위험 또는 위기에 대한 둔감성
위기관리 컨설팅을 하면서 거의 모든 조직 내에서 넘어야 하는 장애물이다.
위 동영상은 어제 성추행협의로 검찰 조사를 받고 있는 칸 IMF 총재의 조사 결과를 발표하는 뉴욕주법원의 기자회견장. 주의 깊게 볼 부분은 단상에 있던 법원 직원들과 단상 아래에 있던 기자들의 움직임이다.
평소 지진이 잦지 않은 동부임에도 불구하고 평소와 다른 진동이 느껴지니 본능적으로 위험을 피하는 행동을 아주 자연스럽게 한다. 예전 미국유학 시절에도 학교 내에 화재비상벨이 울리게 되면 모든 강의는 중단되고, 교수들을 비롯해 모든 학생들이 일단 빌딩 밖으로 대피하는 것이 일반적이었던 기억이 있다. 그래서 공부하기 싫은 녀석들은 화재비상벨을 누르고 도망가는 일도 있을 정도.
한국에서는 이런 자연스러운 위험 회피 본능이 서로간에 우스개 거리로 여기지는 듯 하다. “뭐 그 정도 가지고 허둥 대면서 도망가기 까지…”하면서 허세를 보여주는 것이 멋져 보인다. 조직도 마찬가지다. 위험이나 위기에 대한 민감성을 의도적으로 제약하거나, 환경적으로 가치 절하하는 태도를 보인다. 평소 위험이나 위기를 이야기하면 나이브한 사람 취급을 하기도 한다.
평소 제대로 된 위험이나 위기 회피 본능이 있었어야, 실제 위험이나 위기가 다가오면 ‘멋지게 침착할 수 있다’라는 사실을 생각 해 본적이 별로 없는 거다.
어찌 보면 그냥 스스로 당황스러움을 즐기고 있는 건 지도 모르겠다.
위험
[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기관리시스템, ‘누가(Who?)’가 답이다
(정용민의 위기 커뮤니케이션 113)
위기관리시스템, ‘누가(Who?)’가 답이다
위기관리시스템 구축 프로젝트들을 클라이언트들과 함께 진행하면서 느끼는 시스템의 핵심은 아마 ‘누가(Who?)’에 관한 것이 아닐까 한다. 많은 클라이언트들이 위기관리를 어떻게(How?)라고 생각하는데, 누가(Who?)에 관한 이야기가 위기관리 시스템의 핵심이라고 하면 순간 놀라곤 한다.
기업이나 조직에서 위기를 관리하는 ‘주체’에 대한 이야기다. 위기가 발생하면 해당 기업이나 조직의 구성원들이 그 위기를 ‘어떻게’ 파악하고 ‘어떻게’ 대응해야 할지 모르는 것처럼 보인다. 하지만 그 속내를 들여다보면 많은 경우 어떻게(how?)를 모른다기 보다는 ‘누가(Who?)’ 이번 위기를 관리해야 하는지에 대해 몰라 서로 대응을 미루고 허둥댄다는 것이 정확한 표현이다. (물론 가시적으로 대응책임이나 역할을 미루지는 않는 것처럼 보인다. 단, 위기관리에 있어 실질적 오너십이 없다는 이야기다)
항상 이야기하지만 위기관리는 일개 부서나 한두 명의 직원이 진행하는 업무가 아니다. 위로는 CEO로 부터 일선 직원들에 이르기 까지 전사적 관심과 대응역량을 집중하는 총체적인 경영이어야 한다. 일상 업무에서 담당부서와 업무분야가 정해져 있듯이, 위기관리에 있어서도 부서별 또는 개인별 담당 대응 위기 유형과 대응 업무 프로세스가 사전에 정해져 있는 게 좋다.
위기가 예측 가능할수록 관리의 승률이 높듯이, 위기에 대응할 ‘주체’들이 정해져 있어 대응을 진행할 담당자 또한 예측 가능해야 위기관리에 성공할 수 있다. 위기가 일단 발생하고 난 뒤 대응 담당부서와 개인을 정하는 것은 매우 위험한 대응 방식이다. 일단 그 해당 부서나 개인이 진정한 오너십을 가질 가능성이 매우 희박하다. 그 위기의 발생원인과 대응방식에 대해 추후 비판 받을 가능성이 많은데도 깊은 오너십을 투여하기에는 스스로에게 너무 위험하다 느끼기 때문이다. (생각해 보라. 밑져야 본전인 일에 왜 갑자기 책임을 지려하겠나?)
