보았을 때 N사의 일련의 해프닝들은 종합적으로 위기임에 틀림없다.

위기관리(Crisis Management)는 위기 상황 자체를 관리하는 것을 의미한다. 제품을 수거하고 이물질을 검사하고, 원인을 밝혀내고, 배상을 결정하고…하는 프로세스를 위기관리라고 한다. 위기관리 커뮤니케이션은 위기관리 프로세스 전반에 걸쳐 우리회사는 이렇게 위기를 정의하고 대응하고 있다는 사실들을 ‘커뮤니케이션’하는 것이다.

따라서 위기관리와 위기관리 커뮤니케이션은 하나이며, 따로 존재할 수 없다. 위기관리 커뮤니케이션에 있어 최근 N사의 대응을 유심히 지켜보고 있는데, 오늘은 어떤 분이 “문득 왜 이렇게 유독 N사에게만 해프닝들이 연이어 벌어지는지?”를 물어왔다. 아마 어제 또 터진 애벌레 사례 때문이겠다.

물론 음모론을 이야기 하신 것은 아니다. 어떤 정치적 편향성이다 뭐다 하는 것에도 나는 기본적으로 시각을 같이 할 수는 없다. 그냥 기업으로서 왜 이런 일련의 해프닝들이 N사에게만 집중되는 듯이 ‘보이는지’를 한번 살펴보자.

우리나라 식음료 업계의 구조를 먼저 감안해야 한다.

1. 라면시장에서 N사의 시장점유율은 70%에 이른다. 이는 유사 과점형태로 가장 강력한(?) 경쟁사인 S사에 비해서도 판매량은 약 5배가량 우위에 있다. 이 의미는 순수 소비자 컴플레인의 수를 단순 비교해도 경쟁사보다 5배가 더 많다는 뜻이다.

2. 사입(주인이 가게내 판매를 목적으로 진열하는 것)이라는 측면에서도 보통 맘앤팝(소형가게로 우리나라 유통점 수의 대다수를 차지)의 경우 여러개의 라면을 동시 진열 판매하지 않는 경우들이 많다. 진열 공간의 한계때문에 가장 많이 팔리는 must stock 제품만이 선별적으로 진열 판매된다. 따라서 경쟁사의 제품들이 제한된 공간에 진열 판매될 가능성은 N사에 비해 매우 적다.

그 다음이 context 적인 측면이다.

3. N사의 생산과자에서의 이물질 발견을 시작으로 연이어 터진 여러 이물질 보고들로 소비자들의 해당 제품 및 연관 제품들에 대한 관심이 많아졌다는 점이다. 예전같으면 그냥 버리고 넘어갔을 여러 사소한 이물질들도 절대 지나치지 않는 분위기가 됬다.

4. 최근 N사의 부적절한 대응으로 화가난 일부 소비자들이 더욱 색안경을 쓰고 이슈들에 민감하게 반응하고 있다. 이럴때 일수록 low profile해야 하는 부분도 있는데 어설픈 수위 변화들이 난감한 상황을 연출한다.

그 다음은 시스템적인 부분이다.

5. 좀더 강력하게 유사한 소비자 컴플레인들을 관리해야 하는 싯점인데도, 처리방식이나 규모가 이전과 그리 다르지 않다. 다른 기업 같았으면 CEO의 재량으로라도 강력하고 즉각적 배상진행으로 일정기간 소비자 컴플레인 노출 비율을 급격히 하락 안정 시킬수도 있는데 그렇게 하고 있어도 계속 터지는 것인지…잘 모르겠다.

6. 생산과정에서의 품질관리에 여전히 한계를 들어내고 있는것은 아닌가. (회사에서는 아니라는 포지션이지만…누가 아나…)

마지막으로 언론의 역할 부분이다.

7. 현재 N사와 관련된 제보나 해프닝은 기사 꺼리가 된다. 언론은 이 꺼리를 어느정도 찬반적인 시각에서 즐긴다고 볼 수 있다.

