Communications as Ikor

주말동안 클라이언트의 온라인상 위기를 함께 관리하면서 일선에서 느낀 많은 insight들과 현실적인 부분들에 대해 기록을 남겨 놓는다.

• 게시판들을 통합하라 -수십개의 자매사이트들 중 게시판은 통합관리해라

1사 1개 홈피가 아닌 경우들이 많다. 본사 홈피 이외에도 각 지점별, 브랜드별, 지역별 홈페이지들이 많게는 수십개를 운영하고 있는 경우가 일반적이다. 각 홈페이지의 게시판을 어떻게 통합 관리 할 수 있는가는 위기시 매우 절실한 문제다. 효율적인 관리 시스템은 모든 관련 홈페이지의 게시판은 하나로 연결해 통합 관리하는 방식이 아닌가 한다. 모든 홈페이지의 게시판들은 본사의 게시판 하나로 forward 연결되게 만들어 위기시 본사 게시판 하나에서만 관리를 해주면 되겠다.

• 사과광고 팝업도 다시 한번 제고해보라 – 팝업차단 기능은 어떻게 하나

요즘에는 팝업차단설정을 기본으로 해 놓는 경우들이 있는데, 기업의 홈페이지에 네티즌들이 들어갔을 때 유심히 살피지 않으면 팝업창이 뜨는지 아닌지를 잘 알수가 없다. 팝업창을 통한 사과광고 게시가 가장 유효한 방식인지는 한번 다시 생각해 봐야 하겠다. (그러나 제작 시간측면에서 홈페이지 맨 앞장을 갈아 새로 만드는 것이 현실적인지도 의문…)

• 사과광고 팝업의 사이즈는 가능한 큼직하라

팝업창을 통한 사과광고의 목적은 가시성 확보다. 큼직해야 한다.

• 사과광고 팝업창 디자인에 너무 신경쓰지 말아라

시간이 없다. 디자인 무시하고 회사 로고 넣지 않아도 된다. 컨텐츠만 질실하면 백지배경으로 뜨는 팝업도 된다.

• 다른 팝업들은 일단 내려라

기본이다. 다른 프로모션 관련 기존 팝업들은 다 내리고 난 후에 사과광고 팝업 하나만 살려 놓자.

• 댓글이나 게시물을 지우지 말라

일부 홈페이지 관리 에이전시들은 위기 대응 초기에 부정적인 게시물들이 늘기 시작하면 일부 게시물들을 지운다. 위기시 민감한 소비자들의 게시물들은 절대 지우지 말아야 한다. 지워서 득이 되는 것이 별로 없다. 자극할 뿐이다.

• 댓글이나 게시물을 허용하라

댓글이나 게시물 차단 설정도 풀어라. 왜 평소때 안하던 짓을 해서 민감한 소비자들을 더 화나게 하나.

• 게시판이나 홈페이지를 닫지말라

이건 자살 행위다. 그들에게 소통의 라인은 보장해 주어야 한다. 귀를 막고 있는 것 처럼 보이지 말아야 한다. 위기시 기업은 모든 소통라인을 폭 넓게 열어 놓는 것이 좋다. 네티즌들의 대부분은 소통에서 쾌감을 느낀다.  

• 홈그라운드에서만 싸우라

다음의 아고라나 각종 위기의 발생지인 포럼등에서 자사의 입장을 해명하고 싸우지 말아라. 온라인상에 통하는 가장 큰 원칙 중 하나가 ‘다수의 법칙’이다. 물론 사워서 이길 확률도 없지만, 친절하게 댓글로 커뮤니케이션 해도 적진(?)에서는 통하지 않는다. 자사의 홈그라운드에 들어오는 그들에게만 진실되게 커뮤니케이션해라.

• 비판적인 그라운드에서 댓글로 승부 하지 마라

아무 소용없다. 다수에 맞서 투쟁하려 하지 말아라. 게릴라도 아니고.

• 지속적으로 모니터링 하라

기본이다.  

