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위기관리

3월 182008 Tagged with 식음료, 실행, 위기관리, 이물질, 자문, 제과 — 2 Responses

위기속의 홍보팀

인하우스 생활을 하면서 가장 당황스러웠던 것들 중 하나가 바로 ‘위기관리’였다. 자세히 말하자면 나를 당황스럽게 만드는 것은 ‘위기’ 그 자체가 아니었다. 그 위기를 바라보는 사내의 ‘시각’과 ‘자세’들이었다.

오늘 아침 지면과 방송에 도배가 된 모 제과업체의 이물질 사건을 바라보면서…인하우스 시절 그 당황스러움이 다시 떠올랐다.

식음료회사에는 가장 바쁜 파트 중 하나가 고객상담실이다. 보통 한팀을 꾸려 운영을 하거나 몇명이 맡아서 전화를 받기도 한다. 몇몇 회사들은 아예 이 파트를 아웃소싱해서 운영하는 곳들도 있다는 소리를 들었다. (하지만 의사결정 권한이 없는 아웃소싱 업체들의 경우 그냥 ‘접수’가 목적일 뿐 ‘해결’은 해주지 못하니 한계가 있겠다)

한번은 전화가 걸려왔다. 보통 출입기자들은 내 휴대폰으로 전화를 주는데, 사무실 전화로 돌려 받은 전화는 모 주간지 기자였다. “홍보팀장님이세요? 안녕하세요. 저는 OOO신문 OOO기자라고 하는데요. 거기 OO에서 OOO이 나왔다는 제보가 있어서요…그거에 대해 좀 취재를 해볼라고 하는데요…”

이 전화를 받고 처음 드는 생각은 ‘뭐야. 이거…’였다. “O기자님, 그것과 관련해서 자세히 설명좀 해주시겠습니까? 뭐가 나왔다구요?”

“아니…거기서 OO만들죠? 거기서 OOO이 나왔다구요. 한 소비자가 저희쪽에 제보를 했어요. 거기 소비자상담실에다가도 신고를 했는데 뭐 접수 받기만 하고 처리가 되는 둥 마는 둥 했다더라구요…근데 어떻게 여기에 이런게 들어갈 수가 있지요?”

“O기자님, 저희가 좀더 자세하게 알아볼수 있도록 그 제품을 저희에게 보내주실 수 있으시겠습니까? 저희가 분석을 해서 원인규명을 해보겠습니다. 보통 이런경우는 제품 생산과정에서 혼입이 된 건지, 유통과정이나 소비자측에서 혼입이 된 것인지가 먼저 규명이 되어야 하거든요…”

“제품은 없고, 사진만 있어요. 이거 이메일로 보내드릴테니까. 잘 보시고 전화주세요” (딸깍)

이메일이 왔다. 아주 잘 찍은 사진에는 심난한 광경이 들어있다. ‘f……u….c…..k…..’

보쓰에게 보고를 했다. 생산중역들에게 단체 이메일을 보내 ‘어떻게 여기에 이런게 들어갈 수 있는지 설명을 해달라’고 했다. 그리고 소비자 상담 담당자를 불러 ‘이런 신고가 이전에 있었냐’고 물었다. 이메일들이 왔다갔다 하고, 전화를 몇통하고, 회의를 몇분동안 선채로 해야했다.

나를 당황하게 만든건…이런 1차 반응들이다.

보쓰: Fuck…이거 못나가게 막어. 어디야 이거 취재한다는데가?
소비자상담실: 어….네…그거 한 한달전인가 신고 접수된거예요. 우리 영업직원 보내서 제품 수거 분석할려고 했는데…만나기를 거부하고 해서…계속 try해보라고 했는데…
생산담당: 어?? 그게 들어갈수가 없는데…이상하네. 실제 제품을 봐야 하겠는데요?

기자에게 이야기 해 줄 답이 없다. 이 관계자들의 답변을 종합해서 메시지를 만든다면…

“한달전에 접수된 사건으로, 저희가 제품을 직접 보고 분석을 해봐야 확실한 원인규명이 되겠습니다. 제발 쓰지는 말아주세요…네?” 이런 멍청한 답변이 된다…

더욱 당황스러운 것은 그들의 관여는 여기에서 ‘끝’이었다는 거다. 이제부터 홍보팀에서 알아서 해야 하는 일이 되버린거다. 그들은 그냥 자문이었지, 위기관리의 실행자가 아니었다. 그 이후 수십통의 전화와 몇번의 기자미팅 그리고 여러가지 활동들을 통해 일단…상황이 어느정도 종료가 되었다.

그러자 이런 공통적인 2차 반응들이 나왔다. 더욱 당황스러움.

“잘했어. 근데 얼마나 들었어?”

오늘 기사들을 보면서…얼마나 이 회사 홍보팀이 힘들까 생각한다. 홍보팀이 무슨 죄인가? 항상 악역을 해야하고, 힘들게 집에 못들어가면서 사건을 해결해야 하는데…그래서 소방수라고도 불리는데. 회사에서는 홍보팀을 좀더 잘 대우해 줘야 한다. 이들이 거의 유일한 위기관리 실행자다.

2월 112008 Tagged with 남대문, 망각, 방화, 숭례문, 위기, 위기관리, 화재 — 5 Responses

위기관리와 남대문

어제 새벽까지 남대문이 불에 타고 있는 보도를 보다가 잠들었다. 안타깝게 바라보고 있는 데 와이프가 한마디를 한다. “이제 다 탄걸 뭘 보고있어요”

손을 쓸수가 없다는 무력함이 이런 것이구나. 차라리 포기라도 하고 맘을 편하게 먹는 것이 지혜(?)로운 것인가 하는 생각이 든다.

매번 이런 일들이 일어 날 때 마다 우리는 똑같은 말들을 동시에 똑같이 하면서 서로를 비판한다. 그리고는 같이 동시에 모두 잊는다. 매일 남대문을 지나쳐 가는 공무원들이나 일반인들도 아마 얼마후면 왜 저기 있던 남대문이 그 자리에 더이상 없는지에 대해 잊을 것이다.

사람이란 원래 그런거다. 망각하는 동물.

위기관리적인 관점에서 남대문을 바라보면 어처구니 없는 가장 기본들이 부족했다.

1. Crisis Vulnerability Audit 부재
지금이라도 초등학교 학생에게 ‘저기 서 있는 남대문(숭례문)에 관련한 ‘위기’가 벌어진다면 어떤 것이 있을까?’ 하는 한 페이지짜리 서베이를 해도 아마 상위 몇개중에 하나는 ‘화재’ ‘방화’다. 그 많은 문화재관련 공무원들과 교수님들 그리고 소방관 경찰 서울시등이 ‘절대로 남대문에 불이 날 것으로는 아무도 생각 못했었다’하진 못하겠다.

