답변

10월 222008 Tagged with , , , , , , , , , , , — 3 Responses

어짜피 편집하면 당할텐데…

[질문] 미디어 트레이닝 잘 받았는데요…제가 실제로 인터뷰를 해 보니까 문제가 있습디다. 내가 한 말들이 아주 많은데 그 중에서 가장 안 좋은 부분만 자기네 맘대로 편집해서 따다 붙여 쓰더라구요. 인터뷰 잘해 봤자 말짱 도루묵인거죠. 자기네들이 쓰고 싶은 부분만 쓰니 어떻게 당해 내겠어요?

[답변] 맞습니다. 분명 취재 기자나 PD들에게는 편집의 기술이 있겠지요. 어떻게든 그분들이 엮어놓은 스토리에 짜 맞춰질 수도 있겠지요. 미디어 트레이닝을 실행하는 목적은 여러가지가 있겠지만…지금 여러분들께 바라는 바는 이번 기회를 통해 훈련을 받으시고 언론과 커뮤니케이션 하는 위치나 기회를 가지게 되시면 ‘안전하게 커뮤니케이션’ 하시라 하는 겁니다.

말씀하신 편집의 기술에 대항하기 위해서 우리가 할 수 있는 최대한의 노력은 ‘안전한 커뮤니케이션’ 뿐입니다. 일종의 방어적 커뮤니케이션이라고도 말씀드릴 수 있는데, 가능한 인터뷰를 인용한 보도 내용을 ‘섹시하게 만들 그 무엇’을 최대한 사전 배제하시라는 것입니다.

미디어 트레이닝의 목적은 현란한 말 솜씨를 키우기 위한 것이 아닙니다. 기자나 PD를 찜쪄 먹을만큼 전략적이 되는 것도 사실 기대하지 마십시오. 단, 말실수를 최소화하려 노력하세요. 회사의 포지션에 인관되게 align하는 것에 신경 쓰세요. 자세를 바르게 하시고, 공감을 나타내시고, 겸손하시고, 긍정적이세요. 그 것 뿐입니다.

일선에 계신 여러분이 언론에게 하실 수 있는 말은 한정되어 있습니다. 자신의 영역이나 권한을 넘어서는 위험한 이야기는 하지 마세요. 확실하지 않은 사항을 그냥 습관적으로 추측하거나 예상하지 마세요. 그냥 자신에게 허락 된 메시지만을 진정성을 가지고 반복하세요. 그게 전부입니다.

만약 이러한 것에 익숙해 지고 이를 따라 인터뷰를 진행하면 부정적으로 편집될 꺼리가 없을 겁니다. 위기시에 가장 잘 된 인터뷰는 편집과정에서 보도되지 않고 사라져버리는 인터뷰입니다. 여러분들이 회사의 대변인이 아닌 이상 함정을 만들어 진행하는 취재에서 여러분들의 단순하고 반복적인 인터뷰 답변이 편집에서 제외되는 게 가장 바람직한 겁니다. 그 정도면 됩니다.

더 이상은 바라지 않습니다.   

10월 142008 Tagged with , , , , , , — 7 Responses

제일 나쁜 직원은 누굴까?

조직을 위해 가장 나쁜부류의 직원은 어떤 타입일까? 어제 퇴근을 하면서 곰곰히 생각해 봤다. 직원들이 여러가지 타입들이 있어 보이지만 정리하면 크게 4가지 타입으로 정리가 된다.

예를 들어보자.

상사: “블로그 하세요. PR담당자로서 상당히 필요합니다.”

  • A: “네, 알겠습니다. 바로 시작하겠습니다. 감사합니다.” (비록 잘하지는 못해도 실제로 실행을 한다.)
  • B: “네, 알겠습니다.” (답변만 하고 실행은 안한다. 나중에 핑계가 많다.)
  • C: “네…” (솔직히 하길 싫다. 그냥 답변만 했다. 나중 실행하지 않는 이유를 물으면 하기 싫다 어렵게 답한다)
  • D: “…………..” (답변도 안하고 당시에는 고개 정도만 끄덕인다. 나중에 실행하지 않는 이유를 물으면 “언제 그런 이야기를 하셨었나요?” 한다. 아무 관심도 없었던 거다.)