• 역할을 나누어 정확하게 성실히 실행하라

위기가 발생하면 다들 바쁘다. 정신이 없다. 흥분한다. 머리가 잘 돌아가지 않는다. 의사결정에 주저한다. 그러다 보면 어딘가 위기관리 일선 업무가 비게 된다. 다들 사과광고문구에 대해 토론하고 문구를 다듬는 동안 모니터링은 전혀 업데이트가 안되고 있을 수 있다.

• 경쟁사를 의식해라 (경쟁사 직원들의 공격)

항상 온라인에서는 익명성을 기반으로 경쟁사 직원들의 공격이 섞여 들어온다. 이 부분을 관심있게 분석해라.

• 네티즌을 잘 분류해서 바라보라 – 90%가 정상적인 사고를 가진 사람들로 간주해라

네티즌을 100% 비이성적인 사람들로 매도하는 것은 절대 금물이다. 그렇다고 100% 이성적으로 보는 것도 바람직하지 않다. 그저 가능한 있는 그대로 그들을 이해하는 것이 좋다.  

• 그들에게 집중하라

온라인상의 위기에서 공격적인 그들의 주장과 이동범위들에 무조건 집중할 필요가 있다. 특히, 자체적인 컨텐츠를 만드는 네티즌에게 좀더 큰 관심을 가질 필요가 있다. (대부분의 네티즌들은 스스로 컨텐츠를 만들기 보다는 퍼나르는 확산자의 역할을 한다)

• 빨리 대응하라. 의사결정을 빨리하고 실행해라

오프라인과 온라인 공히 중요하다. 그런데, 또 실제 위기에서는 공히 이 원칙을 잘 못 따른다.

• 지켜보더라도 준비하고 지켜보라

대응의 포지션에 있어서 적극대응과 일단 지켜보자라는 대응간에 공통점이 있다면 일단 모든 준비는 그 이전에 다 끝내야 한다는 거다. 완전히 준비해 놓고 기다려도 기다리자.

• 지나가겠지 하는 마음을 버려라

위기시에 운(Luck)에 의지하는 것 처럼 멍청한 짓은 없다. 운도 노력하고 준비한 기업에게만 온다.

• 논리와 역지사지의 감을 적절히 칵테일해서 의사결정해라

위기시 급박한 의사결정에 있어서 100% 논리적인 의사결정은 불가능하다. 그래서 평소에 꾸준한 대응훈련이 필요하다는 거다. 어느정도 감에 의지한 의사결정도 필요할 때가 많다.

• 관점은 철처히 소비자관점에 머물러라

모든 대응 포지션, 메시지, 방식, 태도…소비자 관점에서 진행하면 성공할 가능성은 최대화 된다.

• 최고책임자가 나서라

일선에 나서라는 것이 아니다. 책임을 커뮤니케이션 할 때는 항상 최고책임자가 expose되야 한다. 예를들어 사과광고 팝업창의 명의 같은 부분…

• 네티즌과 대화하기 전에 소비자들과 대화하라

온라인상의 위기라서 온라인에서만 대화하려 하지말고, 오프라인에서 실제 우리 제품을 사용하고 있는 소비자들에게도 동시에 커뮤니케이션 하라. 오프라인과 온라인은 각기 바른 별개의 세상이 아니다.  

• 외부 커뮤니케이션 보다 내부 커뮤니케이션을 한발자국 먼저 하라

내부 포지션 확립이 외부 커뮤니케이션 보다 한발자국 먼저 되는 것이 좋다. 외부 커뮤니케이션 내용에 따라 직원들이 외부로부터의 질문을 받았을 때 적절하게 대응하도록 도와주어야 한다.

• 전직원이 한목소리와 자세를 견지해라

이 또한 기본이면서도 잘 안 지켜지는 부분이다.

• 확산에 대해 다각적으로 대비하라

온라인은 온라인에만 머무르지 않는다…오프라인으로의 확산에 다각적인 Plan B들이 수립되어야 한다.  

• 멀리보라

하나 하나의 댓글과 공격적인 트랙백 그리고 게시물들에 너무 연연하지 말자. 이럴때일 수록 크게보고,  멀리보자. 그렇다고 무감감해지자는 말은 아니다. 위기관리를 책임지는 분일 수록 크게 멀리 보면서 그림을 그려주자.