2. Role & Responsibility의 부재
모든 위기에는 관계된 위기관리 주체들이 여럿 존재한다. 어떤 회사나 조직도 자사의 위기를 혼자 혈혈단신으로 깨끗이 해결하리라는 생각을 하면 바보다. 특히나 정부부처와 관련된 위기는 그 관리 주체가 수십개에 이른다. 일단 audit을 통해서 위기의 유형이 감지가 되면 이에 대해 자세하게 미리 들여다 보고 관련 주체들끼리 가르마를 탓어야 한다. 불타오르는 남대문을 바라보면서 기왓장 하나 못 뜯는 소방당국이나, 내부 설계도를 들고 대전에서 올라오는 문화재청이나 가르마 안타진 쑥대머리를 보는 듯하다.

3. Decision Making Process의 부재
누가 중심에서 의사결정을 내릴 것인가. 흔히들 위기를 그 규모에 따라 여러단계로 위기관리 주체를 나누어 승격시키는 경향이 있는 데, 이것 장난하는거다. 실제 위기는 계단이나 에스컬레이터 처럼 순서대로 꺽여 성장하지 않는다. 모든게 혼돈 그 자체다. 아무도 무엇도 예측할 수가 없다. 이때 가장 중요한 것은 Commander’s Intent(CI)다. 위기관리 매뉴얼에는 간단하게 한문장만 써있으면 된다. “남대문에 불이나면 수단과 방법을 동원하지 말고 조기에 불을 끈다” 이거면 다된다. 어떻게 불을 끌까 어디부터 끌까. 누가 끌까, 무얼 가지고 끌까. 이것은 지휘관의 결정이다. 회의나 세미나 형식의 합의 프로세스는 위기발생 이전에 여러번 시뮬레이션되어졌어야 한다. 현장에서는 그냥 CI가 전부다.

4. 실전대응능력의 부재
매번 불을 끄면서 사는 사람들도 사실 불을 못 끈다. 매일 문화재를 둘러보고 밥을 버는 사람도 제대로 내부를 잘 모른다. 방화범으로 의심되는 사람이 달아난다는 데 긴가 민가 한다. 여러번 이런 비슷한 일을 겪었다고 해도 그 때마다 새로운 사람들이 있다. 항상 갑자기 있는 일이라 장비 동원이나 커뮤니케이션, 협조체제에도 문제가 들어난다. 서로 목소리를 키우면서 살자리를 만들다 보니 힘만들고 실제적인 대응은 느리기만 하다. 이들을 믿으면서 지켜보는 일반시민들의 마음도 똑같다.

5. 망각
망각한다. 분명히 망각한다. 언제 그런 위기가 있었나 한다. 왜냐하면 인간의 정신기재상 잘못된 것을 고치고, 다듬는 스트레스보다는 단순히 망각하는 것이 덜 고통스럽기 때문이다. 매일 매일 이런 위기가 벌어지면 모를까…망각하는 것이 정신 건강에 좋다. 그러나 망각하는 사람들에게 위기는 항상 재난이다. 극복의 대상이 아니다. 이번 남대문 케이스에서 우리가 느낀 것 처럼.

그 밖에 매우 흥미로운 learning들이 많다. Live를 하면서 주고 받는 현장 신참 기자들과의 대화들에서 요즘 신입 기자들의 내공을 파악할수도 있었다. 이에 대한 이야기는 나중에 한번 정리를 해 보고 싶다.

1월 212008 Tagged with 교과서, 법률, 사과문, 삼성중공업, 위기관리, 태안 — 6 Responses

삼성중공업과 위기관리 교과서

삼성重, 태안사고 47일만에 대국민 사과

연합보도에 따르면 충남 태안 앞바다 기름유출 사고의 한 당사자 삼성중공업이 사고 발생 47일만에 대국민 사과를 한다고 한다.

삼성중공업의 메시지는:

사고 원인이 명확하게 밝혀지지 않은 상황에서 수사에 영향을 줄 가능성을 우려해 입장 표명을 자제해 왔다
21일 검찰이 삼성중공업 크레인선과 예인선단 및 유조선 쌍방에 과실이 있는 것으로 판단하고 양쪽의 관련 피의자 5명을 기소하는 것으로 수사결과를 발표함에 따라 대국민 사과문을 내놓게 됐다.
유조선에 의한 해상오염은 ‘무과실책임주의’로 사고책임과 관계없이 유조선측에서 일차로 배상하게 돼 있다
따라서 이번 사고도 유조선사가 우선 배상하고 삼성중공업에 대해서는 과실 정도에 따라 구상권을 청구할 수 있을 뿐
도의적 책임에 관한 문제는 현단계에서 언급할 수 있는 사안은 아니다

이 메시지와 포지션을 해석해 보면 기존의 ‘위기관리 교과서’에 나오는 대응방식과 완전히 일치한다.

위기관리 교과서들에서는 이렇게 가르친다.

법률적인 판단이 이루어지지 않은 상황에서 기업의 일방적 과실을 인정하면 안된다. (특히 이번 중과실이 인정될 때에는 무한책임 수준까지 가기 때문에 조심해야 한다)
일단 법률적인 결정이 나면 즉각적으로 기업의 포지션을 밝혀야 한다.
공표하는 기업의 포지션은 법률적 결정에 근거하여야 하고 그 범위를 벗어나면 안된다.
법률적인 결정에 대해서는 불만을 표현하지 않는 것이 좋다.

한편 교과서의 이런 부분들은 간과했다.

위기가 발생한 후에는 가능한 빠른 시간내에 기업의 입장을 밝혀야 한다.
공중에게 큰 피해를 끼친 재해에는 먼저 ‘Deep Sympathy’를 적절히 표현해야 한다.
때때로 법률적인 판단에 의한 입장 표시보다는 국민의 감정을 읽고 적절히 대응해야 한다. (특히 우리나라에서는 이 국민감정법이 헌법에 우선한다)

종합적으로 삼성중공업의 위기대응 방식의 이유는;

모기업 삼성그룹의 위기와 맞물려 그 시기가 안좋았다. 따라서 잘못을 광범위하게 인정하면 기존의 위기들과 시너지를 일으키게 될 개연성도 있다.
시간을 끄는 방식으로 모든 관련 위기 상황을 희석하는 것인 전반적인 기본 전략일수도 있다.
국민감정법에 따라 휘둘리는 잘못된 사례를 남기면서까지 부담을 떠 앉을 필요가 없다는 내부 판단일수도 있다.

삼성이 고민없이 이런 장기전을 택한것은 아니라고 본다. 나름대로의 전략적인 판단이었으리라 본다. 아무튼 참 어려운 상황이다. 여러모로.

1월 072008 Tagged with CSR, PR2.0, 위기관리 — 2 Responses

PR2.0과 CSR, 위기관리

[2008년 홍보 키워드]⑤전문가 오피니언/정용민 커뮤니케이션즈 코리아 부사장

기업&미디어 web@biznmedia.com

2007년은 말 그대로 다사다난했던 한 해였다. 5년마다 한번 돌아오는 대통령 선거전이 있었던 해였고, 이를 둘러싼 여러 가지 논란들이 꽃을 피웠던 해였다. 경제계에서는 우리나라 최대기업인 삼성그룹이 불법로비 논란에 휩싸이기도 했다. 여수박람회를 유치했으며, 평창 동계 올림픽 유치에는 실패했다. 신정아 게이트로 학력위조 논란이 있었다. 한화그룹 김승연 회장의 폭행사건이 있었고, 아프칸 피납 사태가 몇 개월 지속됐다. 디워 열풍과 원더걸즈의 텔미 신드롬도 2007년을 상징한다.