A, B, C, D 중에서 누가 조직에서 가장 나쁜 부류일까? 내 생각은 이렇다.

A,C,D의 경우는 그래도 낫다. 해법이 있기 때문이다. A 경우는 조직에서 포상을 해야 하는 모범 모델이다. C 경우에는 그 선수가 해당 업무에 대해 부정적인 생각을 가지고 있기 때문에 그 개념을 개선시키거나, 아니면 그와 다른 업무를 지시하면 된다. D 경우에는 관심을 유도할 수 있는 미끼를 제공하거나, 관심을 가지도록 자극을 가하면 된다.

그러나 B의 경우는 사실 답이 없다. 핑계는 수천만개가 될 수 있기 때문이다. 업무를 권고하거나 지시하는 입장에서 자칫 이 부류들은 지시에 잘 따르는 부류로 오해하기 쉽상이다. A 타입과 종종 혼동이되곤 한다. 하지만, 결과적으로 실행이 없다는 데서 큰 차이가 있고, 이런 부류들이 중장기적으로는 조직내에서 커뮤니케이션의 효율성과 생산성을 극도로 저해 하는 주범들이 된다.

일각에서 핵심 가치를 1000번 강조하라, 700번 강조하라 하는데…B 타입에게는 이런 반복 조차 소용 없다. 핑계는 반복에 의해 습관이 되기 때문이다. 강한 기업 내부에서는 구조적으로 B타입의 인력들을 견제하고 통제하는 장치가 있는데, 그 이유가 타당하다. 성공적 경영을 위해 아주 당연하다.

10월 132008 Tagged with , , , , , , , , — 2 Responses

Insights from Media Training – Unprepared Messages

미디어 트레이닝의 꽃을 굳이 말해보라고 하면 아마 인터뷰 스킬 트레이닝이 아닐까 한다. 보통 이 실제 인터뷰 스킬 트레이닝을 진행하면서 트레이니와 컨설턴트들의 질의응답을 모니터링해 보면 항상 반복되는 insight들이 그물에 걸린다.

근거가 없는 또는 부족한 주장이 많다.

핵심 메시지에 대한 개념과 집착(!)을 강조하면서 항상 핵심 메시지는 메시지 자체로서 효력이 있는 것이 아니라 그 핵심 메시지를 입증하는 수개의 근거들이 제시되어야만 그 핵심 메시지가 진정한 효력을 발휘할 수 있다고 한다.

하지만, 실제 인터뷰에서는 핵심 메시지만 덩그러니 제시될 뿐 그에 대한 근거가 실제적으로 제시되지 못하는 경우들이 종종 목격된다. 예를들어 컨설턴트가 “귀사에서 이번 사고 원인 파악에 걸린 시간이 다른 경쟁사들의 유사한 사고 원인 파악 시간보다 훨씬 많이 걸렸다는 조사가 있는데, 혹시 귀사 현장 직원들의 기술력이나 인적 수준이 타사에 비해 떨어지는 것은 아닌가?”하는 단순한 질문이 있다고 생각해 보자.

이 공격적인 질문에 대해 일반적인 트레이니들은 이렇게 대답하곤 한다.

“아니다. 그렇지 않다. 우리 회사의 인력들은 충분히 교육되어있고, 그 업무 실행 수준이 타사에 비해 결코 떨어지지 않는다.”

이런 톤의 답변이 일반적이다. 이런 답변에 대해 컨설턴트들은 그 빈 공간을 파고들어간다.

“그렇게 주장하는 근거는 무엇인가?”

여기에서 일반적인 트레이니와 훈련된 트레이니가 갈린다. 일반 트레이니들은 이렇게들 답변한다.