이런 저런 이유들로 N사는 괴롭다. 개인적으로 인하우스 시절을 떠올리면서 “내가 만약 N사 인하우스였으면 어땠을까…?” 생각하면… 답이 없다. 회사의 철학이나 시스템을 실무자들이 움직일 수 있는 것이 아니기 때문이다. 그렇다고 CEO를 탓하기도 뭐 하다. CEO 마음대로 조직이 변화하는 데는 시간과 열정 그리고 참여가 소비되야 한다. 그런데 지금 N사에게는 그런 여유로운 소비 환경이 미처 주어지지 않고 있다.

결론은 low profile 같다. 아무리 생각해도…태풍의 중간에서 아무리 노를 저어봤자…힘들기만 하다. 이 세상 어떤 컨설턴트들을 데려다 놓아도…지금 N사에게 해 줄 수 있는 조언은 low profile일 것이다. 이젠 위기관리의 문제가 아니다. 팔자와 운의 영역인 듯 하다.

5월 062008 Tagged with , , , , , , , , 0 Responses

[정용민의 미디어 트레이닝] High? or Low?

[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

위기관리 커뮤니케이션 방식에는 최단 말미에 두 가지 옵션이 있다. 하이 프로파일(high profile)이냐, 로우 프로파일(low profile)이냐 하는 것이다. 하이 프로파일 전술은 해당 위기가 전적으로 자사의 책임일 때나 전혀 책임이 아닐 때 공히 채택 가능하다.

자사의 책임일 때 하이 프로파일 전술은 ‘자사의 개선 의지’를 강조해서 소비자들로부터 그 의지에 대한 인정을 받기 위한 적극적 행동들을 실행하는 것이다. 반면, 해당 위기가 자사의 책임일 때 로우 프로파일 전술을 택하는 것은 극히 위험하다. 자칫 ‘복지부동’ ‘침묵’으로 비추어져서 여론을 자극할 수가 있기 때문이다. 단, 이 로우 프로파일은 위기의 규모가 그리 크지 않고, 영향 받는 이해관계자가 극소수에 머무를 때 한정적으로 상호 이해에 기반해 채택할 수 있는 전술이다.

   

하이 프로파일 활동은 일반 기대 상회하는 전술
자사의 책임이 아닐 때 하이 프로파일은 한마디로 ‘자사의 억울함’을 대대적으로 호소하는 전술이다. 소비자들로부터 동정과 이해를 이끌어 내는 방식이다. 자사의 책임이 아니면서 로우 프로파일을 선택하는 것은 앞서서와 마찬가지로 위기의 규모와 이해관계자의 규모가 크거나 많지 않을 때 ‘없었던 일’로 하자는 망각 유도 방식이다.

고민은 하이 프로파일 전술을 고려 할 때에 있다. 특히 자사의 책임을 인정하고 나서 하이 프로파일 전술을 구사하려고 한다면 과연 어떤 것들이 하이 프로파일 활동이 될 수 있을까 하는 것이 실무자들의 고민이다. 이 하이 프로파일 활동들을 해야 하는 핵심 목적은 무엇인가? 자사의 개선 및 재발 방지 의지를 적극적으로 커뮤니케이션 하려 하는 것이다.

소비자들의 시각에서 위기가 목격되면 가장 먼저 그 책임자에게 묻는 질문이 있다. “이 상황을 어떻게 할 겁니까?” “앞으로도 또 계속 이런 상황이 벌어지는 거 아닙니까?” “믿어도 됩니까?” 이 질문에 적절한 답변을 주고 더 한 발자국 나아가서 그 질문을 상회하는 행동을 보여주는 것이 하이 프로파일 전술이다.

   

대표적 사례로 80년대 초 미국 타이레놀 사건과 2007년 미국 완구 회사 마텔 사건을 들 수 있다. 소비자 일반의 기대 수준을 상회하는 대응방식으로 효과를 본 타입이다. 그리고 이러한 하이 프로파일 활동을 전개함에 있어서도 각종 미디어들을 통해 하이 프로파일 커뮤니케이션을 동시에 진행해 시너지를 이뤘다.