PR계에서 2007년은 PR2.0이라고 불리는 새로운 PR 트렌드가 본격적으로 대두한 해라고 볼 수 있다. 기존 PR1.0시대에서 한 발자국 나아간 PR2.0의 시대를 대표하는 아이콘은 바로 블로그(blog)다. 개인 미디어로 불려지는 이 블로그는 개인을 넘어 기업에도 명실상부한 쌍방향 커뮤니케이션 환경을 제공하고 있다. 이 새로운 PR2.0 환경은 언론매체의 영역을 무한대로 늘려놓았으며, PR인들에게 커뮤니케이션 메시지 관리에 대한 새로운 도전을 요구하고 있다.

2008년에는 이러한 PR2.0 트렌드가 더욱 강화 발전될 것으로 예상된다. 이미 일부 선진적인 기업들과 정부기관들은 자신들의 블로그를 개설 운용하고 있으며, 소비자 및 타깃공중들과 효과적으로 커뮤니케이션 하기 시작했다. 여러 블로그 마케터들과 PR인들을 중심으로 다양한 세미나와 연구 조사 활동들이 이루어지고 있다. 많은 기업들이 이러한 트렌드에 동참하고 있다. 2008년에는 대부분의 인하우스와 에이전시들이 이러한 트렌드를 기반으로 PR전략과 프로그램들을 실행해 새로운 성공사례들이 배출될 것으로 예상한다.

‘블로그’는 PR2.0시대 대표 아이콘
또 하나 2008년의 큰 PR 테마는 CSR이다. 최근들어 CSR(Corporate Social Responsibility)은 이전의 ‘사회공헌’‘기부’‘사회환원’이라는 단편적 의미에서 한발 더 나아가서, 기업의 좋은 시민(good citizenship)으로서의 사명감과 함께하는 기업 철학 실현 활동으로 부상하고 있다. 몇 년전까지만 해도 국내 일부 대기업(그룹사)과 글로벌 대기업들에게만 관심의 대상이었던 이 CSR활동들이 이제는 거의 모든 외국기업과 국내 중견기업들에게 까지 중요한 PR 활동으로 인지되어 실행되고 있다. 그 예로 2002년 커뮤니케이션즈 코리아 클라이언트들을 기준으로 약 5%만이 정기적 CSR 프로그램을 실행했었는데 반해 5년이 지난 2007년에는 약 80%의 클라이언트들이 CSR프로그램을 기획하고 진행하고 있다.

전반적인 CSR프로그램의 수준이나 타입에 있어서도 2000년대 초에는 기부, 기증, 장학금, 무료지원, 공익 캠페인 등에 머무르던 CSR이 해외 CSR프로그램, 교육사업, 복지사업, 지역개발사업 등으로 그 영역과 예산을 기하급수적으로 늘려나가고 있다. 2008년에도 CSR은 더욱 강화 발전될 것이며, 이를 통해 PR의 궁극적인 목적인 선의(good will)의 공유 성장은 더욱 가속화 될 것이다.

마지막으로 2008년에도 위기관리(crisis management)는 기업들에 생존을 결정짓는 화두가 될 것으로 보인다. 적절하게 관리되지 못하는 위기는 곧 기업의 존폐를 결정하게 되는 부메랑이 된다는 사실을 우리는 2007년에 피부로 느꼈다. 어떻게 보면 최근 CSR의 발전도 이러한 위기관리 차원에서 예상되는 기업 위기의 예방의 한 방편이 아닌가 한다.

미디어가 확장되고, 거의 모든 사람이 기자가 되는 환경이 도래해 있다. 신문에서 부정적인 기사를 빼려 노력하던 1960~70년대의 위기관리 담당자들의 능력(?)은 이제 무력해 졌다. 기억은 잊혀지지만, 기록은 영원히 남게 되었다. 예전에는 위기시 기자들을 안심시키면 됐지만, 지금은 5000만을 넘어 60억 지구 인구들을 전부 안심시켜야 하는 직접커뮤니케이션(Direct communication)의 시대에 와있다. 타깃공중과 미디어라는 개념이 이젠 혼돈속으로 사라져 버렸다. 이러한 혼돈의 시대에 과연 기업의 위기는 어떻게 관리되어야 하는가에 대한 논의가 2008년에는 꼭 있어야 한다.

PR2.0과 CSR 그리고 새로운 환경에서의 새로운 위기관리 시스템. 이 3가지가 다사다난했던 2007년이 2008년에 물려주는 주요 과제들이라고 본다.

<끝>

입력 : 2008년 01월 07일 09:11:30 / 수정 : 2008년 01월 07일 09:24:34

1월 042008 Tagged with Do's, Don'ts, IR, 가정, 경쟁사, 공시, 기자, 냉소, 노 코멘트, 논평, 눈동자, 답변, 데스크, 문건, 바디 랭귀지, 방송, 부적절, 부정적 표현, 비판, 사견, 사족, 아마추어, 오프더레코드, 외국기업, 위기, 위기관리, 인용, 인터뷰, 자신감, 추임새, 추측, 특종, 홍보담당자 — 0 Responses

[정용민의 미디어 트레이닝] 인터뷰 이것만 주의하자

[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

미국에서는 미디어 트레이닝을 하면서 CEO들에게 ‘Don’ts’라는 표현을 쓰지만 우리나라에서는 ‘주의해야 할 젼이라고 번역을 해서 사용하곤 한다. CEO에게는 Don’t라는 표현이 어울리지 않는다는 생각에서다.

지금까지는 언론 인터뷰시 고려해야 할 Do’s들을 둘러보았다. 이제는 Don’ts (주의해야 할 점)들에 대해 알아보자

추측 하지 말자
모르면 모른다 하자. 인터뷰시에 사견(私見)은 없다. 자신의 분야에 합당한 이야기만을 정확하게 하자. 만약 자신의 분야가 아니면 현장에서는 양해를 구하고 나중이라도 적절한 전문가에게 조언을 얻어 홍보담당자를 시켜 답변을 전달하자.

부적절하거나 가정적인 질문에는 대답하지 말자
“질문하신 사항은 가정에 근거하신 질문이기 때문에 답변 드리기가 어렵습니다. 죄송합니다” 미국 TV방송에서 가장 많이 나오는 답변의 유형이다. 또 이런 질문은 기자들이 가장 즐겨 하는 질문 방식이기도 하다.