“내가 알기로는 그렇다.”
“내가 이 업계에서 20년을 종사했는데, 내가 볼 때 경쟁사들의 인적 수준이 우리 회사보다 낫다고는 보지 않는다.”
“업계에서 우리 회사 인력들의 수준이 상당히 높다는 것은 상식이다. 원래 창사 이래로 쭉 그랬다.”
“최근 인적수준 투자에 많은 중점을 두고 있어서, 실무 능력 등에는 아무 문제가 없다.”

전체적으로 보면 ‘아니, 그건 상식이지…뭘 그런걸 묻나?’하는 밑바탕이 깔려있는 것이다.

그러나 훈련된 트레이니들은 다음과 비슷하게 답변을 한다.

“저희 회사 인력들의 기술 및 업무 실행 수준이 우수한 이유는 세 가지로 말씀드릴 수 있겠습니다. 첫째, 저희는 더 많이 교육하고 있습니다. OOOO협회 조사 자료에 의하면 본사의 직원당 실무 교육 투자 시간이 업계 평균보다 20% 가량 많습니다. 둘째, 저희는 국제적인 기술 인증을 취득했습니다. OOOOO인증은 국내 업계에서는 최초이며 아시아권에서도 세 번째 성공기록입니다. 셋째, 저희 회사 인력들의 평균 업무 경험이 15년에 이릅니다. 이는 경쟁사 직원들의 평균 업무 연수인 10년에 비해 업무 숙련도에 있어 상당한 경쟁력으로 평가되는 부분입니다. 따라서 이러한 사실들이 저희 회사 인력들의 기술 및 업무 실행 수준이 국내 최고라는 것을 입증해 주고 있습니다.”

길다. 이 부분이 사실 TV 보도에 포함되거나 신문 기사에 quotation으로 전량 게시될 확률은 거의 희박하다. 하지만, 이러한 논리적이고 세부적인 근거들은 취재 하고 있는 기자에게 우리의 주장에 대한 ‘확신과 믿음’을 주기에 충분하다. 이러한 메시지들이 몇 번 더 반복된다면 더욱 좋다.

기자들은 우리 회사에 대해 잘 알지 못한다. 그것이 당연하다. 어떻게 우리 회사의 세부적인 내부 사항들을 알 수 있나. 그러니, 논리적으로 잘 설명을 해 준다고 생각하고 근거를 가능한 한 많이 모아 보자. ‘아니 당연하지…그것도 몰라?’하지 말자.

 

8월 072008 Tagged with , , — 0 Responses

무난한 답변

이와 관련해 롯데리아 관계자는 “5월과 7월에 유통기한이 각각 7월23일과 9월30일인 치즈비프패티를 납품했는데 해당점포에서 두 물량을 섞어 쓰다가 이 같은 문제가 발생한 것 같다”며 “전산시스템 상으로 우리도 점포 측에 대한 확인을 하는데 아무래도 성수기에 창고에 물건들이 많이 있고 하니까 이 부분에서도 실수가 발생한 것 같다”고 말해 과실을 인정했다.

이어 롯데리아 측은 “우리가 받을 행정처분 외에도 자체적으로 관련 점포나 근무자들에 대한 징계를 검토 중”이라며 “앞으로 관리 시스템을 강화할 방침”이라고 덧붙였다.

소비자 보상과 관련해서는 “아직 언제, 얼마나 판매가 됐는지 파악이 안됐기 때문에 소비자 관련 계획은 구체적으로 세우지 못했다”며 “판매현황 파악이 되면 대처 방법을 마련하겠다”고 밝혔다. [뉴시스, 롯데리아, 상한 햄버거 판매…”관련자 징계 검토 중”]

  • 현장의 상황을 확실하게 파악해 문제 원인을 설명함 –> under control 하고 있다는 느낌
  • 문제 사후 처리 방침을 밝힘 –> 인적 징계를 들어 high profile 포지션 부각
  • 소비자 보상에 대해 긍정적인 의사 표현

이 회사의 이번 사건은 자극적이지만, 언론 답변 내용 (메시지)는 예상외로 무난하다. 이렇게 무난한 뉴스가 좋다.

7월 292008 Tagged with , , — 2 Responses

Power of ‘Why?’