또한, 급작스러운 위기관리 오너십의 일방적 부여는 해당 부서나 개인에게 미리 대비하면서 훈련 받을 기회를 제공하지 않는다는 점에서 문제가 있다. 위기에 대응하고 있는 인력이 준비되지 않은 인력일 가능성이 많다는 이야기다.
실제로 이 부분에서 위기시 문제가 많이 발생한다. 한번도 기자를 만나 전략적으로 커뮤니케이션 해 본적이 없는 위기관리 업무 담당자가 바쁜 와중에 기자들의 전화를 무심코 받는 경우를 상상해 보자. 90%이상은 기자에게 불필요하거나 위험한 메시지를 전달한다. 취재전문가인 기자에게 말려드는 거다. 사실 이는 해당 담당자가 멍청하거나 부주의해서가 아니다. 사전에 한번도 이런 대응 훈련을 받아 본적이 없기 때문이다. 평소에 이런 일은 홍보실에서나 하는 일로만 알았던 거다.
A타입의 위기. 누가 위기관리를 담당해야 하느냐? B타입의 경우 누가? C타입의 경우 누가?…이런 ‘누가(Who?)’의 오너십이 미리 정해져 있어야 사전 사후 관리 그리고 대응훈련을 통한 역량강화가 가능하다. 그래서 이 ‘누가(Who?)’의 가치는 위기관리 시스템에 있어 핵심 중의 핵심이다.
그냥 ‘알아서들 열심히!’라는 말은 아무 소용이 없다. 지금까지 수없이 많은 위기관리의 실패 사례에서 공통적으로 목격되는 부분이 그런 안이한 생각이다. 안이한 구조화고, 안이한 대비 수준이 문제다.
자, 이런 위기에 누가 오너십을 가지고 성공적으로 대응 할 것인가?
Know Media-언론? 다 알거든?
” 언론을 아셔야 합니다. 그들이 무엇을 생각하고 어떻게 생각하며 또 왜 다가오는지를 이해하셔야 진정한 위기관리 커뮤니케이션이 가능합니다. “
이렇게 이야기 드리면 90% 이상의 CEO들께서는 이런 표정이시다.
‘내가 당신 태어나기 전부터 조선일보를 읽었을껄. 내 동창들 몇몇은 논설위원급이고…편집국장 하는 친구도 있는데 나한테 언론 강의를 해?’
아니다. 그렇게 언론을 이해하시라는게 아니다.
어제 MBC뉴스를 보고 있다가 어떤 이슈에 대해 지자체장들이 각기 다른 대응을 하시는 것을 보게됬다. 그분들은 다 언론과의 관계(!)에 있어서는 남부럽지 않은 경력을 가지신 분들이었다. 그런데 하나의 이슈를 대하는 포지션과 커뮤니케이션 메시지가 서로 달랐다. 왜일까?
A라는 언론이 있다고 치자. B라는 주제에 대해 부정적인 보도를 하기 위해 각종 정보들을 모으고, 부정적인 질문을 하기 위해 B이슈와 관련된 C기업(조직)을 찾는다. 그러면 C의 CEO는 어떤 포지션과 핵심 메시지로 응대를 해야 할까?
- A언론이 미리 짜놓은 B주제에 대한 부정적 측면 지적에 정면 반박 한다.
- A 언론이 미리 짜놓은 B주제에 대한 부정적 시각을 교정하기 위해 노력한다.
- A 언론이 미이 짜놓은 B주제에 대한 부정적 시각을 그대로 인정하고 개선책을 제시한다.
- 공식 대응하지 않는다.
대부분의 기업 또는 조직들은 4번을 가장 흔하게 선택한다. CEO의 부재 또는 일정상 어려움을 들어 일단 피하려고 한다. 또 이 활동이 그래도 가장 흔하면서도 내부적으로 잘된 대응이라고 인식된다. (동의할 수는 없다)
그 다음이 1번이나 2번을 선택한다. 정면으로 핏대를 내세우면서 그것이 사실이 아니라는 나름대로의 증거를 제시하고 여러가지 근거들을 쏟아부으며 대응한다. 물론 그 상황에서 해당 기자를 ‘아…이게 아니었구나…’할 정도로 교화를 시킬 수 있다면 모르겠지만…대부분의 기자는 현장에서 교화되지 않는다. (사실 그렇게 교화가 되는 기자는 사전준비와 취재가 적절하지 못했기 때문이다)
일부 교정 노력의 경우에도 맨 뒷 보도에 ‘한편 이런 반응도 있다’는 식으로 가늠해 나가기 때문에 그렇게 큰 효과는 볼수 없다. 하나의 변명으로 편집이 될 뿐이다.