적절한 이유에 대한 제시 없이 노 코멘트(No Comment)하지 말자
위기시에 노 코멘트는 자사의 실수를 인정하는 것을 의미한다. 어떤 오디언스가 ‘저 회사 사장이 현재 이야기 하기 싫구나’하고 노 코멘트의 의미를 받아 들이겠는가. 대부분 “노 코멘트”라는 소리를 들으면 ‘뭔가 구린 게 있군’하곤 생각하기 마련이다.

기자와 말다툼을 하거나 화를 내지 말자
기자와 싸워서 이긴 사람 없다. 화를 내서 도움된 적도 없다. 인터뷰는 공적인 일이고, 회사를 대표해서 내 자신이 자리에 앉아 있는 것이다. 화낼 일이 뭐가 있나.

기자의 질문을 비판하진 말자
때때로 기자의 질문이 자신의 판단에 의하면 ‘수준 이하’ 일수도 있다. 자신은 그 업종에서 20년을 일해온 전문가일 수도 있다. 그러나 기자는 이 업종을 담당한지 3개월이 채 되지 않았을 수도 있다. 당연하다 기자의 질문을 항상 진지하게 받자. 그리고 반복해 답해 주자. 친절히.

쓸데없는 추임새는 피하자
“아 그거 좋은 질문입니다” “아주 예리하시군요…”등등의 추임새는 전혀 불필요하다. 일부 미국에서는 이런 식으로 긴장을 완화하는 방식을 가르치기도 하는데, 우리나라에서는 사족(蛇足)이다. 하지 말자. 기자들이 싫어한다.

인터뷰시에 일부러 부정적인 사안을 거론하진 말자
묻지 않은 것에 대해 자발적으로 답변하지 말자고 했다. 일부러 부정적인 사안들을 거론하는 것은 일종의 자살행위다. 기자가 일상적인 인터뷰에서 탐사취재로 돌아서게 하는 좋은 방법이다.

냉소적으로 답변하진 말자
“뭐 그게 잘 되겠습니까?” “잘 해보라 하시죠 뭐…” 자사는 물론 경쟁사에 대해서도 냉소적으로 말하진 말자. 물론 이해된다. 경쟁사와 같은 시장에서 너 죽고 나 살자 할 수도 있다. 그러나 기자 앞에서는 항상 경쟁사를 존경하자. 기자 뒤에 누가 있는지를 항상 생각하자. 그들이 어떻게 생각할지도.

제 3자에 대한 이야기나 확인 안 되는 문건에 대해 논평하지 말자
경쟁사에 대한 이야기 너무 하진 말자. 기자가 직접 확인한 문건이라고 언급을 해도 그 문건을 자세히 분석하기 전엔 이렇다 저렇다 먼저 이야기 말자. 자신이 직접 듣거나 보거나 확인한 것만 주의 깊게 가려 답변하자.

답변을 피하거나 우물쭈물하지 말자
항상 자신감을 가지고 확실하게 이야기 하자. 특히 위기시에는 자신 없어하는 모습 자체가 기사감이다. 항상 사태를 통제하고 있다는 느낌을 주는 것이 위기관리의 기본이다. 물론 근거 없는 자신감은 금물이다.

부정적인 질문에 부정적 표현을 반복하진 말자
간단히 설명하자면 이렇다. 기자가 “업계 관계자의 이야기를 들으니 이번 사고는 귀사에서 생산하는 제품의 불량이 가장 큰 원인이라고 하던데 맞습니까?”라고 물었다. 보통 “아닙니다. 저희 회사에서 생산한 제품의 하자로 그런 사고가 일어 났다고 생각하진 않습니다.”라고 답변하곤 한다. 질문에서의 부정적 표현을 그대로 반복한다. 그러나 이럴 때는 그냥 “아닙니다. 그렇지 않습니다”라고 만 말하고 뒷부분에 그에 대한 근거들을 설명하는 것이 좋다는 이야기다. 부정적인 표현은 한번이라도 더 줄여보자.

부자연스러운 바디 랭귀지나 불안하게 눈동자를 움직이지 말자
미디어트레이닝을 진행하면서 TV 카메라로 인터뷰이를 클로즈업해 보면 십중팔구는 긴장을 한 나머지 눈동자의 움직임이 부자연스럽다. 양손을 어떻게 어디다 두어야 하는지 물으시는 분도 있다. 부정적인 사고가 있을 때 불안하게 움직이는 인터뷰이의 눈동자는 시청자에게 큰 의미를 준다. 한 곳을 자연스럽게 응시하면서 회사의 입장을 설명하는 것과는 크게 다른 결과를 초래한다.

정보 중에서 ‘공시’감인 내용을 섣불리 먼저 말하진 말자
기자에게 각별하게 특종을 주고 싶다면 할 수 없다. 그러나 이 기사가 나가서 공시 위반이 될 정도의 정보는 잘 관리해야 한다. 전략적 의도를 가지고 정보를 흘리는 것은 고단수의 홍보 전문가들이나 할 수 있는 기법이다. 말해 놓고 깜짝 놀랄 일은 아예 하지 말자.

쌍 따옴표로 들어가기 싫은 말은 하지 말자
인용이라고 한다. 자신의 말이 활자화 되거나 TV 클립으로 사용된다는 것을 항상 신경 쓰자. 오프더레코드(off-the-record)는 존재하지 않는다. 아무리 친한 기자라고 해도, 심지어 기자가 동생이라 해도 오프더레코드는 항상 불안하다. 기자가 활자화는 안 해도 데스크에게 내부 정보보고라도 올린다.

기자에게 “이 부분은 쓰지 말아주세요”하지 말자
기자에게 가장 무례한 요청이 이것이다. 기자는 기사로 먹고 산다. 기사는 기자의 업이며, 기자만의 일이다. 쓰라 말라 해서 기자들이 그에 따라 쓰고 안 쓰고를 해준다면 미디어 트레이닝이나 홍보는 거의 필요 없다. 이렇게 되면 기자도 없어지고, 독자들도 없어질 것이다. 홍보담당자들도.

공표된 정보를 밝히는 것에 인색하지 말자
일부 외국기업들의 경우에는 국내매출액을 밝히지 못하게 되어있다. 해외본사의 원칙이라고 한다. IR(Investor Relations) 관점에서 무분별한 성과 커뮤니케이션을 방지하고 통제하기 위한 원칙이다. 그러나 현실에서는 이게 얼마나 우스운 짓인지 모른다. 어떤 회사건 매출액이나 기본 회계관련 정보들은 인터넷에서 몇 번만 클릭하면 얻을 수 있다. 홍보담당자가 통제할 수 없는 정보가 기자들에게 흘러가는 것이다. 차라리 이보다는 정확한 메시지를 만들어 일관되게 전달하는 것이 더 낫다. 눈 가리고 아웅하지 말자.

기사화나 방송되기 전에 그 인터뷰 기사를 보여달라고 하지 말자
보여달라는 이유가 뭘까. 기자가 쓴 기사에 대해 이렇다 저렇다 자신의 의견을 피력하고 싶은가? 기자는 자신의 기사에 대한 의견을 받아 적는 사람들이 아니다. 기사나 방송이 나오기 전 까지 궁금해 할 수는 있다. 그러나 미리 한번 보자는 소리는 하지 말자. 이는 곧 자신이 아마추어라는 소리다.

