| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||||||||
|
|
|||||||||||||
|
기업&미디어 web@biznmedia.com |
|||||||||||||
|
|
|||||||||||||
|
“ 책임 못질 일이면 홍보팀은 잠자코 있으라고 하신다. 마케팅이나 영업쪽에서도 ‘아직까지는 도소매상들이 그 기사를 못 본 것 “아니 그렇게 이런 저런 이야기를 홈페이지에다가 올리면 누가 우리 축제에 오겠어?” 모 지역 축제를 앞두고 벌어진 항상 이야기하지만 위기관리는 기술에 대한 문제 이전에 철학에 대한 문제다. 기업의 철학 그리고 경영적 가치를 어디에 두고 지금까지 생각해 왔고, 외쳐왔던 그 가치 또는 주문(mantra)을 아무 낯섬 없이 커뮤니케이션 하는 것이 곧 위기관리고 적극적인 리콜이 우리회사의 제품과 소비자에 대한 가치를 다시 한번 확인하는 기회라고 생각하는 회사가 성공해야 옳은 게 아닌가. 평소에 그렇게 말해 왔으니 그게 당연한 게 아닌가. 기업이나 공공기관의 PR컨설팅을 해 보면 일부에서 자신들이 처한 환경에 근본적인 문제가 있다는 하소연을 듣는다. 그 주된 이유는 말과 행동에 있어 일관성이 없었기 때문이다. 위기시에 가치를 가차없이 등져버린 전례들이 무수히 쌓여있기 위기시 이해관계자들에게 확실한 커뮤니케이션을 통해 회사의 원칙과 가치 그리고 평소에 이야기하던 주문(mantra)를 위기시에 매번 이랬다 저랬다 하는 원칙과 가치를 등지는 선택들을 해 온 회사에게 어떤 이해관계자가 편안한 마음과 신뢰의 태도를 견지할 수 있을까. 한번 이해관계자들을 속이고 눈감았던 회사에게 어떤 감사를 해야 하나 말이다. ‘쉬 쉬’의 위기관리학. 단기간적인 소득은 얻을 수 있을지 모른다. 미처 이슈를 모르는 소비자들이 그 제품을 아무렇지 않게 어차피 기업의 철학과 가치를 온전하게 가져가면서 일관성 있게 성공하는 기업이나 조직은 1% 미만이다. 나머지 99%는 그
|
|||||||||||||
주문
POC의 확장과 메시징의 품질
기업이나 공공기관 정부부처들이 최근들어 소셜미디어에 관심을 가지면서 다양한 커뮤니케이션 아웃렛들을 양산해서 보유하고 있다. 10년전만 해도 기업의 커뮤니케이션 아웃렛이어야 봤자…출입기자, 홈페이지, 핫라인(소비자상담센터), 직통전화, 이메일, 또는 그 밖에 각종 POC물들이 전부였다.
반면 현재는 여기에다 기업블로그, 브랜드블로그, 트위터류의 마이크로블로그들, 각자 미니홈피에 이벤트 사이트 그리고 VIP의 개인 블로그 및 트위터까지 그 수나 종류가 수백배 더 증가했다.
문제는 커뮤니케이션 아웃렛이 증가함에 따라 내부에서 전달할 컨텐츠의 수가 함께 증가하지 못했다는 데에서 생겨난다. 또한 조직의 커뮤니케이션 욕구나 필요성 또한 그 아웃렛의 증가와 함께 증가하지 못했다.
조직내부에서 커뮤니케이션을 담당하는 인력의 수 또한 그 아웃렛 각각의 커뮤니케이션 수요와 포맷을 충족시킬만큼 조직화되지도 못했다. 또한, 그 늘어난 커뮤니케이션 아웃렛에서의 커뮤니케이션 스피드를 따라가거나 충족할만큼의 조직적 의사결정 스피드는 더더욱 갖추어지지 않았다.
더욱 더 큰 문제는 오프라인에서도 제대로 된 ‘전략적 메시징’에 어려움을 겪는 조직들이다. 그런 조직들이 하나의 빅뱅 처럼 늘어난 대공중 또는 대소비자 접점에서 전략적인 메시징을 하고 있는 지는 큰 의문이다.