Thanks to my client for these great insights…

오늘 이른 아침 우리 김경해 사장님께서 경총 조찬 포럼 강연을 하시고 오셨다. 요즘 CEO들의 화두인 위기관리에 대한 그의 insight들을 구경해보자.

“위기의 99%는 예측가능”

김경해 사장, 경총 위기관리강연 全文

기업&미디어 web@biznmedia.com

김경해 커뮤니케이션즈코리아 사장(한국위기관리전략연구소 소장)은 5월 29일 조선호텔 그랜드볼룸에서 열린 한국경영자총연합회 포럼 조찬 모임에서 “위기에 대비하지 않는 조직은 21세기에 살아남을 수 없다”는 내용을 중심으로 기업들의 위기관리 사례들을 발표, 주목을 끌었다. 김 사장의 강연 내용을 전재한다. <편집자 주>        ▲ 김경해    커뮤니케이션즈 코리아 사장    한국위기관리전략연구소 소장 위기의 종류는 과연 몇 가지나 될까요? 수백? 수천? 우리가 그 수와 유형에 대해 확실하게는 알 수 없지만 오직 확실하게 아는 부분이 있다면 ‘엄청나게 많다’는 것입니다. 새로운 유형의 위기들은 지금 이 시간에도 계속 생겨나고 있습니다. 생각 해 봅시다. 불과 20년 전만 해도 오프라인이 아닌 ‘온라인상’에서 광우병과 같은 괴담이 도는 상황을 누가 예상했겠습니까? 20~30년 전에 미니홈피니 블로그니 하는 개인 미디어들이 나타나 위기의 진원지가 되리라는 이야기를 했었다면 아마 기업들은 그냥 미래학자의 재미난 시나리오 정도로 여겼을 겁니다. 기업이 겪을 수 있는 위기의 수를 어느 정도 가늠할 수 있는 재미있는 방법이 있습니다. 일단 CEO를 포함한 전임직원의 수를 적어보십시오. 그 수에 자사가 비즈니스를 하고 있는 제품과 서비스의 수를 곱해보십시오. 거기에 거래처를 비롯한 언론, 정부, NGO, 모든 이해관계자들의 수를 곱하십시오. 마지막으로 그 결과에 소비자의 수를 곱하십시오. 그 만큼이 경험 가능한 대략 위기의 분량입니다. 엄청나게 많지요? ‘엄청나게 많은’ 위기들 많은 학자들이 위기의 유형을 다양하게 분류하고 있습니다. 적게는 십여 가지에서 많게는 백여 가지에 이릅니다. 여기에 계신 CEO분들께서 그런 학문에 관심을 두실 필요는 물론 없습니다. 그러나 중요한 것은 ‘위기는 너무 많고, 다양해서 셀 수 조차 없다’는 생각은 공유 하 실 가치가 있다는 것입니다. 기업 경영자로서 위기를 크게 대분 해 보자면 예측이 가능했던 위기와 예측이 불가능했던 위기로 나눌 수 있습니다. 재미있는 것은 위기 관리 사례들을 가만히 들여다 보면 거의 대부분의 위기들은 ‘예측이 가능했던 위기’ 라는 것입니다. 이 세상에 예측이 불가능한 위기가 무엇이 있겠습니까? 언제, 어디서, 누가, 어떻게 이런 위기를 발생시킬 것인지는 물론 알 수가 없지요. 하지만 그 의미가 ‘예측이 불가능 하다’는 의미는 아닙니다. 조금만 관심을 가진다면 모든 위기는 예측이 가능한 것들입니다. 최근의 광우병 논란이 예측하지 못했던 위기인가요? 