정 용 민
PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

입력 : 2008년 01월 04일 11:10:59 / 수정 : 2008년 01월 04일 11:11:21

12월 222007 Tagged with ceo, 감정, 감정통제, 긍정, 대화형식, 미디어 트레이닝, 부정, 세부, 스토리, 신뢰성, 위기관리, 유행어, 인간미, 인터뷰, 정치권, 카메라, 컨트롤, 통계치, 한국식, 홍보담당자 — 1 Response

[정용민의 미디어 트레이닝] 자, 이제 인터뷰다!

[정용민의 미디어 트레이닝]

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정치권에서는 종종 ‘사람이 해를 가리키면 해를 바라 봐야지 왜 가리키는 그 손가락을 보느냐’고 상대를 비판하곤 한다. 미디어 트레이닝을 받은 분들도 종종 인터뷰 시에 이런 비슷한 혼돈과 실수를 경험하곤 한다. 인터뷰를 시작하기 전에 다시 한번 기억하자. ‘나의 인터뷰를 듣거나 보거나 읽는 사람은 기자가 아니라 나의 동료요, 직원이고, 소비자들이며, 주주들이고, 경쟁사들’이라는 사실을 말이다. 이는 언론 인터뷰 시에 가장 중요한 원칙이다.

이제 언론 인터뷰를 실제로 진행할 때 필요한 기본 자세들을 정리해 본다.

긍정적이 되자
최대한 솔직하고 자신감을 가지자. 가능하다면 뭐든 확실하게 주장하자. 그리고 모든 인터뷰 내용에서 부정적인 단어나 문구는 가능한 자제하자. 예를 들어 “저희는 그 신규 사업 진출에 대해 상당히 비관적입니다”라는 말 보다는 “저희는 그 신규 사업 진출이 좀 더 신중하게 결정되어야 한다고 믿습니다” 정도로 완화하여 부정적인 부분을 가능한 줄이자.

가능한 세부적으로 언급하자
항상 모든 세세한 사항들은 나열하라는 뜻은 절대 아니다. 적절한 범위 안에서 디테일들을 제공하자는 것이다. 숫자들을 사용하거나, 사례를 제시하거나, 알기 쉬운 통계치를 언급하거나, 자신의 키 메시지를 보강해 줄 수 있는 명언이나 고급스러운 유행어(화두)를 사용하는 것도 좋다.

항상 정직하자
계속 반복하지만 거짓말은 절대 안 된다. 위기관리에 있어서도 거짓말로 성공한 케이스는 없다. 거짓말은 당연히 안되며, 추측하지도 말자. 과장해서도 안되고, 의도를 가지고 흘리는 말도 하지 말자. 언론과의 관계에서 신뢰성은 생명이다. 잔재주를 부린다는 느낌을 주거나 너무 훈련 받아 깔끔한 티조차도 웬만해서는 내지말자.

인간적이자
배려하고, 호감이 가도록 행동하자. 그리고 숨김이 없다는 느낌을 주도록 노력하자. 인간미를 풍기자. 조직의 명령을 수행하는 로봇처럼 굴지 말자. 가장 좋은 방법은 이 언론 인터뷰를 듣거나 보거나 읽을 오디언스들과 공통적인 부분을 찾아보는 것이다. “국민 여러분, 사랑합니다” 최근까지 우리가 많이 봐 왔던 인간미 아닌가.

인용 가능하게 말하자
메시지를 단편적으로 던지지 말자고 했다. 스토리를 이야기 해주라고 했다. 인터뷰 내내 모든 말들은 대화형식이어야 한다. 1인칭만을 사용하고, 이해하기 쉽게 능동형 표현 만을 사용하자. 기사를 통해 인용된 메시지는 내가 책임져야 하는 부분이다. 따라서 책임질 수 없는 말은 하면 안 된다. 언론 인터뷰 시에는 ‘아니면 말고’란 없다.

침착하고 평온한 마음을 갖자
옳은 사람은 항상 자신의 감정을 컨트롤하기가 쉽다. 약간 문제가 있거나, 구린 사람들이 종종 화를 내거나 감정을 자제하질 못한다. TV 탐사 프로그램에 나오는 문제 있는 기업이나 조직의 인터뷰이들을 보자. 밝고 평온한 표정으로 정정당당하게 인터뷰 하는 분들은 거의 없다. 심지어는 인터뷰를 거절하고 카메라 기자에게 폭행을 가하기도 한다. 반면에 옳은 주장을 하는 분들은 밝은 곳에서 담백하게 인터뷰를 한다. 아무리 솔직하게 정당한 이야기를 해도 감정을 통제하지 못하면 모든 게 헛수고다.

실제 미디어 트레이닝에서는 앞의 모든 사항들을 점검하면서 반복 훈련 한다. 그러나 우리나라 CEO분들이나 홍보담당자들이 가장 약한 부분이 맨 마지막 부분이다. 기자의 전문적인 감정 자극에 넘어가는 것이다. 반복적인 질문들, 각도가 다른 기술적인 질문들, 집요하게 자신을 따라다니는 취재 환경 속에서 자신의 감정을 항상 균일하게 컨트롤하는 것은 물론 매우 어렵다. 당연히 훈련되지 않은 분들은 거의 다 초반에 감정 통제에 실패한다. 그래서 한국식 미디어 트레이닝은 이 부분에 많은 초점을 맞추곤 한다.

입력 : 2007년 12월 21일 18:46:13 / 수정 : 2007년 12월 21일 18:46:42

11월 282007 Tagged with influencer, Stakeholder, 대한민국, 로비, 법률자문, 법무팀, 비자금, 사실관계, 삼성, 위기관리, 유용, 커뮤니케이션, 홍보팀 — 2 Responses

삼성의 위기관리 감상평

이번 삼성의 내부인 고발 관련 위기를 감사하면서, 여러 측면에서의 분석과 전략적 대응방안들을 생각해 보게된다. 그러나 모두가 공감하다시피 너무나 이슈가 방대하고 관련 stakeholder/influencer들이 많아 그 ‘큰 가닥’을 잡기는 쉽지 않다.

이슈의 핵심은 다음과 같다 (현재 기준):

1. 삼성의 부자 세습 관련 불법 로비활동설
2. 로비활동을 위한 불법적인 비자금 조성설
3. 일부 비자금의 경영자 가족/개인 유용설

이와 관련한 Stakeholder들은 다음과 같이 분류할 수 있다(현재 기준):

1. 로비대상 정부 공무원/사법 공무원/정치인/언론인
2. 특검 조사팀
3. 각종 설에 연류된 삼성 임원 및 고위 실무자

이와 관련한 influencer들:

1. 김용철 변호사
2. 정의구현사제단을 비롯한 시민단체
3. 언론
4. 국민여론
5. 청와대
6. 정치권
7. 기타 반삼성 전직원

*국내외 supplier들이나 국내외 투자가들의 경우 핵심 이슈가 clear되면 관계 재정립에 별 문제가 없다.

