| ‘소모적 vs 누진적’ 위기관리시스템 | ||||
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | ||||
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위기관리 시스템에 대해 기업이나 조직들이 오해하는 부분들 중 하나는 이 시스템 구축 자체를 단편적이거나 단기적인 과제로 생각하고 있다는 부분이다. 기업이나 조직의 일부 인력들이 관심을 조금만 기울이면 척하니 수립되는 하나의 공산품적인 개념으로 이해하고 있는 곳들도 있다. 그러나 현실은 그와 정 반대다. 위기관리 시스템 구축 프로세스는 그 끝이 없이 복잡하고 장기적인 과제다. 그리고 공산품처럼 기업이나 조직 각각 그 위기관리는 시스템을 기반으로 하지만, 실제 그 시스템을 떠 받치면서 실행하는 것은 사람이다. 위기관리 시스템을 구축하면서 공유와 일반적으로 기업 CEO나 임원들의 하지만, 조직과 포지션도 바뀐다. 얼핏 이런 현실을 바라보는 분들은 위기관리 시스템 구축이란 참으로 소모적이고 소진적인 것이다라는 생각을 하게 된다. 사실 일부는 위기 기업 구성원 모두가 “우리 모두는 위기에 대해 이렇게 생각하고 있으며, 그 위기들을 이렇게 ‘예전 회사에서는 그냥 이렇게 # # # |
프로세스
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위기관리를 위한 각기 다른 의사결정들
우리가 허송세월할 때 미국은 국민 25%분의 타미플루를 확보했다. 영국(30%) 일본(20%) 프랑스(23%)
싱가포르(25%)도 타미플루를 비축했다. 심지어 독일·네덜란드·오스트리아·영국은 전 국민이 맞을 분량의 예방백신을 확보했다. [조선일보]
일반 기업들의 위기관리를 위한 의사결정 프로세스들을 들여다 보아도 이와 비슷한 느낌들을 많이 받게 되는 데 왜
각 기업이나 조직 그리고 국가 마다 같은 위기에 대한 대비 및 대응 방식이 이렇게 각기 다를까?
한두 번 다른 것은 예외로 치더라도 매번 다르다는 것은 확실한 위험신호가 아닌가 한다. 왜
이렇게 우리 회사만 우리 조직만 우리 나라만 남들과는 다른 의사결정을 내리게 될까? 몇 가지 현실적인
가능성들…
1. 성선설과 성악설처럼 각자 사람과 현상을 보는 각도가 다른
경우다. 사람을 천성적으로 악(evil)하다 여길 수록 통제해야 한다 생각하게 되고, 모든 부정적인
사건 사고 발생 가능성에 대해 항상 우려하게 되는 법이다. 물론 이러한 상시적인 우려(‘What If’ mind)는 대비책을 만드는 가장 강력한 동기가 된다.
반대로 모든 사람을 선(good)하게 보고, 일부
불미스러운 일은 아주 극소수 이상한 사람들의 일탈일 뿐이라고 치부하거나 폄하하는 경우도 있다. 미래에
대한 우려는 그 만큼 줄어들게 되고, 이에 대한 대비라던가 세부적인 대응에 대한 관심도 희박하게 된다. 그래서 각기 다르게 된다.
2. 의사결정 과정에 최고 의사결정권자의 직감이나 직관이 주를
이루는 경우와 그렇지 않은 경우다. 최고 의사결정권자가
주도하는 케이스는 당연히 360도 균형 잡힌 의사결정이 이루어지지 않고, 최고 의사결정권자의 선호에 따라 그에 대한 하부 인력들의 눈치보기로 보고체계가 생략 또는 왜곡된다.
반대로 조직 내외부의 전문가들과 실무자들의 의견들을 종합적으로 보고 받고 균형 잡힌 판단을 하는 의사결정 그룹들은 다른 결정을 내릴
수 있다. 이는 어떻게 보면 책임에
대한 문제다. 최고 의사결정권자가 홀로 책임을 진다는 의미와 의사 결정그룹 전체가 책임을
진다는 것간에는 분명 리스크의 수위가 다르다. 그래서 각기 결과도 다르게 된다.
