Communications as Ikor

쥬니어 시절 선배들로 부터 가장 듣기 싫었던 소리들 중 하나가 ‘너무 이상적이야’하는 투의 말들이었다. 꿈을 꾸고 있다는 비아냥(!)도 술자리에서 들었던 적이 있었다. (지금은 그런 말씀을 해 주신분이 나와 가장 가까운 분들 중 한분이 되어 있지만…)

그당시에는 이런 마음이 있었다. ‘이상적인 것이 곧 현실적인 거야. 두고봐. 언젠가 그게 맞다고 생각할 날들이 올꺼니까.”

그리고 이런 말들을 싫어했다. ‘너무 교과서적이야. 현실은 교과서와 틀려’ 그때는 이런말을 하는 사람들과 싸웠다. ‘이론과 현실이 서로 다르다는 것은 당신이 제대로 된 일을 하고 있지 않다는 말이야’

위기관리 커뮤니케이션 코칭을 하면서 클라이언트들의 마음속을 읽다보면 위와 똑같은 갈등을 함께 읽게된다.

이상적인 위기관리 그리고 현실적인 위기관리 사이의 갈등이다.

‘내가 위기관리에 대해서 배웠을 때는 기업이 항상 고객과 소비자의 편에 서야 한다고 배웠지. 그러면 이번 이슈에 대해서는 고객과 소비자들을 생각해서 자발적 리콜을 해야 하는거 아닌가? 그래야 제대로 된 위기관리가 되는 것 아닐까?’

‘말도안되. 올 한해 장사를 다 해도 그 비용을 감당 할 수는 없어. 회사가 망한 후에도 위기관리 타령을 한껀가? 현실적인 위기관리는 이번 사안에 대해 그냥 넘어가는거야.’

‘만약 그냥 넘어가려다가 이 일이 더커지고, 문제가 더 크게 불거지면 어쩔라고 그래? 이번이 우리가 고객과 소비자들을 생각하고 있다는 사실을 확실하게 강조할 수 있는 좋은 기회라고 생각하는데…’

‘쓸데없는 소리. 우리가 그들에게 우리의 철학을 보여줄 수 있는 기회는 다른데도 많아. 일단 이번 것은 그냥 넘어가자구. 왜 그렇게 일을 벌릴라고 그래?’

‘아냐…아무리 생각해도. 이번 건은 그냥 넘어가지 못할 것 같아. 돌아가는 분위기가 심상치 않거든. 외부 이해관계자들이 이번 이슈에 대해 문제를 제기하기 전에, 우리가 선수를 치자는 거야.’

‘말이 안 통하는구나. 당신은 너무 이상적이야. 이론적이구. 왜 현실적인 사고를 하지 못하나? 하루 이틀 사업한 것도 아니고.’

‘나도 당신의 말을 이해할 수 없어. 항상 왜 그렇게 그냥 넘어가려고 하는지 몰라. 저번에도 그렇게 당하고 나서는 말이지. 실패에서 배우는 학습이 없는건가?’

이런 갈등들이다.

위기관리 코치는 이 갈등 사이에서 어디에 서야 할까? 정답은 항상 클라이언트의 마음 속에 있다. 클라이언트가 어떤 위기관리 방식을 원하는 가를 읽는 것이 코치가 해야 할 가장 첫번째 일이다. 일단 클라이언트가 어떤 방식을 원하고 있는지를 충분히 들어야 한다.

그리고 나서 그런 클라이언트의 방식에 어떤 pros와 cons가 있는지를 보여주는 게 그 다음단계다. 선택은 클라이언트가 하는 것이다. 하지만, 코치는 그 선택이 가져올 수 있는 모든 가능성에 대해 충분하게 클라이언트에게 이해를 구하는 게 중요하다.

코치는 실행을 하지는 않는다. 하지만, 예측은 한다. 그 예측에도 불구하고 부정적인 선택을 하는 클라이언트는 어쩔 수 없다. 그것이 위기관리 코치가 할 수 있는 이상과 현실 사이에서의 거의 유일한 포지션이기 때문이다.

클라이언트와 싸우는 코치가 가장 저급이다.

 

 

모 연예기획사 내부 (이하의 내용은 사실과 관계 없음)

“사장, 큰일 났어. 이쁜이가 복제폰 문제를 경찰에게 꼰질렀어.”

‘뭐? 그게 미쳤군. 완전히 이제 엎겠다는 거지? 죽겠네…”

따르릉

“여보세요?”

“예, 저 OO스포츠의 OOO인데요. 경찰쪽에서 들리는 소리가 그쪽 회사 차원에서 전이쁜씨의 휴대폰을 복제했다는 이야기가 있어서요. 그게 사실입니까?”

“뭐요? 아이구. O기자님,. 왜그래요. 이쁜이는 우리회사가 설립되기 이전부터 동고동락한 사이예요. 회사 차원에서 복제폰까지 동원해 관리할 이유가 전혀 없죠.”

“경찰쪽에서 이따가 공식 브리핑을 한다고 하는데요? 좀 솔직히 말씀 해 주세요”

“아니예요. 그런일 없습니다. 믿어주세요. 그럼 제가 바빠서…”

딸깍.

“사장…어쩌냐? 기자들이 계속 전화해대는데? 뭐라고 하지?”

“몰라. 그냥 오리발 내. 나는 변호사 만나러 가야 겠어”

따르릉 따르릉 따르릉



서울지방경찰청 광역수사대 발표

“전이쁜씨의 문자메시지를 열람한 ‘T월드’(tworld) 접속 IP 추적 및 통화내역
분석, 계좌추적 결과 소속사 모(41) 대표, 모(41) 제작부장 등 3명과 불법심부름센터 운영자 김모(42)씨
등 3명이 전이쁜씨의 휴대전화 복제에 개입한 것으로 드러났습니다”

다시 그 연예기획사

“사장, 지금 어딨어? 경찰이 다 밝혔어. 어째?”

“몰라. 기자들 전화 받지마. 나 변호사랑 상의 중이야. 일단 조용히 하고 있어.”

기업이나 이렇게 자그마한 사무실에 이르기 까지 일이 터지면 전략 없이 커뮤니케이션을 한다. 이들 위기관리 커뮤니케이션의 첫 기조는 ‘거짓말’이다. 교과서에서는 ‘부정(Denial)’이다.

그 다음 사실이 밝혀지면 묵비권을 행사하거나, 해명을 하면서 장상참작을 받으려 애쓴다.

재미있는 것은 경찰이나 검찰의 조사를 받으면 길게는 짧게는 10여분에서 길게는 하루 이틀이면 사실을 다 자백한다. 하지만, 언론에게 사실을 자백하는 기업이나 사람은 거의 하나도 없다. 경찰과 검찰 보다 여론이 더 무섭기 때문일까?

분명 이런 ‘위기관리 커뮤니케이션의 본능’은 연구 해 볼 만한 이슈다.