이 이슈의 유형은 커뮤니케이션적 위기라기 보다는 법률적 위기다. 법률적 사실관계 규명이 핵심이기 때문에 해당 위기관리의 initiative는 삼성 법무팀과 법률 고문단이 쥐어야 할것이다. (지금까지 해온 것 처럼)

커뮤니케이션 담당자들은 일단 이전 초기단계에서 일부 보여주었던 MMMM(Multi-mouth multi-message) 전략을 버리고 다시 전열을 가다듬어야 하겠다. OMOM(One mouth one message) 시스템이 전시체제의 기본이니까 이를 따라야 하겠다.

Stakeholer구조상으로도 법률적인 사실관계 규명이 가장 큰 이슈인 듯 하다.

1. 로비대상 모든 인사들은 각자 핵심 메시지 하나만 공히 consistent하게 고수하면 되겠다.
2. 특검팀은 법리적인 판단과 함께 정치적, 사회적, 경제적 시각을 적절하게 mix-up하여 정리발표하면 되겠다. 최선을 다하면 된다.
3. 삼성측에서는 특검조사를 대비해 미리 미리 모든 의혹관련 이슈들을 정리하고 ‘정리’해야 하겠다. (앞의 정리와 뒤의 정리는 약간 그 의미가 틀리다) 그리고 조사시에는 정해진 전략데로 하나 하나 반박해 나가면 된다. 물론 시간은 오래 끄는 것이 유리하겠다.

이번 이슈관리의 핵심은 법무쪽에서 전반적으로 관리하도록 하고, 커뮤니케이션팀에서는 몇가지 외곽 작업만을 완벽하게 수행하면 되겠다.

1. 내부 입단속 (One mouth one message) 작업
2. 언론의 spreading word 최소화 작업
3. 제3자 인증 그룹의 지원 확보 작업
4. 삼성-대한민국 경제 논리 확산 작업

현재 현장에서 삼성은 이런 방향으로 훌륭하게 움직이고 있는 것 같다. 곁가지로 떠오른 리움 직원들에게도 대언론접촉에 대한 가이드라인을 공유한 상태고, 삼성 SDS도 기술적으로 잘 움직이고 있다. 모든 계열사 홍보팀에게는 전략적인 one message전략이 충분하게 하달되었다. 정기광고배당을 비롯해 광고지원업무도 연계해서 잘 운용하고 있다. 제3자인증그룹의 전략적인 활용이 실제 매체들에게서 목격이 된다. 대선이라는 경쟁이슈로부터 해만 입기보다는 덕을 일부 보고 있기도 하다. 시간이 지나면 삼성-대한민국 경제 연계 논리가 유효하게 활용되야 하겠다. 신임대통령에게 큰 메시지를 심어주어 정치적인 부담을 덜어주어야 하겠다. (이전 두산 그룹 위기관리논리를 벤치마킹 할 것)

대국민메시지…

대부분의 국민들에게 삼성은 항상 삼성이다. 대한민국이다. 기존에 모아놓았던 삼성의 reputation을 조금 환급받아 다시 채워넣으면 되겠다. 절대 국민이 삼성에게 등을 돌릴 이유가 없다. 또 삼성은 그렇게 하지도 않는다. 당연히 국민들에게 심려를 끼쳐 죄송하다는 깔끔한 메시지를 잊지 않을 것이다.

삼성의 위기관리를 바라보면서…모든 것은 시스템이라는 것을 다시한번 느낀다. 위기관리도 당연하다.

11월 182007 Tagged with 도용, 모방, 미디어 트레이닝, 벤치마킹, 업그레이드, 위기관리, 지적 서비스 — 0 Responses

지적 서비스의 재활용(!)

Hill & Knowlton 런던에서 Change & Internal Communications MD (managing director)를 맞고 있는 David Ferrabee가 오늘 아침 블로그에다 “I am going to open my own consultancy…”라는 글 하나를 포스팅했다.

컨설턴트로서 많은 공감이 가는 글이다. David은 예전 같이 일하던 시니어 컨설턴트에게 “클라이언트 앞에서는 아무것도 숨기지 말고 네가 아는 모든 것을 다 클라이언트와 마주 앉아 책상위에 올려 놓아라. 그리고 그것을 팔아라”는 조언을 들었단다.

그러나 David은 그 이후로 여러번 자신이 내 놓은 모든 것들을 클라이언트나 다른 동료 컨설턴트들이 모방(imitation)하여 자신들의 새로운 사업을 하고 있는 것을 목격했다고 한다.

내 자신도 가끔 클라이언트에게 난감한 요청을 받게될 때가 있다. 예를 들면 ‘위기관리 매뉴얼 샘플을 보여달라’하거나 ‘미디어 트레이닝 교본이나 위기 요소 진단 프레임 또는 실제 결과물을 보여달라’는 요청 같은 것들이다. 특히 위기관리 매뉴얼이나 미디어 트레이닝 교본등과 같은 것은 최초부터 클라이언트와 CONFIDENTIALITY AGREEMENT에 사인을 하고 진행하는 업무라서 외부 공개는 100% 불가능하다. 그러나 이런 자료들도 무조건 보여달라는 인하우스들이 가끔있다. 역지사지 하지 못하는 것이다.

아무튼 이런 지적 서비스의 재활용(!)에는 4가지 유형이 있다고 본다.

1. 도용(盜用)

2000년대 초 나는 순진하게 모 대형 외국계 기업 홍보팀에게 비지니스 개발을 위해 여러가지 자료를 제공한 적이 있었다. 그 홍보팀에서는 계약을 하기 전 어느 정도 결재 프로세스를 밟기 위한 단순 자료를 요청하는 식으로 행동했었다. 나는 아무런 의심 없이 기존의 많은 프레임들과 어젠다들을 정리해 전달했고, 그 인하우스는 다른 신생 (관계) 에이전시를 불러 그 자료 그대로 프로젝트를 실시해버렸다. (물론 결과가 어땠는지는 잘 모르겠다)

2. 모방

이 것은 아마 David이 경험한 주변인들의 재활용 케이스인 것 같다. 이러한 모방은 본래의 서비스 프레임이나 포맷을 거의 비슷하게 따라가는 것이다. 최초 그 서비스 팩키지를 개발하는 데 아무런 투자나 연구의 시간을 들이지 않고, 그냥 가져다가 비슷하게 부분 변형하여 완성도를 그대로 유지하는 것이다. 물건에도 짝퉁이 있는 것과 같이 그 품질은 상대적으로 낮을 수 있다.