위기시 로우 프로파일 전술은 폭탄을 안는 격
수많은 실패 사례들은 거의 로우 프로파일 전술에 머무르는 경우들이다. 부분적 리콜과 지역적 리콜이 그 사례들이다. 또한 그냥 상황을 관리하는 데만 힘쓰고, 외부와의 커뮤니케이션을 차단하는 경우도 있다. 근본적으로 로우 프로파일 전술에는 적극적 커뮤니케이션 활동은 기대할 수 없다. 이러한 한정적인 활동과 커뮤니케이션이 그 효력을 발휘하면 문제가 없다. 그러나 그 와중에 또 다른 변수가 작용하거나, 다른 사건이 더해지면 그 다음은 더욱 통제 불능이 된다.

이는 곧 늑장대응으로 비쳐지며, ‘쉬 쉬’가 된다. ‘안이한 대응’이 되며 ‘복지부동’으로 주변 공중들 사이에서 공감대를 이룬다. 위기시의 이러한 로우 프로파일 전술은 어느 정도 폭탄을 안고 가는 형국과 같아 효과적인 위기 관리 전술로 권장 되지는 않는다.

물론 우리가 이야기하는 하이 프로파일 전술이 한 명의 기자가 호기심으로 물어온 잠재적 이슈에 대해 출입기자 전체에게 대대적으로 사전 경고 또는 설명을 하라는 뜻은 아니다. 많은 기자들이 모르고 있던 우리 회사의 부정적인 이슈들을 끌어 내서 떠들라는 이야기도 아니다. 하이 프로파일이냐 아니냐 하는 판단의 핵심은 오디언스의 부정적인 반향의 수준, 그리고 이해관계자의 크기와 수에 따라 그에 적절하거나 그들을 압도해야 한다는 것이다. 이래야 이것이 진정한 ‘위기 대응’이나 ‘위기 관리’라고 할 수 있다는 것이다.

입력 : 2008년 05월 06일 15:23:59 / 수정 : 2008년 05월 06일 15:25:32
4월 222008 Tagged with , , , , 0 Responses

High profile에 대하여…

위기관리에 있어서 high profile은 몇가지 유형이 있다. 기본적으로는 현상황(context)를 감안하고, 이에 대한 오디언스들의 감정의 수준등을 유기적으로 분석해서 그 종합적인 수준 이상의 그 무엇을 제시하는 것이 high profile전략이라고 볼 수 있다.

제품 이상시에 행하는 제품 리콜은 당연히 해야 할 행동으로 high profile에 속하지 않는다. 또한 기업의 잘못에 대한 사과 자체로는 high profile이라고 볼 수 없다. 사과 이후에 행해지는 결단성(!) 있는 행동이 바로 high profile의 판단 대상이다.

보통 high profile 전략의 경우;

1. 일시적 또는 영원히 사람을 없앤다 (세콤의 이우희 사장 케이스)
2. 일시적 또는 영원히 제품/브랜드를 없앤다 (타이레놀의 존슨앤존슨 케이스)
3. 일시적 또는 영원히 사업을 없앤다 (CJ의 급식사업 케이스)

삼성이 예정된 대로 그간의 논란에 대한 High profile 전략 프로그램을 들고 나왔다. Context적인 측면이나 삼성 사내외의 반응 그리고 우리나라 경제 역사적인 측면에서도 적절한 high profile 활동이다.

이전 두산그룹 YS의 일선퇴진이나…한화그룹의 일시적인 경영 분리가 아니라…삼성의 이번 행동은 high profile의 교과서로 남길 기원한다.  

사용자 삽입 이미지
사용자 삽입 이미지

3월 282008 Tagged with , , , , , , , , 0 Responses

High? or Low?

< ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /> 

위기 관리 커뮤니케이션 방식에는 최단 말미에 두 가지 옵션이 있다. 하이 프로파일(high profile)이냐, 로우 프로파일(low profile)이냐 하는 거다. 하이 프로파일 전술은 해당 위기가 전적으로 자사의 책임일 때나 전혀 책임이 아닐 때 공히 채택 가능하다.

 

자사의 책임일 때 하이 프로파일 전술은 자사의 개선 의지를 강조해서 소비자들로부터 그 의지에 대한 인정을 받기 위한 적극적 행동들을 실행하는 것이다. 반면, 해당 위기가 자사의 책임일 때 로우 프로파일 전술을 택하는 것은 극히 위험하다. 자칫 복지부동’ ‘침묵으로 비추어져서 여론을 자극할 수가 있기 때문이다. , 이 로우 프로파일은 위기의 규모가 그리 크지 않고, 영향 받는 이해관계자가 극소수에 머무를 때 한정적으로 상호 이해에 기반해 채택할 수 있는 전술이다.