아이들은 어느 나이에 이르면 무차별적으로 ‘왜’라는 질문을 던진다. 아들 녀석도 다른 아이들처럼 그런 단계를 지나던 때가 있었다. “왜 줄을 서야 해?” “왜 나뭇잎은 초록색으로 보이는 거야?” “천국은 어디에 있는 거야?” 그때를 생각하면 지금도 심정이 복잡하다. 꼬마 철학자의 도전에 철학교수의 직업의식으로 열심히 대응한 적도 있었지만, 바쁜 일상에 지쳐 대충 얼버무리고 넘어가기도 하였다. [중앙일보, 기고, 철학을 한다는 것]

이 기고문에서는 어린아이의 ‘왜?’라는 질문에 대한 철학적 답변에 대해 이야기했지만…PR일을 하면서, 기자들과 대화를 하면서, 클라이언트나 상사, 임원들과 대화를 하면서 항상 진땀을 흘리게 되는 말이 바로 이 ‘왜?’라는 질문이다.

토요타 일을 할 때 토요타에서는 항상 ‘왜?’라는 질문을 많이 해왔었고…이에 대해 답변을 만들면서 “참…이 양반들은 호기심도 많아” 또는 “아니…당연한거지 이런걸 묻는 건 상식 이하아니야?”했었던 기억이 있다. 일본쪽 담당자로부터 ‘왜?’라는 질문을 7번하면 모든 플랜이 다 완벽해진다고 하는 소리를 들었다.

클라이언트에게 서비스를 파는 우리 에이전트들의 경우 이 ‘왜?’라는 질문에 완벽하게 준비되어 있어야 한다. ‘왜?’라는 질문에 답변을 제대로 하지 못하면 팔리지도 않을 뿐 더러…사람과 제안내용 전체가 다 알맹이 없어 보이기 때문이다. 신뢰도 가지 않고.

기자들과 대화 할 때도 ‘왜?’라는 부분을 아주 세부적이고 강력한 메시지로 준비하는 것이 좋다. 아주 사소하고 당연해 보이는 일이나 이슈들도 왜?라는 질문에 대해 답변할 수 있도록 자꾸 머릿속에서 트레이닝을 하는 것이다.

나도 그렇지만 한국사람들은 ‘왜?’라고 질문하는데 익숙하지가 않다. 남이 무슨말을 했는데 ‘왜?’라는 질문을 하면 상대방으로 하여금 ‘이 사람이 나한테 무슨 안좋은 감정이 있나?’ 또는 ‘왜 말꼬리를 잡고 그래? 그냥 넘어가도 될껄…’하는 반응이 생기곤한다.

그렇지만…비지니스에서 ‘왜?’라는 질문은 매우 중요하다. 트레이닝이 필요하다. 우리 직원들에게도 계속 ‘왜?’라는 질문을 해야겠다.  

7월 012008 Tagged with , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[정용민의 미디어 트레이닝] 예상질의응답을 만들자

예상질의응답을 만들자
[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

   

보통 기업 소송등과 관련해서 CEO에게 법원 출두명령이 떨어지면 출두하기 전 일정기간 동안 그 CEO는 회사 법무팀과 법률 자문 컨설턴트들과 예상질의응답 내용에 대해 숙지를 하곤 한다. 법정에서는 CEO의 답변 하나 하나가 모두 법적인 책임을 가지기 때문에, 주요한 이슈들에 대한 일관성 있고 논리적인 답변내용의 준비는 필수적이다.

위기시 ‘여론의 법정’에 서는 CEO나 회사 대변인들에게도 이와 똑같이 예상질의응답의 준비와 숙지과정은 꼭 필요하다. 예상질의응답의 개발 목적은 언론과 커뮤니케이션을 함에 있어서 CEO나 대변인 그리고 홍보담당자들이 ‘놀라거나 당황하지 않고 같은 목소리로 답변을 할 수 있도록’ 하기 위한 것이라고 볼 수 있다.