또 각종 먹거리에 이물질들이 들어간 사례들은 전혀 예측을 못했던 것인가요? 한번의 위기가 발생하기 위해서는 300여 번의 전조가 선행한다고 합니다. 문제는 이 300여번의 전조를 그냥 무감각하게 지나쳐 버린 기업들에게 있는 것이지요. 관심이 중요합니다. 위기를 발생 시킬만한 이슈들에 대한 관심입니다. 여기 계신 CEO 여러분 들께 묻고 싶습니다. CEO의 가장 큰 임무가 무엇입니까? 제가 생각하는 CEO의 가장 큰 임무는 ‘회사를 잘 되게 하는 것’이라고 봅니다. 그러면 회사가 잘 되는 것은 무슨 뜻 입니까? 매출이 성장한다? 좋습니다. 주주가 만족한다. 그렇지요. 직원들이 행복하게 일한다? 맞습니다. 소비자가 품질 높은 제품으로 만족해 한다? 멋집니다. 이 모든 것들이 ‘회사가 잘 되는 것’입니다. 그러면 위기라는 녀석은 어떤 짓을 합니까? 매출을 떨어뜨립니다. 주주를 실망시키고 직원을 불행하게 하고 소비자들을 화나게 합니다. CEO의 임무를 방해하는 것이 바로 이 위기입니다. 이 의미는 위기를 관리하지 못하는 CEO는 성공하기 힘들다는 뜻입니다. 위기관리 못하는 CEO는 실패 위기는 항상 일어납니다. 믿으십시오. 위기는 꼭 일어 납니다. 단지 우리가 모르는 것은 그 위기가 ‘언제’ 일어날 지만 모를 뿐입니다. 우리가 죽음의 때를 알지 못하지만, 언젠가는 죽는다는 당연한 사실을 받아 들이듯, 위기는 꼭 찾아 온다는 사실을 인정하고 받아들일 때 이상적인 위기대비가 가능하다고 생각합니다. 그러면, 기업의 CEO로서 위기에 대해 어떻게 준비하는 것이 좋을까요? 위기관리팀을 조직한다? 위기관리 매뉴얼을 만든다? 위기관리담당 직원들을 훈련시킨다? 다 좋습니다. 많은 기업들이 그런 노력들을 하고 있습니다. 당연히 해야 하는 시스템적 노력이지요. 그러나, 오늘 제가 말씀 드리고 싶은 것은 이겁니다. ‘잘해야 본전’이라는 말이 있지요? 아주 일을 잘해도 본전 정도 밖에 못 건질 뿐이니 얼마나 속상하겠습니까? 그런데 위기 관리는 아무리 잘해도 절대 본전을 건질 수 없습니다. 방탄유리를 예로 들어보죠. 대통령이나 주요인사들이 방탄유리가 장착된 리무진을 타지 않습니까? 이 방탄유리에 어떤 테러리스트가 총을 여러 발 쐈다고 가정 해 봅시다. 차 안에 있는 주요인사들은 방탄유리 덕에 그나마 안전하지요? 그렇지만 그 차의 방탄유리 자체는 예전과 동일합니까? 아니지요. 방탄유리를 장착한 그 차의 모습은 그 이전의 반짝이는 멋진 리무진의 모습은 분명 아닐 겁니다. 위기관리를 잘 했지만 본전은 절대 못 건지는 것이지요. 그럼 가장 이상적인 위기관리란 무엇일까요? 맞습니다. 위기를 최대한 발생하지 않도록 하는 것입니다. 중대하건 사소하건 위기들을 각각 미연에 방지해 주는 것이지요. 이것이 위기관리의 핵심입니다. 이를 위기 대비라고 부릅니다. 위기 대비의 방법을 나누어 보면 완화(mitigation)와 예방접종(inoculation)이라는 두 가지 방식이 대표적입니다. 