가장 받아들이기 어렵지만, 가장 바람직한 대응은 바로 3번이다.
단, 해당 이슈가 우리 회사 또는 조직에 치명적인 후폭풍으로 연결되지 않는 범위내에 존재할 때 선택가능하다. (하지만 보통 99%의 자잘한 대언론 이슈들이 대부분 이 영역내에 떨어진다)
해당 기자가 취재를 통해 얻고자 하는 것이 무엇일까를 먼저 생각해 보라는거다. 반론을 들어 공정하게 50:50의 재미없는 보도를 위해 그 먼 자리에 와 인터뷰를 하는게 아니라는 거다.
일단 기자가 B라는 이슈에 대해 부정적 톤앤 매너를 가지고 기사를 디자인해 왔으면…
- 기자의 지적에 어느정도 같이 공감을 하는 게 필요하다. (하늘을 우러러 부끄러움이 한점도 없는 이슈일 때만 그 반대일 수 있다)
- 그 문제점을 세부적으로 확정해서 모든부분이 문제인 것은 아니고 ‘여기부터 여기까지만’ 문제라는 포지션을 확정하자
- 그 세부적으로 잘못된 부분에 대해서 일부 사과를 하고 개선책을 제시하자
보도 꼭지에서는 마지막 3번째 메시지만 편집이 되어 나갈 확률이 가장 높다. 하지만, 보도의 흐름에 있어서 C라는 조직이 해당 B이슈에 대한 A언론의 지적에 공감하고 겸허하게 사과하면서 개선을 약속했다는 안정된 스토리라인이 태어나게 된다.
일종의 윈윈윈(시청자-기자-기업) 현상이다.
이 구조가 한부분이라도 깨어지면 해당 보도는 위험한 것이 되어 버린다. 이에 대한 이야기는 앞으로 좀더 자세하게 풀어보자.
언론을 이해 좀 하자.
실패 원인은 항상 간단하다.
조선일보가 기사를 통해 진행한 강만수 지식경제부 장관의 설화 관련 분석이 흥미롭다. 조선일보는 강장관의 설화 원인에 대해 다음과 같이 3가지로 분석을 했다.
- 재무관료의 엘리트 의식
- 솔직한 성격과 표현 욕구
- 마음 급한 ‘리틀 MB’
각각의 분석에서 예로 든 코멘트들도 흥미롭다.
“그래서 다른 사람들이 발언을 문제 삼으면 삼을수록 강 장관은 오히려 ‘세상이 왜 올바른 내 말을 갖고 난리냐’고 생각할 것이라고 심리학자들은 추측한다.”
“강 장관은 사석에서 자신의 말실수에 대해 “내가 성격상 거짓말을 못하고 너무 솔직하다 보니 나도 모르게 안 할 말이 튀어나오는 수가 있다”고 설명했던 적이 있다.”
“지식경제부 관계자는 “강 장관이 아직 ‘7·4·7’ 공약에 집착하고 있다”며 “마음이 급하다 보니 ‘헌재 발언’처럼 정밀하지 못한 발언이 나온다”고 말했다.”
그러나 이는 딱히 강만수 장관에게만 해당하는 실언의 원인이 아니다. 이전 이 블로그의 미디어 트레이닝 글에서도 언급한 것과 같이 ‘대언론 커뮤니케이션’과 같은 외부 커뮤니케이션에서 위험한 CEO의 유형을 다음과 같이 리스트화 했었다.
- 성공한 CEO 또는 리더로서의 지나친 자신감을 경계하라
- 타고 태어난 달변가로서의 커뮤니케이션 경험을 경계하라
- 여러 면에서 직설적이고 급하며 다혈질적인 성격을 경계하라
- 일부에게 권위적이고 자존심이 매우 강한 성격을 경계하라
- 생각의 깊이와 스타일에 있어 과도하게 캐주얼한 커뮤니케이션 타입을 경계하라
항상 실패하는 원인은 한정되어있다. 성공하는 원인은 다양해도 실패하는 원인은 한정되어있다. 이게 무슨 의미인지 알았으면 한다. 단순한게 가장 어렵다.
[정용민의 미디어 트레이닝] 서랍 속에 잠시 넣어 두자!