3. 돈에 대한 수용수위가 각기 다르기 때문이다. 가난한 회사, 조직 그리고 나라는 위기에 대해 관대(?)하다. 어차피 대비, 대응, 극복활동에 사용할 수 있는 예산이 부재하기 때문에 그냥 해당 위기를 운명으로 받아들이거나 무시하는 법이다. 가슴 아픈 이야기지만…현실이 그렇다. (아프리카에서 기아에 대비하는 국가들의 포지션을 보라)
문제는 예산에 대한 수용수위가 비교적 높아 졌는데도 불구하고, 인식상으로는 예전 가난한
시절의 운명론에 계속 머물러 있는 경우다. 지난 수십 년간 위기를 운명으로 받아들이면서도 우리는 성장했는데
앞으로 왜 우리가 다른 의사결정을 해야 하는가에 대한 논란이 그 때문이다.
4. 사상이나 종교 그리고 문화적인 편견이 존재하는 경우다. 누가 보아도 이성적이고 과학적인 판단으로 A라는 의사결정만이 정확한 것인데, 그 의사결정과정에 다른 외적 변수들이
작용하는 경우다. 이성적이고 논리적이고 과학적인 것으로는 이해되지 않는 ‘자신들만의 결정’이 다른 결과를 만들어 낸다.
여기서 문제는 자신들의 ‘내적 의사결정’이 외부에서
위기를 겪고 그로 인해 영향을 받는 외부 공중들에게는 이해되어지지 않는다는 부분이다. 당연히 기업이나
조직 그리고 국가의 이런 내적 의사결정은 외부 공중들에게 ‘기괴하고 이상한‘ 행동으로만 받아들여지게 된다. 당연히 위기관리는 요원하게 된다.
이 밖에도 수많은 다름 들이 있겠지만, 항상 우리만 다른 의사결정을 하고 있다면 어디에
문제가 있는지 확실하게 규명을 해야 한다. 그래야 산다. 차별화가
필요 없는 부분이 위기관리가 아닐까 한다.
위기(危機)? 기업의 위기관리?
[경영월간지 TYCOON기고문, 2009년 10월호]
위기(危機)? 기업의 위기관리?
정용민 대표
스트래티지샐러드
기업이 TV나
신문들을 통해 내보내는 ‘광고’. 모든 광고에서는 항상 해당
기업이 전하고 싶어하는 아주 좋은 이야기들만 쏟아져 나온다. 아리따운 모델들이 웃고 있고, 아이들은 뛰논다. 미래가 보이고,
성장이 강조된다. 광고에서 묘사되는 만큼만 이 세상이 아름답고 밝고 행복했으면 얼마나 좋을까?
그러나 기업에게 현실은 그렇게 이상적이지만은 않다. 아니 그렇기 때문에 더더욱 광고 속의 환상을 쫓는 것일 수도 있겠다. 기업에게
하루 하루는 말 그대로 위기의 연속이다. 고객만족센터에서 올려대는 고객들의 불만을 들어보자. 매장에서 불만을 토로하는 고객의 얼굴을 보라. 홈페이지에 남긴 항의
글과 포털 사이트에 올려진 우리와 관련된 동영상들을 한번 점검해 보자. 각종 온라인 커뮤니티에서 회자되는
우리에 대한 댓글들과 토론 글들을 한번 꼼꼼히 읽어보자. 언론사의 기자들은 왜 우리를 가만히 두지 않을까? 마치 기업에게 세상은 위기 그 자체 같다.
기업에게 모든 부정적인 상황과 환경은 아주 가까이에
항시 존재하기 마련이다. 이러한 부정적 위기들을 잘 관리하고 긍정적인 상황과 환경으로 개선할 수 있다면
기업에게 위기는 곧 또 다른 기회라고 할 수 있겠다. 하지만 문제는 기업들이 그러한 기회를 창출할 능력과
시스템을 보유하고 있는가 하는 것이다.
기업의 위기관리.
기업의 사업 환경이 변해감에 따라 기업들은 어떤 기업이건 이전보다 더욱 더 엄격한 경영윤리와 활동적인 정당성을 확보해야 살아남는 시대가
되었다. 예전에는 문제가 되지 않던 무수한 이슈들이 이제는 온라인상을 뜨겁게 달구곤 한다. 이에 비해 기업의 위기관리 시스템은 십여년전과 별반 다름이 없다. 현실적인
환경과 기업의 위기대응 시스템간의 갭(gap)이 최근 기업 위기 발생 트렌드의 주요한 원인으로 지목되고
있다.