2대 위기대비 방식, ‘완화’와 ‘예방접종’ 먼저 이 완화라는 작업은 위기가 발생하는 것을 미연에 예측해서 그 발생 가능성을 최소화 하는 작업입니다. 우리나라 매년 수해가 많이 나지 않습니까? 여름이 오면 수해가 예측 가능하지요? 또 수해 지역도 어느 정도 예측이 가능합니다. 그 지역의 수해 전례가 있었고, 수해를 입은 방식도 이미 파악이 되고 있습니다. 이런 유형에는 완화작업이 가능하고 필요한 곳입니다. 이 지역을 위해 수해방지사업을 하면 되지요. 분명히 이 지역 주민들은 똑 같은 수해를 내년에는 입지 않겠지요. 기업의 예를 들어볼까요? 소비자 불만을 분석해 보시기 바랍니다. 공통되는 불만들이 있을 겁니다. 제품안에 이물질들이 많이 보고가 되나요? 그러면 그 이물질 유입의 원인을 밝혀내는 겁니다. 제품 생산라인의 검수 장비가 부실하다면 강화하면 되지요. 만약 다른 문제가 있다면 그 문제를 밝혀내서 해결하면 되지요. 관심을 가지면 충분히 미연에 완화가 가능한 많은 위기들을 그냥 지나치는 것이 문제지요. 소비자들에게 우리 제품이 비만을 유발한다고 비난을 받을 것 같은가요? 완화시키는 작업을 해 보려는 노력이 필요하겠지요. 우리 제품 내 지방 비율을 개선해 보죠. 조리에 사용하는 기름을 개선해 보죠. 채식주의자들을 위한 제품들을 만들어 보죠. 소비자들에게 건강한 식생활에 대한 교육을 시켜보죠. 다 이런 것들이 완화의 작업들입니다. 최소한 이런 완화의 작업들이 꾸준히 진행되면, 막상 위기가 벌어져도 많은 주변의 이해관계자들은 우리의 방지 노력에 대해 이해를 해주는 경향이 조성되게 됩니다. 이게 중요한 겁니다. 소비자들은 용서하고 싶어하는 사람들입니다. 기업은 소비자들에게 용서받을 수 있습니다. 그러나 용서받기 위해서는 기업 스스로 용서 받을 수 있는 일을 해야 합니다. 이 위기에 대한 완화작업은 미연에 위기를 방지하는 가치도 있지만 위기시 이해관계자들이 우리 회사를 용서해야 하는 큰 이유를 제공한다는 측면에서도 가치가 있습니다. 그 다음이 예방접종 방식입니다. 어차피 일어날 수 밖에 없는 위기라면 사전에 미리 이해관계자들에게 그 위기에 대한 많은 부분들을 공유해 놓는 것입니다. 미리 백신 예방접종을 해 놓는 거지요. 예를 들어 제품의 이물질 유입 가능성을 1000만분의 1로 관리한다고 해도, 사람이 하는 일이기 때문에 1억개의 제품이면 10개의 이물질이 유입될 가능성은 있는 것이지요? 이에 대해 ‘우리는 제품하자비율을 1000만분의 1 이하로 관리할 만큼 완벽하다’고 딱 이야기 하는 것보다는 ‘우리는 제품하자비율을 1000만분의 1로 관리를 하고 있지만, 그래도 사람이 하는 일이라 제품하자는 발생할 수 있다는 것을 이해해 달라. 그럼에도 불구하고 혹시 제품하자가 발견되면 우리가 이렇게 잘 처리하겠다’고 미리 이해를 구해 놓는 것이 좋다는 겁니다. 소비자를 비롯한 이해관계자들을 놀라게 하지 말라는 게 이 예방접종 작업의 핵심입니다. 우리가 최선을 다해서 관리를 하지만 이러한 상황이 혹이라도 발생할 수 있으니 놀라지 말라는 것이지요. 