3. 벤치마킹

모방과 벤치마킹은 본래 서비스 패키지를 개발하는 데 투자와 연구의 시간이 들었느냐 아니냐에 그 차이가 있다. 벤치마킹의 경우 본래의 서비스 패키지를 개발해 놓고, 다른 경쟁력 있는 유사 서비스들을 분석하여 그들의 장점들을 취해 본래 자신의 서비스팩에다가 추가하는 것이다. 따라서 모방시에는 완성도를 유지하는 것에 한하는데 비해, 벤치마킹의 경우에는 그 완성도가 더욱 업그레이드되는 것이 특징이다.

내가 처음으로 미디어 트레이닝을 받은 게 1999년이다. 그 때 이미 CK에는 미디어 트레이닝 포맷이 있었고, 나는 일본에서 Hill & Knowlton의 미디어 트레이닝 연수를 받아 그들의 서비스 포맷을 가지고 들어와 기존의 CK 포맷을 1차 업그레이드 했다. 그 후 2001년 Weber Shandwick과 Isherwood Communication의 포맷을 가지고 2차 업그레이드를 했다. 2003년에는 Fleishman Hillard의 포맷을 벤치마킹해 3차 업그레이드를 했다. 2004년에는 Burson Marsteller의 포맷을 벤치마킹했다. 2006년에는 CRG의 포맷을 일부 벤치마킹했다. 결과적으로 CK의 미디어 트레이닝 포맷은 fusion format을 가지게 된 것이다. 1999년 당시 CK 포맷과 2007년 현재의 CK 포맷은 그 품질과 완성도에 있어서 확연하게 업그레이드가 되었다. 벤치마킹의 힘이다.

4. Others

인하우스 시절 여러 대행사 사장님들과 자리를 같이 하면서 미디어 트레이닝에 대한 서비스 개발 의지를 확인할 수 있었다. 개인적으로 더욱 많은 서비스 포맷들이 국내 시장에 등장해야 진정한 품질 경쟁이 될 수 있다고 생각했다. 나는 나의 거의 모든 자료들과 노하우들을 긴 시간에 걸쳐 몇몇 에이전시들과 나누었다.

그러나 그 에이전시들 중 하나도 아직까지 (진정한 의미의) 미디어 트레이닝 서비스를 제공하지 않는다. 아니 제공하지 못한다. 그 이유는 ‘사장님이 해보지 않았기 때문’이다. 에이전시 비지니스에서 서비스 다각화가 되지 않는 가장 큰 이유중의 하나가 ‘CEO가 이해하지 못하는 서비스, 해보지 않은 서비스들’ 이기 때문인 것 같다. 간단히 말해 CEO 스스로 엄두가 나지 않기 때문이다.

그 이후부터는 에이전시 사장님들이 여러가지 자료를 요청하거나 만나서 서비스 브리핑을 좀 해달라 해도 응하지 않았다. 결과는 뻔하기 때문이다. 그리고 현재는 에이전시에 있으니 할수도 없다.

P.S. 이 글을 쓰고 나니 괜히 CK 자랑만 한것 같은데…그런 의도는 아니었다. David의 지적 서비스 도용에 대해 공감가는 면이 많아서 한번 재활용 사례를 정리 해 본거다.

11월 172007 Tagged with boss, ceo, decision maker, Politics, PR, selling points, selling story, 위기관리, 의사결정, 팔기 — 0 Responses

Politics is Architecture

How to Influence Decision Makers

Posted by Marshall Goldsmith on November 5, 2007 8:36 AM

“The biggest challenge that I face at work is not managing my team. It is dealing with my boss and upper management. Any suggestions?”

• When presenting ideas to upper management, realize that it is your responsibility to sell — not their responsibility to buy.

• Focus on contribution to the larger good — not just the achievement of your objectives.

• Present a realistic cost-benefit analysis of your ideas — don’t just sell benefits.

최근 하버드 비지니스 리뷰에는 Marshall Goldsmith라는 컨설턴트분이’ 어떻게 의사결정자에게 영향을 미칠 수 있을까?’에 대한 공통적인 질문에 세가지 답변을 한 것이 눈에 띈다.

Marshall이 제시한 3가지 guidline들에 100% 동의한다. 나 스스로도 인하우스 시절 CEO에게 중요한 사안을 ‘판다(sell)’는 표현에 익숙해 있다. 항상 CEO에게 올라가 프리젠테이션을 하기 전에 나의 boss는 나에게 이렇게 물었었다. “그래, 이번에 당신이 제안하는 것의 selling point는 뭔가? 어떻게 그걸 팔꺼지?”

수년동안 여러개의 제안을 올리면서 항상 내 머릿속을 짓눌렀던 것은 “어떻게 이 것을 팔아야 할까?” “우리 CEO가 무엇을 원하고 있을까? 그리고 또 무엇을 싫어하는가?” “다른 성공한 제안들은 어떤 selling point들을 제시해 성공했나?” 이것들이었다.

Marshall은 senior consultant로서 지금까지 여러 대기업의 의사결정과 협상등에 컨설팅을 제공해 왔다고 한다. 그러나 그보다 상대적으로 짧은 내 경험으로는… 의사결정자에게 영향을 미칠 수 있는 가장 효과적인 방법은…

Politics라고 생각한다.

내 경험상으로도 5억이 넘는 큰 PR 프로젝트를 우리 CEO에게 5분만에 selling한 비결(?)은 politics였다. 나는 그 PR 프로젝트를 위해 파워포인트 한장도 쓰지 않았고, 이메일로 컨펌을 받으려고 고민조차도하지 않았었다. 평소의 politics가 CEO에게 접근이 쉽게 만들었고, CEO가 나와 우리의 일을 이해하게 만들었고, CEO가 긍정적이고 확신에 찬 결정을 이끌어 오게 만들었다.

Marshall이 “모든 의사결정은 회사내에서 가장 적절한 사람이나 가장 똑똑한 사람 또는 최고의 인재가 내리는 것이 아니다. 가장 파워있는 사람이 내린다. (Every decision in your company is made by the person who has the power to make that decision — not necessarily the “right” person, the “smartest” person, or the “best” person)”라고 했다.

그의 글에 대한 다른 분들의 comment에도 이런 말이 있다.

“Politics is Architecture” – Mitch Kapor

1000% 동의한다.

에델만 강함수 이사님의 블로그에서 클라이언트나 강의 수강 실무자들로 부터 ‘어떻게 위기관리 시스템의 중요성을 CEO에게 인식시켜야 하는가?”하는 질문들을 많이 받으신다고 했다. 나 또한 여러 클라이언트와 실무자들에게 그런 동일한 질문을 받는다.

위기관리…위기 커뮤니케이션…시스템… 분명 이것은 PR의 영역이다. 그러나 CEO (decision maker)에게 ‘위기관리’라는 우리의 일을 파는(selling)것은 확실히 politics다.

PR인들은 PR을 못 해서가 아니라, Politics를 못해서 스트레스를 받는 것이다. 내 생각은 그렇다.