어떤 위기가 발생했을 때 회사의 입장과 대응방안을 발표하는 대변인이 기자들의 질문을 받고 ‘놀라거나 당황’하게 되면 해당 커뮤니케이션의 실패 가능성은 매우 커진다. 모든 관련 이슈들을 대변인과 홍보담당자들은 모두 숙지하고 있어야 하고, 논리적으로 답변할 수 있어야 한다. 위기관리에 있어서 위기관리 주체인 기업이 해당 위기를 통제(control)하고 있다는 느낌을 지속적으로 공중에게 주는 것은 위기관리의 가장 중요한 기본 포지션이다.

만약 사고로 사망자들이 발생했다면 정확하게 그 사망자들이 몇 명이고, 그 사망자들과 기타 부상자들을 어떻게 처리했는지에 대한 확실한 정보를 가지고 있어야 한다. 또한 한 단계 더 나아가서 이들에게 어떤 배상을 실시할 것인지 또 더 나아가서 이러한 사고 상황이 재발하지 않기 위해 어떤 실질적 대책을 마련해 실시할 것인지를 모두 메시지로 준비해서 기자들 앞에 서야 한다.

피해상황을 파악하지 못하고 허둥대는 모습을 보이거나, 처리에 있어서도 무질서하게 뒤죽박죽 메시지들을 흘리게 되면 문제가 커진다. 이런 상황에서 배상 계획이나 개발 방지 계획 등은 발표를 해도 당연히 신뢰가 가질 않게 된다.

갑옷이냐? 화살비냐?

   

위기가 발생했으면 일단 그 상황을 관리하는 부서의 활동과 병행해서 커뮤니케이션 담당자들은 해당 위기를 둘러싼 예상질의응답을 개발하는 데 총력을 기울여야 한다. 물론 이 전에 어떤 포지션을 가지고 위기관리를 할 것인지에 대한 확실한 합의가 CEO를 위시로 해서 전체 사내에 존재해야 한다.

정해진 포지션을 기조로 해서 작성된 예상질의응답은 충분히 많고 다양해야 한다. 각각의 질문에 대한 답변은 공식적인 성격을 가지기 때문에 논리적이어야 하고, 전략적으로 디자인 되어야 한다. 물론 최후에 법적인 리뷰도 실행해야 한다. 일부분의 사소한 표현이나 메시지 내용들이 추후 불필요한 소송의 빌미를 제공하거나, 소송에서 불리한 증거자료로 활용되지 않도록 하는 안전장치가 미리 필요하다.

개발된 예상질의응답은 상당히 집중적인(intensive) 세션을 통해 빨리 공유 되어야 한다. 사내에서 대변인의 역할을 실행하는 전문가의 경우에는 예상질의응답의 내용의 대부분이 생소한 부분이 아니기 때문에 1~2시간 정도의 세션을 통해서도 많은 부분의 논리적인 답변 내용 습득이 가능하다.

이러한 예상질의응답 팩의 경우 외부전문가들의 지원을 받을 수도 있다. 가장 이상적인 팩 개발 방식은 다년간 위기를 관리한 경험이 있는 위기관리 전문가들이 함께 모여서 내부와 외부의 시각을 한자리에 모으는 방식이다. 예상질의응답을 내부인사들끼리만 만들다 보면 분명히 너무 내부 중심적인 답변 태도와 메시지들이 주를 이루게 되는 문제가 있기 때문이다.

또한, 이 팩을 개발하는 당시의 상황은 상당히 촉박한 시간적 압박을 느끼게 되고, 정확한 상황 판단에 한계를 느낄 수 있으며, 분위기에 있어서 흥분되고 격앙되어 있는 경우가 많기 때문에 논리적이고 합리적인 표현과 메시지들을 완성하는 데 어려움을 겪는다.

기본적으로 언론 커뮤니케이션에 있어서 날카로운 질문들에 대한 답변의 내용들은 기업 내부의 홍보전문가들이 취합을 하고, 그 내용을 메시지화 하는 단계에서는 외부 전문가들의 지원이 필요하다. 내부의 이해관계자들 보다 좀 더 차분하게 제3자의 시각을 견지하는 그들의 인풋은 위기 시 예상질의응답을 더욱 효과적으로 만들어 주는 경우가 많다.