만약에 그런 일이 막상 일어나면 우리는 이렇게 이렇게 사후 관리를 잘 하겠다고 커뮤니케이션 하는 것입니다. 앞의 완화작업이 상황적인 위기관리의 개념이라면, 뒤의 예방접종 작업은 커뮤니케이션적인 의미의 위기관리 개념이라고 할 수 있겠습니다. 또 상황관리적인 개념의 완화작업이 선행되어야 올바른 예방접종 작업도 가능하다고 생각합니다. 위기의 1%만이 사후관리 대상 제가 사장으로 있는 커뮤니케이션즈 코리아의 컨설턴트들이 위기관리 클라이언트들을 위해 위기 요소 진단을 해보면 항상 각 사의 위기 요소 99%는 그 회사 직원들이 흔히 예측 가능한 것들이었습니다. 예측 가능한 모든 위기 요소들이란 사전에 완화작업과 예방접종 작업을 통해 대비가 가능한 것들이라는 의미이기도 합니다. 전체 위기 요소들 중 99%는 완화 방지가 가능하다는 뜻 입니다. 사전 대비가 큰 역할을 하는 것이지요. 나머지 1%가 문제인데, 이 1%가 바로 사후관리의 대상입니다. 예측이 불가능한 상황들은 사후관리가 차선입니다. 사후관리의 핵심은 맨 앞에서 잠깐 말씀 드린 위기관리 시스템입니다. 위기관리팀을 구성하고, 위기관리 매뉴얼을 만들고, 위기 관리팀 들을 훈련하는 겁니다. 일본의 대표적 백화점 중 하나인 이세탄 백화점이 가지고 있는 위기관리 매뉴얼은 A4용지 총 3장 짜리라고 합니다. 이 3장에 어떻게 이렇게 큰 기업의 위기관리 시스템을 모두 담을 수 있냐 했더니, 이세탄의 담당자는 이 3장 이외에 더 담을 필요를 느끼지 못한다 하더군요. 그 3 페이지의 구성은 이렇습니다. 첫 페이지에는 이세탄 백화점이 겪을 수 있는 위기 요소들을 열거 해 놓았습니다. 두 번째 페이지는 전체적으로 위기관리를 실행 할 조직과 대응 프로세스로 꾸며 놓았습니다. 마지막 세 번째 페이지에는 이세탄 백화점 위기관리 조직의 역할을 분장해 놓았습니다. 이게 다입니다. 제일 중요한 위기관리 시스템의 구성요소들이 무어냐고 물어 봤습니다. 첫째가, 어떤 위기가 우리에게 일어날 수 있는지를 아는 것, 두 번째가 위기를 관리할 시스템을 자주 업데이트해서 살아있게 하는 것, 그리고 셋째가, 담당자들이 위기관리를 할 능력을 키워주는 것이라고 하더군요. 자, 이 곳에 계신 CEO 여러분들께 마지막으로 한 말씀 드립니다. 여러분께서 경영하고 계신 회사의 위기 요소들에 대해 더 많은 ‘관심’을 가져 주시기 바랍니다. 그리고, 그 관심을 전 직원 및 구성원들과 ‘공유’하시기 바랍니다. 그 관심을 그들과 ‘반복해서 커뮤니케이션’ 하시기를 바랍니다. 자발적인 위기관리 의식이 공유되어야 올바른 방향의 위기관리 시스템이 구성됩니다. 위기관리 시스템 구축에 있어서 CEO의 임무는 여기까지 입니다. CEO의 지속적인 위기관리에 대한 관심이 직원들로 하여금 자발적인 위기관리 시스템을 구축하게 하는 원동력이기 때문입니다. 부디 여러분들의 회사 각각에 진정한 위기관리 시스템이 구축되어서 조만간 ‘큰 위기 없는 대한민국’이 되기를 간절히 기원합니다. 감사합니다.