조직의 공식적인 입장을 포함하는 메시지들이 전략적으로 디자인되어 효율적으로 전달 되는 데 있어서 알바들이나 쥬니어 직원들이 할 수 있는 역할은 거의 없다고 볼 수 있다.
이상적이라면 가장 고급의 정보를 폭넓게 가지고 있는 전문가 VIP가 직접 커뮤니케이션을 리드하시고, 그 아래 완전하게 align되어지고 트레이닝을 받은 전문가 운영자 그룹이 커뮤니케이션 아웃렛 각각에 충분한 인력으로 배치되어 있는 경우겠다. 하지만, 이런 시스템은 영원히 불가능해 보인다.
그 차선책은 무얼까?
차선책은 컨트롤할 수 없이 늘어난 커뮤니케이션 아웃렛을 과감하게 정리하는 것이다. 컨트롤이 가능할 수준의 아웃렛만을 남기고 남이 하니까 우리도 따라한 아웃렛들을 아쉽지만 정리하란 말이다.
그리고 남아있는 커뮤니케이션 아웃렛을 담당할 수 있는 적정 수준과 규모의 인력을 확보하는 것이다. 그리고 그 직후에 이들을 대상으로 전략적 커뮤니케이션 그리고 메시징 기술의 훈련을 강화해 일당백의 전략적 메시지 메이커로 성장시키는 게 필요하다. 물론 충분한 정보의 공유와 학습은 필수다. (파트타임으로 소셜미디어 커뮤니케이션을 진행하는 인력들은 당연히 없어져야 한다)
그리고 이들을 코치하고 또 모니터링하면서 전문적인 피드백을 실시간 개념으로 전달할 수 있는 전문가 그룹이 필요하다. VIP나 임원들이 직접 모니터링 하시기 불가능하다면 이런 외부 검증 시스템이 대안이다.
위의 세가지는 사실 모두 조직내에서 받아들여지기 어려운 주문들이다. 이해한다.
하지만, 저 하늘의 별 처럼 많은 커뮤니케이션 아웃렛을 띄워놓고…대부분의 아웃렛을 무덤화하면서 “왜 우리는 소통이 이렇게 힘든가?”하는 반복적 아쉬움이 자연스레 없어질 확률보다는 그래도 현실성에 있어 낫다.
커뮤니케이션은 한번을 해도 전략적으로 해야 한다고 배웠다. 그게 커뮤니케이션 매니지먼트라고 한다.
사실 힘들다
설문 결과는 사과의 표현이 얼마나 중요한지를 보여줬다. 모든 문장에 미안하다는 표현이 들어있었지만, 어떤 말을 덧붙였느냐에 따라 사과를
받아들이는 정도가 매우 달랐다. 유감 표명만으로 그친 경우가 아니라 자신의 책임을 표현하고 재발 방지를 약속하고 개선책을 제시할수록 상대방에
대한 부정적 인식이 크게 줄어들었다.사과의 네 가지 요건
이코노미스트는 최근 기사에서 미국 프린스턴 대학교 존 달리 교수의 지도를 받아 스티븐 셔 교수가 진행한 사과와 관련한 심리실험 결과를 인용하면서 위와 같은 요건들을 제시해 주었다. 이는 실험 이전에도 위기관리 커뮤니케이션 분야에서는 하나의 큰 원칙으로 존재하던 요건들이다.
기업을 대표해 커뮤니케이션 하는 것이 어렵지…위의 요건을 이해하는 데는 그리 어려움이 없다. 입장을 바꾸어 생각해 보라는 주문도 이해하기는 너무 쉽다. 문제는 기업의 입장에 서서 공식적인 커뮤니케이션을 진행해보면 느낌이 다르다는 데 있다.
그 착한 남편과 아빠가 TV 보도를 통해 전달한 메시지만 보면 ‘괴물’이 되버린다. 개인 커뮤니케이션과 기업 커뮤니케이션이 달라도 무척 다른거다. 원칙에 충실하라는 주문도 그래서 힘들다. 사실.