 

자사의 책임이 아닐 때 하이 프로파일은 한마디로 자사의 억울함을 대대적으로 호소하는 전술이다. 소비자들로부터 동정과 이해를 이끌어 내는 방식이다. 자사의 책임이 아니면서 로우 프로파일을 선택하는 것은 앞서서와 마찬가지로 위기의 규모와 이해관계자의 규모가 크거나 많지 않을 때 없었던 일로 하자는 망각 유도 방식이다.

 

고민은 하이 프로파일에 있다. 특히 자사의 책임을 인정하고 나서 하이 프로파일 전술을 구사하려고 한다면 과연 어떤 것들이 하이 프로파일 활동이 될 수 있을까 하는 것이 실무자들의 고민이다. 이 하이 프로파일 활동들을 해야 하는 핵심 목적은 무엇인가? 자사의 개선 및 재발 방지 의지를 적극적으로 커뮤니케이션 하려 하는 것이다.

 

소비자들의 시각에서 위기가 목격되었으면 가장 먼저 그 책임자에게 묻는 질문이 있다. “이 상황을 어떻게 할 겁니까?” “앞으로 또 이런 상황이 벌어지지 않게 무엇을 할 겁니까?” “믿어도 됩니까?” 이 질문에 적절한 답변을 주고 더 한발자국 나아가서 그 질문을 상회하는 행동을 보여주는 것이 하이 프로파일 전술이다.

 

대표적인 사례로 80년대 초 미국 타이레놀 사건과 2007년 미국 완구 회사 마텔 사건을 들 수 있다. 소비자 일반의 기대수준을 상회하는 대응방식이어야 효과가 있는 타입이다. 그리고 이러한 하이 프로파일 활동을 전개함에 있어서도 각종 미디어들을 통해 하이 프로파일 커뮤니케이션을 동시에 진행해야 시너지가 있다.

 

수많은 실패 사례들은 거의 로우 프로파일 전술에 머물렀기 때문이다. 부분적인 리콜이라던지, 지역적인 리콜이 그 사례들이다. 이러한 로우 프로파일 전술에는 적극적인 커뮤니케이션 활동 또한 기대할 수 없다. 문제는 이러한 한정적인 활동과 커뮤니케이션이 그 효력을 발휘하면 문제가 없다. 그러나 그 와중에 또 다른 변수가 작용하거나, 다른 사건이 더해지면 그 다음은 더욱 통제 불능이 된다.

 

이는 곧 늦장대응으로 비춰지며, ‘쉬 쉬가 된다. ‘안이한 대응이 되며 복지부동으로 공감대를 이룬다. 따라서 위기시의 로우 프로파일 전술은 어느 정도 폭탄을 안고 가는 형국이 되므로 그렇게 권장을 하지는 않는다.

 

물론 우리가 이야기하는 하이 프로파일이 한 명의 기자가 호기심으로 물어온 잠재적 이슈에 대해 출입기자 전체에게 대대적으로 사전 경고 또는 설명을 하라는 이야기는 아니다. 많은 기자들이 모르고 있던 우리회사의 부정적인 이슈들을 끌어 내서 떠들라는 이야기도 아니다. 하이 프로파일이냐 아니냐 하는 판단의 핵심은 오디언스의 부정적인 반향의 수준, 그리고 이해관계자의 크기와 수에 따라 그에 적절하거나 그들을 ‘압도’하는 대응이 있어야 한다는 것이다. 이래야 이것이 진정한 위기 대응이나 위기 관리라고 할 수 있다는 것이다.

3월 282008 Tagged with , , , , , , 2 Responses

무조건 사과가 능사는 아니다

< ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /> 

일단 사과(apology)하고 보자? 너무 형식적이다. 이미 소비자들은 잘 못을 인정한 기업들의 수 많은 사과(apology)들을 봐왔다. 리콜(recall)? 언제부터인가 사과의 가장 큰 표현이 되었다. 사실 위기 시 이 리콜(recall)은 어차피 논란이 되어 소비자들이 외면해 팔리지 않을 물건들을 수거하는 셈이다. 따라서 리콜(recall)은 사과(apology)의 표현이나 위기관리의 high profile전략이 근본적으로 아니다.