입력 : 2008년 05월 29일 15:05:21 / 수정 : 2008년 05월 29일 15:10:38

점심 시간. 회사 직원들과 새로 오픈 한 바베큐 구이집을 시험삼아 방문 했다. 거의(?) 유일한 점심 메뉴는 김치 라면 전골이다. 5인분을 시키고 전골이 상에 올랐다.

김치전골육수에서 냄새가 난다. 그 안에 들어 있는 두부에서 이름모를 화학약품 냄새가 난다. 반찬으로 나온 시금치에서도 염소류의 기분 나쁜 냄새가 배어있다. 모두들 맨밥에 다른 반찬으로 식사를 때우고 있다. 주위를 둘러 보니 무슨일인지 다른 테이블에서는 우리 처럼 인상을 찌푸리거나 하는 사람들이 없는 것 같다.
 
우스갯 소리로 한번 가정을 해 보았다. 손님의 컴플레인에 대한 99% 식당들의 예상 반응

<시작>

손님: 아주머니 이 전골에서 수돗물 냄새 같이 역한 냄새가 나네요. 시금치도 그렇구요.

식당측: 네. 그럴리가 없는데? 무슨 냄새가 나요? 그럴리 없는데 이상하다. (초기 부정)

손님: 드셔 보세요. 냄새가 나죠?

식당측: 어…저는 잘 모르겠는데요? (회피)

손님: 다른 분들 한테 한번 드셔보시라고 하세요. 저희는 냄새가 나서 못 먹겠어요…

식당측: 아니 아무 냄새도 안나는 데 약간 민감하신 것 같아요. 이상 없는 것 같은데…(소비자 탓으로 치부)

손님: 다른 손님들은 아무렇지도 않다고 하나요? 이런 냄새를?

식당측: 아뇨. 다른분들은 아무 말씀 없는데요. (거짓말, 숨김)

손님: 아무튼 저희는 못 먹겠습니다. 다른 전골로 갈아 주시던지 아니면 그냥 일어 날께요. (화난 소비자)

식당측: 손님이 이상하신거예요. 드시기 싫으시면 드시지 마세요. (해결 보다는 조기 위기종결 시도)

손님: 돈은 어떻게 해요? 계산 안해도 되죠? (최소한 배상 요구)

식당측: 아니 아무렇지도 않는 음식 가지고 왜 그러세요. 이상하시네. 돈 내시던가 말던가 맘대로 하세요. 나참… (소비자 자극을 통한 자신에게 유리한 위기 종결 시도)

손님: 나 참… 됐습니다. 자 여기요. 계산이요.  (포기. 재구매 안한다는 결심)

식당측: 돈 받으면서 (인상 찌푸리고…묵묵부답. 이후 안심)

<종결>

그러나, 1% 훌륭한 식당은 이럴 것이다.

<시작>

손님: 아주머니 이 전골에서 수돗물 처럼 역한 냄새가 나네요.

식당측: 어? 그래요? 아이고 죄송합니다. 왜 그렇지요? 이것참… (공감 표현)

손님: 한번 드셔보세요.

식당측: 네…네…제가 보기에는 별반 모르겠는데, 냄새가 나면 안되지요. 새걸로 바꾸어 드리겠습니다. 죄송합니다. (적극적인 문제 해결 의지)

손님: 아니 됐어요. 그냥 갈래요.

식당측: 손님. 정말 죄송합니다. 계산하지 마십시오. 저희가 꼭 원인을 알아내서 시정하도록 하겠습니다. 다음번에 오실 때에는 절대 이런일 없게 하겠습니다. 죄송합니다. (문제 해결 방식 실행)

손님: 네. (기분 나빴지만…재구매 안한다는 결심까지는 하지 않음)

<종결>

오늘의 그 바베큐집의 반응은 어땠을까? 확실한 99%의 일반 식당이었다. 떠드는 1%의 소비자인 우리를 무시하려 한 99% 중 하나였던거다. 위기관리에 실패하는 많은 기업들이나 조직들은 모두 이렇다. 5000원짜리 insight. 

‘위기관리 커뮤니케이션에 있어서 타겟은 누가 되어야 하는가?’ 이 질문은 커뮤니케이션을 공부한 사람이라면 가장 기본적인 물음이며, 실무자들에게는 실행 이전 가장 필수적인 고려사항이 아닐까 한다.

그러나 다른 많은 것들이 그렇듯이 가장 기본적인 것이 가장 이해하기 어렵고, 또 활용, 실행하기도 어렵다. 일부 실무자들은 이런 부분들을 그냥 ‘학문적인 것’으로 치부해 논외로 남겨 놓고, 직접 실행방안 부터 먼저 고안해 내서 ‘번갯불에 콩을 볶아 먹는 자세’로 어지러운 전쟁터에 서 있기도 한다.

모든 커뮤니케이션 프로세스에 있어서 ‘하나만 있으라’ 하면 오디언스, 즉 타겟이 있어야 한다. 성경의 창세기에서 최초 ‘빛이 있어라’ 했다는 창조물 제 1호 처럼…커뮤니케이션에 ‘오디언스가 있어라’ 하는 것이 가장 첫 전제라고 본다.