위기시 완벽한 예상질의응답 팩은 전시 갑옷에 비할 수 있겠다. 모든 화살을 완벽하게 막아 낼 수 있으면 가장 좋겠지만, 치명적인 부분이라도 잘 막아내 주는 그런 갑옷이라도 고마울 따름이다. 반대로 예상질의응답 팩을 개발하지 않거나 공유하지 않고 언론 커뮤니케이션에 임하는 것은 벌거벗은 채로 화살비를 맞는 것과 같다. 운이 좋으면 살겠지만, 죽을 확률이 더 많은 도박이다.

정 용 민

   

PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

6월 202008 Tagged with , , , , — 0 Responses

편집의칼날 vs. 기록확보

그러나 인터뷰가 끝난 뒤 마마가니 홍보관은 “한국 언론은 한시간 인터뷰하고 또 10초만 내보내는 것 아니냐”고 말했다고 한다. 비아냥처럼 들린 이 말은 MBC의 PD수첩을 두고 한 것이었다. 인터넷으로 확인해 보니 PD수첩에는 “OIE 결정은 권고 사항일 뿐 강제력이 없다”는 취지의 코멘트만 반영됐을 뿐이었다. 30초쯤 될 듯했다. 한시간 동안 진행된 인터뷰에서 OIE 관계자는
이런 당연한 얘기 말고는 아무 말도 하지 않았을까. [중앙일보, 1시간 인터뷰하고 30초만 골라서 방송]

최근 클라이언트들의 TV 취재 대응이 늘고 있는데 여기서 항상 듣는 이야기가 오늘 중앙일보 기사에서도 언급된다. “아무리 설명을 하고 이해를 시켜도 TV 방송에 나가는 것은 자기네 입맛에 맞는 몇 초 잖아…” 맞다.

우리가 보는 20분짜리 버라이어티쇼도 6-7시간을 찍을 때도 있다. TV라는게 시간의 압박을 받기 때문에 서사적으로 쭉..나레이션을 진행하면 졸립다. 당연히 편집을 해야 하고, 제작 방향에 맞추어 짜집기를 할 수 있다.

기본적으로 TV뉴스는 진정한 저널리즘을 추구하기 보다는 센세이션을 제공한다. 그래서 더 인기가 많은거다. 여기에서 진정한 그 무엇을 기대하는 것은 기업 커뮤니케이터로서 아마추어적인 발상이다. 편집의 칼날이 비켜가길 기도하는게 차라리 효과가 좋다.

요즘 기업들의 대응은 TV 취재팀이 인터뷰를 시작하게 되면 회사측에서 미리 준비한 ENG를 같이 돌리면서 동시 스케치를 한다. 취재팀까지 함께 찍어서 현장 기록을 확보한다. 그리고 TV방영에서 편집상의 문제가 발견되면 자사 홈페이지나 블로그에 해당 인터뷰 부분 (앞뒤가 다 들어간 편집이전 분량)을 대응으로 올려 놓고 원 답변의 내용을 공개한다.

활용을 하건 안하건…기록확보는 중요하다.

1월 042008 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[정용민의 미디어 트레이닝] 인터뷰 이것만 주의하자

[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

미국에서는 미디어 트레이닝을 하면서 CEO들에게 ‘Don’ts’라는 표현을 쓰지만 우리나라에서는 ‘주의해야 할 젼이라고 번역을 해서 사용하곤 한다. CEO에게는 Don’t라는 표현이 어울리지 않는다는 생각에서다.

지금까지는 언론 인터뷰시 고려해야 할 Do’s들을 둘러보았다. 이제는 Don’ts (주의해야 할 점)들에 대해 알아보자

추측 하지 말자
모르면 모른다 하자. 인터뷰시에 사견(私見)은 없다. 자신의 분야에 합당한 이야기만을 정확하게 하자. 만약 자신의 분야가 아니면 현장에서는 양해를 구하고 나중이라도 적절한 전문가에게 조언을 얻어 홍보담당자를 시켜 답변을 전달하자.