 

사과(apology)는 키 메시지도 아니다. 중요한 키 메시지는 어떻게 현재의 부정적인 이슈를 해결할 것이고, 앞으로 어떻게 재발을 방지할 것이냐. 따라서 이것이 셋팅 되어 전달되지 않으면 사과(apology)는 별 소용이 없다. 원인파악도 못하고 사과만 하는 것도 소비자에겐 진심으로 들리지 않는다. 공감은 최대한 표시하되, 성의나 근거 없는 사과는 삼가 하는 것이 좋다.

 

이는 연인끼리 서로 싸울 때도 해당이 된다. 남자가 어떤 잘못을 했다 치자. “내가 잘못했어. 미안해하는 말은 그냥 이 상황을 덮고 마음을 풀어달라는 표현일 뿐일 때가 많다. 대신 내가 이런 저런 일들을 잘 못했다. 그래서 미안하게 생각해. 다시는 이런 일들이 일어나지 않도록 노력할게하는 것이 현실적으로 수용될 가능성이 많다. 무조건 미안하다는 말이 상대의 마음을 열게 한다는 것은 분명 오해다.

 

그렇다고 사과를 하지 않고 버티는 것은 어떨까? 아직 사실이 확인되지도 않았는데 왜 우리가 먼저 사과를 하고 들어가야 하는가?하는 것이 보통 사내 법무팀의 의견일 때가 많다. 사건이 오픈 되었고, 언론에서 떠들기 시작했다. 각종 검색 포털 사이트에서는 우리 회사명과 제품명들이 검색어 순위 상위권에 오르락 내리락 한다. 매 분 마다 온라인 뉴스 포털에는 이 사건에 대한 기사들이 연이어 업로드 되고 있다.

 

이런 긴급한 상황에서 사실이 규명될 때까지 외부와 아무런 공식적인 커뮤니케이션을 하지 말라는 지시는 마치 태평양 한가운데 빠진 사람이 구조선이 올 때까지 구명정은 잡지 않겠다 하는 것과 비슷한 꼴이다. 소비자 및 오디언스의 시각에서 공감을 표시하는 것은 사실을 인정하는 것과는 분명 다르다. 일단 가장 먼저 그들과 공감하자고 했다. 공감한 바를 커뮤니케이션 하라고 했다.

 

사실규명은 사실규명대로 하겠다고 하자고 했다. 대신 사실 규명 때문에 공감을 표시하는 것을 머뭇거리지 말자는 거다. 책임소재는 사실규명 이후다. 일단은 공감을 해주고, 아픔이나 상처를 함께 해주자. 거만, 안하무인, 막가파, 배째라, 무시일관, 아랑곳이런 평가를 초반에 받지 말자는 거다. 일단 초기에 이렇게 평가 되 버리면 돌이키기가 너무 힘들다. 사실을 규명해보니 우리의 책임이 아니었다고 해도 남는 것은 하나도 없다.

 

사실이 완전히 밝혀져서 우리회사의 책임이 크다고 최종 판정이 나면, 깨끗하게 사과하자. 이길 밖에 없다. 변명이나 다른 측에의 핑거 포인팅(finger pointing)은 절대 금물이다. 이때도 사과 메시지만을 키 메시지로 만들지는 말라고 했다. 재발방지 및 보상대책을 키 메시지로 하자.

 

일단 모든 위기는 발발함과 동시에 high profile로 가는 성격이 있다. 이러한 위기도 관리하는 방식은 high profile이 원칙이다. 몇몇 특수한 상황을 빼고는 위기는 high profile로 관리하자. 사실 우리가 잘 못해서 뼈를 깎는 아픔이어도, high profile로 커뮤니케이션 하자. 다시는 이런 일이 일어나지 않도록 최선을 다해서 혼심을 기울일 것이라는 긍정적인 해결책과 마음가짐을 크게 커뮤니케이션하자.

 

리콜만 해 놓고 우리는 우리 할 일을 다 했다고는 하지 말자. 제발.