더욱 건전한 경영철학과 시스템을 가지고 위기관리를
실행할 수 있는 기업만이 살아남는다. 반대로 이러한 준비가 철저하지 않는 기업들은 매일 매일이 위기일
수 밖에 없다. 연속되는 위기들은 일단 CEO에게는 큰 부담이고
실책들로 남는다. 매출은 하락하고, 소비자나 고객들의 실망은
커만 간다. 직원들의 사기는 땅에 떨어지게 마련이고, 거래처들도
하나 둘씩 등을 돌린다. 위기관리는 이제 기업에게 생존 그 자체다.
그러면 기업을 위한 위기관리 시스템은 어디서부터
어떻게 구축을 시작해 할까? 무엇이 가장 중요할까? 예상외로
그 솔루션은 비교적 간단하다. 그렇게 멀리 있지도 않다. CEO를
위한 기업의 위기관리 시스템 구축 이렇게 하자.
1. 전
직원들을 대상으로 우리가 예상할 수 있는 위기를 예측해 보도록 하라.
2. 그
예측된 위기들을 발생 빈도와 발생시 위해도를 기준으로 재배열해보라.
3. 가장
고위험군에 든 예측된 위기들을 하나씩 들여다 보라
4. 그
고위험군 위기들을 관련 부서에 각각 할당해 나누어 주라
5. 각
부서에게 해당 위기의 관리 방안을 제출토록 하라
6. 부서로부터
받은 위기관리 방안들을 잘 결합시키라
일단 이렇게 심플한 액션플랜 또는 매뉴얼을 만들어
보는 데에서 위기관리 시스템 작업은 시작된다. 이제부터 해야 할 일은 해당 액션플랜을 실제 우리 조직에
적용하고 모든 조직 구성원들이 익히도록 하는 부분이다.
여기에서 많은 기업들이 실패 하고 좌절 한다. 당연하다. 교육이나 학습으로는 위기관리 시스템을 현실화 할 수 없기
때문이다. 이 부분에서는 외부 전문가들의 도움이 필요하다. 기업이
파악하고 있는 자사관련 위기들을 하나씩 전문가들과 함께 다시 들여다보고, 그 위기와 관련된 주요한 기업
이해관계자들(stakeholders)을 규명해 보는 프로세스가 중요하다.
그 이해관계자들은 각자 A라는 위기가 발생했을 시 어떤 반응들을 보일까 예상해 보고, 그에
따른 대응 훈련을 해 보는 게 핵심이다. 우리의 제품이상으로 피해를 입은 소비자는 누가 어떻게 관리
할 것인가? 소비자의 피해사실을 전해들은 언론은 또 어떻게 공격을 해 올 것이고 누가 이에 대응을 할
것인가? 네티즌들은? 정부규제기관은? 소비자단체들은? 거래처들은? 그리고
직원들은 누가 어떻게 대응을 할 것인가?
실제 상황을 재현해 놓고 이에 대한 대응 방식을
하나 하나 고민해 보고, 대응 주체를 선정해 실제 경험을 해보게 하는 것이 위기관리 전문가들이 기업을
돕는 방식들 중 하나다. 경험(experience)의 시대에
경험을 통한 트레이닝이 그 방식이다.
위기관리 전문가들은 항상 기업들에게 이렇게 조언한다. ‘이 세상 기업들은 두 가지로 나눌 수 있는데 하나는 위기를 경험한 기업이고 또 하나는 앞으로 위기를 경험할
기업이다’ 이 뜻은 어떤 기업이든 항상 위기를 반복적으로 경험할 수 밖에 없다는 의미다.
기업이 위기를 피할 수 없다면 위기를 잘 극복하는
것이 차선이다. 성공적 위기관리를 위해서 전문가들은 또 이렇게 조언한다. ‘준비하고, 준비하고, 준비하라, 그리고 연습하고, 연습하고, 연습하라’ 그렇다. 준비와 연습이 없이는 효과적 위기관리는 불가능하다.
이제 이전에 그대로 물 흐르듯 비즈니스에만 몰두하던
시대는 갔다. 우리 회사의 지속 가능한 비즈니스 환경 구축을 위해
CEO부터 일선 직원들까지 항상 깨어있어야 한다. 기업을 둘러싼 환경은 이제 잠들지 않는
토끼와 같다. 거북이 같은 기업은 점점 갈 곳이 없어지고 있다.
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위기관리 국내기업 vs. 외국계기업
위기발생 직후부터 해당 기업의 포지션이 기자에게 전달되기까지의 프로세스를 한번 살펴보자. 국내기업들과 외국계기업들에게는 분명 프로세스상 다름이 존재한다.
