기업 위기 매니저들과 이야기를 나누면, 그들 생각들 상호간에 공통적인 면들이 많다. 그 중 하나의 공통점이 기업 위기 매니저들이 주로 ‘밖을 먼저 본다’는 부분이다. 위로부터 “위기관리 체계를 세우라” 지시 받은 분들도 계시고, 반복되는 위기로 인해 회사에 위기관리 체계가 필요하다 스스로 생각하시는 분들도 계시고, 앞으로 조만간 다가올 위기를 어떻게 대비해야 하는지에 대해 급히 궁금해 하시는 분도 계시다. 또 어떻게 더 나은 위기관리가 가능할 것인지 진지하게 문의를 하시는 분들도 계시는데 이분들의 공통점이 주로 위기와 관련해서 ‘밖을 먼저 보신다‘는 것이다.
진지하게 한번 자신이 관리한 또는 관리하려 했었던 ‘위기’에 관해 생각 해 볼 필요가 있다. 어떤 기억을 가지고 있는가? 어떤 면에서 좌절하거나 한계에 부딪혔는가? 어떤 것 때문에 성공했으며, 실패했는가? 몇 십 분만 그 때 함께 위기를 관리했었던 동료들과 기억을 나누어 보면 좀더 명확한 답이 나온다.
우리는 어떻게 해야 회사의 위기관리 체계가 좀 더 성공적이 될지에 대해 이미 스스로 알고 있다. 다만 그것을 계속 기억하거나, 고민하거나, 좀 더 심각히 생각해 개선 발전시키려 하지 않았기 때문에 모르겠다 할 뿐이다. 그래서 나는 개인적으로 ‘위기관리 체계는 어떻게 갖추어야 하는 거야?’하는 기업 임원 선배나 동료들의 ‘백지’ 질문이 참 불편하다. 그 만큼 그 분들은 ‘위기’에 대해 깊이 있는 고민을 하지 않았다는 의미로 들리기 때문이다.
기업 위기 매니저들이라면 먼저 ‘속안을 보는 것‘이 맞다. 우리 회사의 내부를 들여다 보는 것이 먼저다. 위기요소진단 측면에서도 위기의 발아점들은 대부분 내부에 있다. 위기를 센서링 하거나 모니터링하고, 발생직전이나 직후에 전조나 상황을 내부 보고 공유하는 체계도 내부 체계다. 상황분석을 종합적으로 빠르게 진행하는 것도 내부 구성원들의 임무다. 위기 발생시 그렇게 우리 위기 매니저들이 간절하게 원하는 ‘빠른 의사결정’도 내부의 역량이다.
기업 위기관리 실행은 이 모든 것들이 선행되어야 구현될 수 있는 하나의 결과물이다. 이 단계에서도 실제 실행을 하는 주체들은 내부 구성원들인 경우들이 많다. 이들이 바깥의 상황과 이해관계자들을 관리(management)하는 것이다. 이와 같이 위기관리를 위한 대부분의 프로세스들은 ‘내부를 보는 데’에서 시작한다.
일부 위기 매니저들은 ‘밖을 보고 밖을 움직이는 것’이 ‘자사의 내부를 보고 움직이는 것’보다 쉽다 생각하기도 한다. 일종의 패배의식이다. 일개 스텝 부문 임원인 내가 어떻게 전사적 변화와 체계 구축을 시도하느냐 묻기도 한다. 자신에게 맡겨진 임무가 단순(!) 위기관리 이기 때문에 그냥 맡겨진 데로 위기 시 충실히 외부 이해관계자들을 관리하는 데 자신의 역할을 한정하려 시도하기도 한다. 또 일부는 수십 년간 밖을 보면서 일했기 때문에 임원이 된 지금 위기관리 체계를 위해 ‘안을 먼저 들여다 보라’는 주문에 낯설고 불편해 하기도 한다.
“그걸 내가 왜 해야 하지?” – 모든 기업 프로젝트의 시작에서 이런 기초적 질문이 스스로에게 생기면 해당 프로젝트는 성공할 가능성이 없다. 지금까지 자신에게 익숙했던 ‘위기’와 ‘위기관리’ 그리고 ‘그를 위한 체계’라는 이슈에 있어 고개를 180도 전환하는 것이 급선무다. 그래야 위 질문에 대해 경험했던 예전의 답들이 기억난다. 답은 대부분 내부에 있다. 이 또한 우리는 이미 알고 있다.
관점
같은 진단에 대한 다른 반응들: Emergency Drill
최근에 기업들에게 가장 중요한 위기관리 영역이라고 하면 아마 ‘탐사취재 프로그램에 대한 일선 대응 역량 강화‘가 아닐까 한다. 이전에는 보통 TV프로그램들이 본사 홍보실을 통해 취재 어랜지를 부탁하고는 했는데, 최근 탐사취재(소비자고발류) 프로그램들의 경우에는 홍보실에 대한 연락이 처음이 아니라 마지막이 되고 있다는 데 문제가 있다.