그 후에 메시지가 있어라, 채널이 있어라…효과측정이 있어라…등등의 진화가 가능하겠다.

위기를 관리하기 위한 커뮤니케이션에 임하기 전 그 대상을 꼽아 보라고 하면…보통…전국민..또는 공중(public) 또는 고객(customer)이라고 identify하는 경우가 대부분이다. 이런 커뮤니케이션 타겟 세팅으로서는 절대로 성공적인 위기관리 커뮤니케이션이 있을 수 없다.

일단 정확한 커뮤니케이션 타겟이 설정되어야 그에 맞춘 메시지 개발이 가능하다.

위기관리 커뮤니케이션에 있어 커뮤니케이션 타겟을 설정하는데 흔히 목격되는 오류들은 다음과 같다.

1. 너무 broad한 타겟 설정

커뮤니케이션이 성공하기 위해서는 타겟 공중의 세분화가 필수다. 타겟을 broad하게 가져가는 가장 stupid communication 사례가 바로 ‘spam’이다. 매일 아침 영문 이메일로 뿌려지는 수억통의 viagra spam을 생각해 보자. 위기시 이런 spam communication을 통해 위기의 바다에서 살아 남겠다고 몸부림 치는 실무자들… ‘정말’ 있다.

2. 가장 시끄러운 대상을 타겟으로 설정

광우병 논란을 예로 들어보자, 대통령에게 물러 나라 하고, 하루에 수천에서 수만개의 악성 댓글들을 복사와 붙여넣기 반복하는 사람들에 대한 커뮤니케이션 타겟 세팅이 과연 효과가 있을까? 전략은 선택의 문제다. 선택의 기준이 확고해야 하며 그 선택에 있어서 효율성과 생산성이 담보되어야 한다. 물론 이런 타겟팅이 완벽하게 성공적이라면 더할 나위 없이 좋겠지만…현실상 무리다. 또한 전례도 없다.

3. 전통적인 적을 타겟으로 설정

이 것도 무리다. 경쟁사, 반대성향의 NGO등과 같은 전통적 적은 자신들이 없어지기 전에 절대 우리에게 동화되지 않는다. 이들은 정치적인 커뮤니케이션의 주체들이기 때문에 설득이나 이해의 대상이 아니다. 아이러니하게는 설득의 주제나 이해를 도모하는 주제 자체를 우리보다 더 잘 이해하고 있는 당사자들이 이들이다. 커뮤니케이션의 차원적인 문제로 볼 때 이들은 다른 게임을 뛰고 있는 그룹들이라는 이야기다.

4. 언론을 타겟으로 설정

위기 커뮤니케이션을 실행할 때 보통 홍보팀에게 남겨지는 가장 중요한 커뮤니케이션 타겟중 하나가 언론이다. 물론 위기시 언론과 커뮤니케이션 하는 것이 중요하다. 그리고 그것이 대부분이었던 시대도 있었다. 타겟을 1차 타겟과 2차 타겟으로 설정하는 친절한(?) 실무자들도 있는데, 이는 의사결정권자의 이해를 돕기 위한 문안이지, 실행에 있어서 유효한 분류는 아니다. 언론을 타겟으로 정하는 그 싯점 부터 커뮤니케이션은 이미지 중심으로 간다. 말장난으로 가고, 논리 싸움으로 간다. 위기관리의 가장 큰 효력을 발휘하는 Action이 사라진다. Communication always comes last. 커뮤니케이션은 모든 행동의 맨 마지막에 자리해야 한다. 그래서 이런 타겟세팅은 성공하기 어렵다.

5. 아예 타겟 설정이 없음

이에 대해서는 언급할 가치가 없다. 시간도 아깝다. 그런데 이렇게 하는 실행이 사실 100%에서 한두자 빠진다. 이게 반복되지만 꾸준히 실패사례를 분석해 토론의 테이블 위에 올려 놓아야 하는 이유다.

자….지금 당신은 누구와 커뮤니케이션하고 있습니까?