11월 092007 Tagged with 기자, 대화법, 미디어 트레이닝, 언론, 연습, 위기, 위기관리, 인터뷰, 준비, 커뮤니케이션, 키메시지, 화법 — 2 Responses

[정용민의 미디어 트레이닝] 역삼각형 구조로 말하라

[정용민의 미디어 트레이닝]

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우리가 재미로 “한국말은 끝까지 잘 들어야 한다”고 할 때가 있다. 말할 때 거의 대부분 맨 뒷부분에 중요한 것을 꺼내 놓는 습관이 있기 때문이다. 이것은 한국어라는 독특한 언어의 구조와 우리 민족성과도 일부분 연관이 있는 듯 하다. ‘예’와 ‘아니오’를 처음부터 꺼내 놓지 않는 것이 예의 바르고 성의 있는 대화법이라는 사회적 시각도 있다.

예를 들어 한 친구로부터 “내가 사업상 대출을 좀 받아야 할 일이 생겼는데, 친구인 자네가 보증을 좀 서주겠나?”라는 질문을 받았을 때 대부분은 보통 이런 식으로 답변을 할 것이다. “글세… 내가 사실 얼마 전에 집사람 몰래 다른 친구 보증을 서줬다가 크게 안 좋은 일을 겪은 적이 있어. 그때부터 집사람이 자신 모르게 지인들 보증을 서 주면 아예 이혼을 하자고…나도 해주고 싶지. 자네를 못 믿는다는 게 아니라…나도 집사람 눈치를 봐야 하는…형편이라서…미안하네”

상당히 긴 답변이지만 핵심은 “미안하지만 보증을 서줄 수 없겠네”다. 이 간단한 말을 둘러서 하는 것이다. 듣는 상대방을 배려한 나름의 화법이다. 그러나 이러한 화법은 언론 커뮤니케이션에서는 가능한 피해야 하는 화법이다.

신문 기사나 보도의 형식을 보면 대부분 우리가 습관적으로 하는 화법과는 정반대로 구성된다는 것을 알 수 있다. 흔히 화법은 삼각형 구조와 역삼각형 구조로 나누는데, 가장 중요한 핵심 메시지가 맨 뒤에 위치하는 삼각형 구조의 화법이 일반적 화법이고, 핵심 메시지가 맨 앞에 위치하는 화법이 언론 커뮤니케이션 화법이며, 기사/보도체 형식이다.

미디어 트레이닝의 핵심은 2P
비록 우리가 일상에서 사용하는 화법은 아니지만, 언론 커뮤니케이션을 담당한 전문가라면 가능한 역삼각형 구조로 말하는 것을 연습하는 것이 좋다. 이는 언론에 더욱 명확하고 정렬되어진 메시지를 전달하는 데 목표를 두고 있다. 특히 위기시 언론 커뮤니케이션 상황에서는 각별히 이러한 역삼각형 구조의 화법이 유효하고 안전하다.

이러한 특수한 화법의 핵심을 일부 미디어 트레이닝 전문가들은 ‘PREP 기법’이라고도 부른다.

● Point :핵심메시지를 가장 먼저 언급하라
● Reason : 핵심 메시지를 주장한 이유를 제시하라
● Example : 핵심 메시지를 뒷받침하는 사례/근거들을 들어라
● Point : 마지막으로 한번 더 핵심 메시지를 강조하라

핵심 메시지를 말하고, 그 이유를 논리 있게 설명한다. 그리고 그 주장하는 바에 대한 근거를 제시해 기자의 이해 폭을 넓힌다. 마지막으로 다시 한번 핵심 메시지를 강조해준다. 어떻게 보면 간단한 기술이다.

핵심 메시지는 흔히 구명정(Life Saver)이라고 불리고, 안전 섬(safety island)이라고도 불린다. 깊은 바닷물에 던져진다면 사람은 살기위해 누구나 구명정을 가장 먼저 끌어 안는다. 또 엄청난 속도로 지나가는 자동차들을 피해 살아 남기 위해서는 도로위 안전섬에 올라가는 것이 살길이다.

위험한 질문을 받았을 때도 똑같다. 언론으로부터 민감한 질문을 받았을 때 답변자는 필히 이 PREP 화법에 따라 핵심 메시지를 강조하고 그 범위에서 머물러야 비교적 안전한 답변이 된다.

기자와 홍보담당자간의 아래 두 가지 질문 답변을 비교해 보자

((일반적 답변))

기자= 이번 귀사의 대규모 제품 리콜에 대해 귀사의 입장은 무엇입니까?

홍보담당자 = 사실 이번 리콜은 유통상의 문제이지 생산단계에서의 문제는 아닌 것으로 파악되고 있습니다. 왜냐하면 여러 제품 내에서 발견된 OOO은 생산단계에서는 절대 들어갈 수가 없는 물체입니다. 또 여러 가지 저희 측에 자료들이 있는데, 아무튼 저희 제품이니까 저희가 책임을 져야 한다는 게 사장님의 생각이시고 해서 이번에 적극적으로 제품을 회수해서 처리할 예정입니다.

((훈련 받은 답변))

홍보담당자 = 먼저 소비자들에게 불편을 끼쳐 드려서 저희 임직원 일동은 죄송하게 생각합니다. 저희의 가장 중요한 가치는 소비자와 소비자의 안전입니다. 해당 제품에 대한 저희 조사 결과 생산단계의 문제가 있는 것은 아닌 것으로 현재 파악 중이지만, 소비자들을 안심시켜드리기 위해 전량 회수를 결정했습니다. 앞으로는 이러한 일이 발생하지 않도록 품질관리에 최선의 노력을 다하겠습니다. 다시 한번 소비자분들에게 죄송한 말씀 드립니다.

기자는 질문에서 회사의 입장을 물어 보았다. 리콜 결정 과정이나 사실확인에 대한 이야기를 물은 것이 아니다. 이러한 사례의 경우 ‘회사의 입장’은 ‘리콜 결정에 의해 놀라고, 불편함을 겪는 소비자들에 대한 진솔한 사과’가 핵심이다. 사실관계 확인은 그 다음이다.

위 훈련 받은 홍보담당자가 한 답변에는 이러한 ‘핵심 메시지’들이 잘 정열되어 있다. 답변이 짧아 완전한 PREP 요소가 들어있지는 않지만 전후에 핵심 메시지를 반복하는 것이 눈에 띈다.

인터뷰 전 PREP 기법을 기반으로 다음과 같은 답변 준비가 가능하다면 인터뷰를 더욱 잘 관리(management)할 수 있다.

1. 핵심 주제가 무엇인가?
2. 기자의 질문이 무엇인가? (예상질문)
3. 답변시 핵심메시지는 무엇인가? (복수도 가능)
A. OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
B. OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
C. OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
4. 그 주장의 근거는 무엇으로 제시할 것인가?
A. OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
B. OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
C. OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO

언론 커뮤니케이션에 있어서 준비와 연습은 무엇보다도 중요하다. 미디어 트레이닝의 핵심 메시지를 꼽으라고 하면 “Prepare, Prepare, Prepare, Practice, Practice, Practice”라고 말할 수 있겠다. 미리 미리 준비하고 연습해보자.

입력 : 2007년 11월 09일 14:46:44

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