부적절하거나 가정적인 질문에는 대답하지 말자
“질문하신 사항은 가정에 근거하신 질문이기 때문에 답변 드리기가 어렵습니다. 죄송합니다” 미국 TV방송에서 가장 많이 나오는 답변의 유형이다. 또 이런 질문은 기자들이 가장 즐겨 하는 질문 방식이기도 하다.

적절한 이유에 대한 제시 없이 노 코멘트(No Comment)하지 말자
위기시에 노 코멘트는 자사의 실수를 인정하는 것을 의미한다. 어떤 오디언스가 ‘저 회사 사장이 현재 이야기 하기 싫구나’하고 노 코멘트의 의미를 받아 들이겠는가. 대부분 “노 코멘트”라는 소리를 들으면 ‘뭔가 구린 게 있군’하곤 생각하기 마련이다.

기자와 말다툼을 하거나 화를 내지 말자
기자와 싸워서 이긴 사람 없다. 화를 내서 도움된 적도 없다. 인터뷰는 공적인 일이고, 회사를 대표해서 내 자신이 자리에 앉아 있는 것이다. 화낼 일이 뭐가 있나.

기자의 질문을 비판하진 말자
때때로 기자의 질문이 자신의 판단에 의하면 ‘수준 이하’ 일수도 있다. 자신은 그 업종에서 20년을 일해온 전문가일 수도 있다. 그러나 기자는 이 업종을 담당한지 3개월이 채 되지 않았을 수도 있다. 당연하다 기자의 질문을 항상 진지하게 받자. 그리고 반복해 답해 주자. 친절히.

쓸데없는 추임새는 피하자
“아 그거 좋은 질문입니다” “아주 예리하시군요…”등등의 추임새는 전혀 불필요하다. 일부 미국에서는 이런 식으로 긴장을 완화하는 방식을 가르치기도 하는데, 우리나라에서는 사족(蛇足)이다. 하지 말자. 기자들이 싫어한다.

인터뷰시에 일부러 부정적인 사안을 거론하진 말자
묻지 않은 것에 대해 자발적으로 답변하지 말자고 했다. 일부러 부정적인 사안들을 거론하는 것은 일종의 자살행위다. 기자가 일상적인 인터뷰에서 탐사취재로 돌아서게 하는 좋은 방법이다.

냉소적으로 답변하진 말자
“뭐 그게 잘 되겠습니까?” “잘 해보라 하시죠 뭐…” 자사는 물론 경쟁사에 대해서도 냉소적으로 말하진 말자. 물론 이해된다. 경쟁사와 같은 시장에서 너 죽고 나 살자 할 수도 있다. 그러나 기자 앞에서는 항상 경쟁사를 존경하자. 기자 뒤에 누가 있는지를 항상 생각하자. 그들이 어떻게 생각할지도.

제 3자에 대한 이야기나 확인 안 되는 문건에 대해 논평하지 말자
경쟁사에 대한 이야기 너무 하진 말자. 기자가 직접 확인한 문건이라고 언급을 해도 그 문건을 자세히 분석하기 전엔 이렇다 저렇다 먼저 이야기 말자. 자신이 직접 듣거나 보거나 확인한 것만 주의 깊게 가려 답변하자.

답변을 피하거나 우물쭈물하지 말자
항상 자신감을 가지고 확실하게 이야기 하자. 특히 위기시에는 자신 없어하는 모습 자체가 기사감이다. 항상 사태를 통제하고 있다는 느낌을 주는 것이 위기관리의 기본이다. 물론 근거 없는 자신감은 금물이다.