위기관리에 실패하는 기업들의 12가지 속성
위기관리에 실패하는 기업들의 12가지 속성< ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
다양한 기업이나 조직들의 위기 관리 사례들을 들여다 보면 실패 사례에서만 보이는 공통적 속성들이 있다. 수많은 언론이나 소비자들이 온 오프 라인상에서 이러한 실패를 부르는 속성들에 대해 비판하고 있지만, 실패하는 기업들은 그냥 이런 속성들을 지속적으로 답습한다.
위기관리 실무자들에게 위기관리 성공사례들은 그냥 ‘그림 속 보기 좋은 떡’인 경우들이 많다. 실무자들에게 지금 필요한 것은 ‘완벽한 위기관리’ 보다는 ‘실패를 가능한 줄이는 위기관리 방식’이다. 이런 실무자들을 위해 국내외를 막론하고 실패하는 기업들의 대표적인 위기관리 속성에 대해 다음과 같이 12가지로 정리를 해 본다.
1. 진정한 멘트라(mantra)가 없다
평소에는 소비자들을 위해 죽을 시늉을 하던 기업도 소비자 불만 관련 위기가 터지면 모르쇠로 변한다. 품질을 목숨처럼 이야기 하던 기업들이 위기가 터지면 ‘그럴 수도 있는 것 아니냐?’ 한다. 기업을 지탱하는 정신(soul) 또는 평소에 되 뇌이던 주문으로 멘트라(mantra)는 어디다 던져 버린 건가?
2. 정말 느리다
단순한 소비자 불만 접수에서 언론에 기사화가 되기 까지 2-4주씩이나 걸리는 데도 그 준비나 대응이 빈약하다. 마치 아무 것도 몰랐던 양 허둥댄다. 언론은 3-4시간이면 간파하는 사실에 대해 대응 포지션은 아직 정해지질 않았고, 메시지는 단순한 변명 위주다. 도대체 얼마나 오랜 시간이 충분한 준비에 필요한 걸까? 기자들을 언제까지 기다리라 할 건가?
3. 전략보다 실행을 먼저 한다
누군가 ‘위기시 전략은 사치’라고 말한다. 그만큼 급박하고 혼란스러운 상황하에서 전략을 논하는 것은 현실적이지 못하다는 의미라고 본다. 웃기는 소리다. 항상 이런 실무자들은 위기관리에 실패하고 나서 ‘대응 전략의 부재’에 원인을 돌린다. 분명히 ‘전략 없는 위기 대응 실행’은 그 스스로 ‘재앙’이다. 아무리 급해도 바지 지퍼는 내려야 제대로 소변을 볼 수 있는 법이다.
4. 메이저 공중의 편에 서지 않는다
대응 포지션에 대한 문제다. 위기시 여러 이해관계자들의 포지션을 분석해서 그 중 대다수의 이해관계자들이 정하고 있는 편에 같이 서는 것이 실패를 줄인다. 그러나 항상 실패하는 기업이나 조직들은 자신만의 영역을 고수한다. 소수도 아니라 유일한 포지션도 과감하게 지키려 한다. 길 맞은편에 서서 나는 못 건너가니 너희들이 건너오라 손 짓 한다.
5. 스스로 완벽하다 믿는다
어디서 이런 ‘신앙’이 나오는 지 모르겠다. 우리의 제품은 완벽하다. 우리의 서비스는 완벽하다. 우리의 비즈니스는 항상 완벽하고 선하다고 믿는다. 따라서 이번 위기는 정말 운이 없었을 뿐이라 한다. 또 일부 피치 못한 사고였다 한다. 특이한 소비자 사례라고 폄하한다. 집에 돌아가 가족들에게 물어 보자. 지금 이 위기에 대한 뉴스를 보았는지, 그리고 아빠의 회사가 완벽하다는 것을 그들도 진정 믿는지.