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이번엔 언론 커뮤니케이션에 있어서 CEO의 커뮤니케이션 유형을 규정하는 4가지 요건들 중 CEO의 성격(Personality)에 관해 이야기를 나눠본다. 사람의 성격은 선천적인 영향 외에도 성장과정과 교육배경, 생활환경 등에 많은 영향을 받는다. 특히 우리가 관심을 가지고 보는 것은 기업 CEO의 성격이다. CEO의 성격은 커뮤니케이션 유형과 방식에 영향을 미치는 가장 큰 요소들 중 하나이기 때문이다. 언론 커뮤니케이션에 있어서 긍정적인 CEO의 성격은 다음과 같다. ● 친절하고 예의 바름. 겸손함 반대로 언론 커뮤니케이션에 있어 그리 도움이 되지 못하는 CEO의 성격은; ● 독선적, 거만함, 교만함 보통 언론과의 커뮤니케이션에 있어서 위험한 성격을 가진 CEO들은 보통 이런 표현들을 많이 사용한다. ● “O기자님이 잘 모르셔서 그러시는데…” 이런 성격을 골고루 갖춘 모 기업 CEO는 자사에 대해 부정적인 기사를 쓴 기자를 사장실로 불러 대화를 나누다가 화를 억누르지 못하고, 기자와 몸싸움(?) 지경까지 가는 경우도 있었다는 이야기가 있다. 언론과의 커뮤니케이션에서는 다혈질적인 CEO보다는 차라리 과묵하고 조용한 CEO가 더 나을 때가 있다. 또한 귀가 얇아서 기술적인 기자들의 질문의 의도를 꿰뚫지 못하고 말하면 안될 정보를 오픈 하고야 마는 분도 있다. 기업 홍보 담당자와 기자간 관계에 있어 ‘불가근(不可近) 불가원(不可遠)’의 대 원칙에 있어서는 CEO도 열외가 될 순 없다. CEO의 인간미라는 것은 기자와의 관계를 지속시켜주고, 관계의 품질을 좋게 해주는 역할은 하지만, 이것이 2불(不) 원칙을 깨뜨릴 만큼 절대적일 수는 없다. 사적인 자리에서 기자와 ‘형님’ ‘아우’ 하는 관계로 발전하는 CEO나 홍보 담당자가 있다. 그러나 평시는 몰라도 공식적 논의 때나 위기 및 이슈발생시 CEO는 기자와의 커뮤니케이션에 있어서 더욱 정확하고 적절한 호칭과 관계를 유지하려 힘써야 한다. 기자들과 고급술집에서 폭탄주 등을 나누면서 기자들과의 연대감을 키우는 성격 좋은(?) CEO들도 있다. 이를 놓고 홍보 담당자들 사이에서도 찬반 논란이 있지만, 가장 중요한 원칙은 ‘취중에도 전략적인 사고를 기반으로 메시지 관리가 되는’ CEO라면 별 문제는 없다는 것이다. 기자들은 술에 취해서도 취재를 한다. 기술적인 기자들은 취재원이 취할 때를 기다리기도 한다. 취재원이 완전히 무장해제를 할 때까지 적절한 래포(rapport)를 형성하는 것이 기술적인 취재의 방식이다. 보통 취중에 실언을 한 홍보 담당자들은 나중에 정신이 들면 술자리가 파한 후에 그 상대 기자를 붙잡고 하소연을 하면서 기사화 하지 말아 달라 애원을 하곤 한다. 이런 구차한 변명과 진땀 대신에 미리 미리 자신을 훈련시켜 놓는 것이 더 바람직하지 않을까. 성격에 있어서 ‘위험군’으로 분류되는 일부 CEO들도 전문적인 트레이닝을 지속적으로 받다 보면 조금씩 언론 커뮤니케이션에 있어서 취약점을 극복하며 개선 되곤 한다. 매일 저녁 기자들과 저녁식사를 하기 위해 사무실을 나서는 프로 홍보 담당자들의 책상 서랍 속에는 그들의 ‘(위험한) 성격’이 남겨져 있다. 언론과 커뮤니케이션 할 때에는 자신의 ‘(위험한) 성격’을 사무실에 놓고 나가는 것이다. CEO들도 그렇게 했으면 한다. 다음날 아침에는 서랍 속 자신의 성격을 다시 꺼내 들어도 좋다. 모든 게 회사를 위해 서니까.
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| 입력 : 2007년 10월 26일 14:11:08 / 수정 : 2007년 10월 26일 14:12:06 |