부정적인 질문에 부정적 표현을 반복하진 말자
간단히 설명하자면 이렇다. 기자가 “업계 관계자의 이야기를 들으니 이번 사고는 귀사에서 생산하는 제품의 불량이 가장 큰 원인이라고 하던데 맞습니까?”라고 물었다. 보통 “아닙니다. 저희 회사에서 생산한 제품의 하자로 그런 사고가 일어 났다고 생각하진 않습니다.”라고 답변하곤 한다. 질문에서의 부정적 표현을 그대로 반복한다. 그러나 이럴 때는 그냥 “아닙니다. 그렇지 않습니다”라고 만 말하고 뒷부분에 그에 대한 근거들을 설명하는 것이 좋다는 이야기다. 부정적인 표현은 한번이라도 더 줄여보자.

부자연스러운 바디 랭귀지나 불안하게 눈동자를 움직이지 말자
미디어트레이닝을 진행하면서 TV 카메라로 인터뷰이를 클로즈업해 보면 십중팔구는 긴장을 한 나머지 눈동자의 움직임이 부자연스럽다. 양손을 어떻게 어디다 두어야 하는지 물으시는 분도 있다. 부정적인 사고가 있을 때 불안하게 움직이는 인터뷰이의 눈동자는 시청자에게 큰 의미를 준다. 한 곳을 자연스럽게 응시하면서 회사의 입장을 설명하는 것과는 크게 다른 결과를 초래한다.

정보 중에서 ‘공시’감인 내용을 섣불리 먼저 말하진 말자
기자에게 각별하게 특종을 주고 싶다면 할 수 없다. 그러나 이 기사가 나가서 공시 위반이 될 정도의 정보는 잘 관리해야 한다. 전략적 의도를 가지고 정보를 흘리는 것은 고단수의 홍보 전문가들이나 할 수 있는 기법이다. 말해 놓고 깜짝 놀랄 일은 아예 하지 말자.

쌍 따옴표로 들어가기 싫은 말은 하지 말자
인용이라고 한다. 자신의 말이 활자화 되거나 TV 클립으로 사용된다는 것을 항상 신경 쓰자. 오프더레코드(off-the-record)는 존재하지 않는다. 아무리 친한 기자라고 해도, 심지어 기자가 동생이라 해도 오프더레코드는 항상 불안하다. 기자가 활자화는 안 해도 데스크에게 내부 정보보고라도 올린다.

기자에게 “이 부분은 쓰지 말아주세요”하지 말자
기자에게 가장 무례한 요청이 이것이다. 기자는 기사로 먹고 산다. 기사는 기자의 업이며, 기자만의 일이다. 쓰라 말라 해서 기자들이 그에 따라 쓰고 안 쓰고를 해준다면 미디어 트레이닝이나 홍보는 거의 필요 없다. 이렇게 되면 기자도 없어지고, 독자들도 없어질 것이다. 홍보담당자들도.

공표된 정보를 밝히는 것에 인색하지 말자
일부 외국기업들의 경우에는 국내매출액을 밝히지 못하게 되어있다. 해외본사의 원칙이라고 한다. IR(Investor Relations) 관점에서 무분별한 성과 커뮤니케이션을 방지하고 통제하기 위한 원칙이다. 그러나 현실에서는 이게 얼마나 우스운 짓인지 모른다. 어떤 회사건 매출액이나 기본 회계관련 정보들은 인터넷에서 몇 번만 클릭하면 얻을 수 있다. 홍보담당자가 통제할 수 없는 정보가 기자들에게 흘러가는 것이다. 차라리 이보다는 정확한 메시지를 만들어 일관되게 전달하는 것이 더 낫다. 눈 가리고 아웅하지 말자.

기사화나 방송되기 전에 그 인터뷰 기사를 보여달라고 하지 말자
보여달라는 이유가 뭘까. 기자가 쓴 기사에 대해 이렇다 저렇다 자신의 의견을 피력하고 싶은가? 기자는 자신의 기사에 대한 의견을 받아 적는 사람들이 아니다. 기사나 방송이 나오기 전 까지 궁금해 할 수는 있다. 그러나 미리 한번 보자는 소리는 하지 말자. 이는 곧 자신이 아마추어라는 소리다.

   

정 용 민
PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

입력 : 2008년 01월 04일 11:10:59 / 수정 : 2008년 01월 04일 11:11:21
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