6. 과도하게 용감하다
위기관리에 실패하는 기업들의 대부분은 소비자에게 무례하다. 절대 공감하지 않는다. 소비자단체를 적으로 알고 강력 대응하려 한다. 소송으로 대응한다 발표한다. 언론을 ‘하이에나’라고 부른다. 왜 이렇게 우리 회사나 조직을 괴롭히는 지 모른다고 푸념 한다. 온라인의 댓 글을 보고 네티즌들을 저주한다. 일부는 이들과 맞서 싸우려고 시도한다.
7. 서로 딴 소리를 한다
위기관리 주체는 하나가 되어야 한다 해도, 서로 각자의 길을 간다. 회사를 위하는 마음은 같은데 메시지들은 각기 다르다. 포지션이 정해지지 않았으니 각자 개인 소감을 밝힌다. 문제가 돼버린 언급들에 대해서는 ‘언론이 말의 진의를 왜곡했다’거나 ‘그런 말 한적 없다’고 말한다. 기자만 나쁜 사람 된다.
8. 앞뒤가 맞지 않는다
대응 논리가 없다. 충분한 사고를 거친 완벽한 논리는 아니더라도, 중학생들이 웃을 만한 논리면 재앙이다. 거짓말을 한다. 홍보담당자에게 조직 내에서 누군가 거짓말을 했기 때문이다. 홍보담당자는 그 소스를 100% 믿고 기자들에게 확신에 차 설명을 한다. 그러나 정부나 기자들은 1시간 만에 그것이 사실이 아님을 밝혀낸다. 대체 누가 홍보담당자들을 거짓말쟁이로 만드는 건가?
9. 문제만을 가지고 논한다. 해법을 말하지 않는다.
문제를 가지고 해명 하면서 씨름 한다. 중요한 초기 대응의 대부분 시간들을 해명으로 지새운다. 이해관계자들은 문제보다 해결 방안을 듣길 원한다. 어떻게 이 위기를 관리하고 있으며, 어떻게 해결해 나갈 것인가를 이야기해 주어야 하는데 이를 항상 실패한다. 위기를 맞은 기업은 항상 억울하기만 하다. 그래서 문제에 집착한다.
10. 언론을 차별한다
위기 관리에 ‘전부가 아니면 전무(all or nothing)’라는 법칙은 더욱 강조된다. 실패하는 기업이나 조직은 위기가 발생하면 소위 조중동에만 해명광고나 사과광고를 한다. 아니면 몇 개의 언론사를 제외한다. 계속 자기들을 공격하는 온라인 매체들을 미워한다. 재미있는 것은 이런 차별 때문에 점점 더 위기가 확산되면 그 때는 스스로 포기하고 공평해진다는 거다.
11. 위기가 벌어지면 갑자기 ‘구두쇠’가 된다
리콜을 하면서 주판알을 튕긴다. 손해배상을 하는데 주저한다. 시장점유율을 걱정하고, 올해 매출 타겟을 우려한다. 그냥 어떻게 넘어갈 수 없을까를 고민한다. 그냥 대증적인 치료로 상황을 마무리 지으려 시도한다. 하다 못해 해명광고도 어떻게 하면 조금 덜 할 수 있을까 회의한다.
12. 홍보팀만 고생한다
다들 걱정만 해준다. 그리고 정시 퇴근하거나, 야근을 해도 자기 일만 한다. 위기는 홍보팀이 알아서 해야 할일 이라 생각한다. 위기가 발생해 하루에 공격적 기자들로부터 전화를 수백 통 받는 홍보팀에게 일상 회의에 들어오라고 하거나, 보고자료를 쓰라고 한다. 다음날 부정적인 기사들을 보면서 홍보팀을 욕한다. 능력이 없으니 갈아 치우자 한다. 새로운 사람들을 불러 그 사람에게 또 전담하라 한다. 자꾸 이런 ‘새 부대에 새 술’ 형상은 반복된다.
실패하는 모든 위기관리의 원인과 속성은 거의 이 12개 유형 안에 있다. 한번 자사의 사례에 대입 시켜 보자. 그러면 성공적인 위기관리의 해답이 보일 것이다.