상당히 많은 프로그램들이 일선 직원들을 취재하고 나서 홍보실로 부터 최종 입장을 전해 듣기 원한다. 거의 모든 취재가 마감된 이후에 움직일 수 없는 증거들을 가지고 본사 홍보실과 마주 앉게 되는 거다.
그에 반해서 기업 홍보실은 해당 프로그램 제작진이 무엇을 언제 어떻게 누구로부터 취재했는지에 대해 확실히 알지 못하고 그들과 마주 앉는다. 당연히 100% 준비되지 못한 상태에서 기술적으로만 준비된 메시지를 가지고 맞서고 있는 형태다.
일선 직원들, 예를 들어 공장직원, 매장직원, 지점직원, A/S직원, 방문판매직원 등 예전과는 달리 TV 프로그램의 접점(point of connection)에 있는 직원들은 전혀 준비가 되어 있을 턱이 없다. (사실 그들이 평생
TV 앞에서 취재의 대상이 될 확률이 얼마나 된다 생각하겠나?)
문제는 준비 없이 카메라 앞에 서면서 일이 일어난다는 거다. 몰래 카메라에 넘어가거나 잠입취재에 걸리는 것은 그래도 이해할 만 하다. 하지만, 뻔히 카메라가 돌고 있는 가운데 하지 말아야 할 행동들과 말들을 한다는 데 문제가 있다. 회사의 제복을 입고, 회사의 직원임을 밝히면서 어처구니 없는 행동과 메시지들을 품어 낸다. 당연히 프로그램 제작진에게는 이것이야 말로 아주 섹시한 장면 아닌가. 그로 인해 기업들은 엄청난 명성과 오해 그리고 논란으로 고통 받게 된다. (그 해당 직원 하나를 자르고 벌주고 해서 해결될 사안은 아니다)
보통 기업의 위기관리 시스템을 진단하기 위해 처음에 하는 여러 프로젝트들 중 하나가 불시에 TV크루들을 동원해서 클라이언트 일전 접점들을 공격(media attack)해 보는 프로그램이다. Emergency Drill이라고 부르는데 다양한 형태가 있지만, 최근 트렌드에 맞추어 TV크루들을 이용하고, 공격적인 작가진과 PD들을 앞에 세워 현실과 동일한 방문 취재를 시도해 본다.
당연히 그에 대한 대비나 적절한 대응은 0%다. 그런 현실적인 이해를 도모하기 위해 취재해 온 동영상을 최고경영진들이 공유 하고 시스템 재점검 또는 업그레이드에 첫 삽을 뜨게 된다.
동일한 훈련을 실행해보면 두 가지의 반응들이 있다.
첫 번째 반응(A사 CEO):
“이런 훈련을 하는 경우는 처음이다. 아주 큰 인사이트를 얻었다. 우리회사에서 언론사 접촉이 발생하면 보고하게 되어 있는 체계는 어떻게 되나? 현재 누구 누구 선까지 어떻게 보고 체계가 잡혀 있나? 일선에서 언론취재에 초기 대응하는 프로세스를 개발해서 공유했으면 한다. 저 직원들이 문제가 아니라, 우리가 그들에게 적절한 가이드라인을 주지 않은 게 잘못 같다. 앞으로 시스템을 만들겠지만, 일선까지 포함해 보고라인과 대응 시스템을 갖추길 바란다.”
또 다른 반응(B사 유력 팀장):
“저런 훈련을 왜 해야 하나? 일선 지점들이 얼마나 할 일들이 많고 바쁜데 저런 고통까지 주어여 하나 말이다. 언론에 대한 취재 대응은 기본적으로 홍보팀의 임무다. 소비자고발류의 프로그램이 취재를 나오게 되면 홍보팀은 뭘 하나? 그걸 막고 문제 없이 처리해야 그들의 역할을 다하는 것 아닌가? 지점까지 훈련을 시키고, 가이드라인 내려 보내고 하면 홍보팀은 그 다음 뭘 하나? 나는 일선을 대상으로 저런 훈련 하는 거 반대다“
두 회사 모두 다른 반응이 있을 그럴만한 이유가 있고, 논리도 있다. 이해한다. 기업의 위기관리를 전사적인 시스템 측면에서 바라보는가, 아니면 기능적인 측면에서 바라보고 일정 부문에 전담을 하는 가 하는 관점의 차이일 수도 있다.
하지만, 이는 관점의 차이라는 의미다. 어떤 관점이 기업을 위해 필요하고 성공적인 위기관리 시스템을 위해 필요한가는 분명하다. 이 중 하나의 관점은 부서 중심적인 사고와 정치적인 배경으로 인해 형성된 관점이다. 즉, 바람직하지는 않은 관점이다.
위기관리 코치로서 이해는 하지만 동의할 수는 없는 관점이라는 뜻이다.