국내기업(약 12단계)
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위기발생
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홍보팀 감지
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홍보팀 임원 보고
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CEO 보고
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CEO와 임원 그리고 팀장 공동 숙의 및 포지션 결정
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홍보팀
포지션 페이퍼 초안 작성 및 임원 보고 -
임원 피드백
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수정된 포지션 페이퍼 CEO보고
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CEO 피드백
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최종 수정된 포지션 페이퍼 임원 및 CEO 보고
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컨펌
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기자에게 릴리즈
외국기업 (24단계)
- 위기발생
- 홍보팀 감지
- 홍보팀 임원 보고
- CEO 보고
- CEO와 임원 그리고 팀장 공동 숙의 및 포지션 결정
- 홍보팀 본사 보고 (국내 BU 논의
사항 정리 추가) - 본사 영문 피드백
- 홍보팀
포지션 페이퍼 한국어 초안 작성 및 임원 보고 - 임원 피드백
- 수정된 한국어 포지션 페이퍼 CEO보고
- CEO 피드백
- 최종 수정된 한글 포지션 페이퍼 임원 및 CEO 보고
- 컨펌
- 국내 BU에서 컨펌 된
포지션 페이퍼를 영문으로 번역하여 본사 보고 - 본사 영문 포지션 페이퍼에 대한 피드백 및 수정 요구
- 홍보팀 영문 포지션 페이퍼 수정 보고
- 본사 컨펌
- 본사가 컨펌 한 영문 포지션 페이퍼를
다시 한글로 번역 - 재 번역된 포지션 페이퍼 임원과 CEO에게 최종 보고
- 임원 및 CEO 한글의 어색함에 대한 피드백
- 홍보팀 직역을 포기하고 의역화 한
포지션 페이퍼 릴리즈 결정 - 최종 의역화 된 포지션 페이퍼 개발
보고 - 임원 및 CEO 컨펌
- 기자에게 릴리즈
기자들은 당연히 국내기업들의 스피드와 퍼포먼스에 익숙해져 있기 때문에 외국기업과 관련된 위기시에는 외국기업의
내부 숙의 프로세스 중반에 취재를 포기하거나 외국기업 홍보담당자들에게 거칠게 항의를 하곤 한다.
단순 프로세스상으로도 언어장벽과 시차장벽을 극복하지 못하기 때문에 스피드가 쳐지는데 해당 외국기업이 에이전시라도
쓰는 경우에는 거의 프로세스가 더 늘어나게 마련이다.
모두가 회사를 위하는 데도 불구하고 기자들에게 적절한 시간에 적절한 메시지를 전달하지 못한다는 것이 얼마나 일선
홍보담당자들에게는 안타깝고 가슴 아픈 일인지 모른다. 내 경험상으로 보아도 종종 본사와
시차를 넘나드는 통화 및 이메일을 하면서 포지션 페이퍼 ‘영문 번역본’을
검토하고 있을 때 이미 기자들은 취재를 포기한 채 마감에 들어서고는 했다.
본사에서는 ‘타이밍이 성공적인 위기관리의 핵심이야’ 하고 외치지만 현실은 그 반대였다. 국내기업은 타이밍을 맞추어도 외국기업은 좀처럼 맞추기 힘든 이유가 있기 때문이다. 정말 안타깝고 독특한 현실 아닌가…
중요한 원칙이 무시되는 프로세스
이에 대해 토론토 스타는 민간분야 대기업의 임원들도 한 항공기에 탑승하지 않는 관례를 지키고 있는데 한 나라의 군 수뇌부들이 같은 비행기를
이용해 이동하는 것은 이해할 수 없는 것이라고 지적했다. 캐나다 군에는 어떤 지휘관들이 한 비행기에 동시에 타면 안 되는지에 대한
정책이 없기 때문에 군부가 심각한 위기에 노출될 수 있다는 것이다.
미국의 한 여행전문가는 “군 주요 지휘관들을 한 비행기나 차량에
동시에 태우지 않는 것은 상식 수준”이라며 “이것은 정부가 민간분야의 여행정책에서 배워야 할 분야”라고 말했다. [연합뉴스]
이 또한 상식에 대한 이야기다. 우리가 알고 있으니까 어떻게 캐나다는 이럴 수 있었을까 궁금하지만…그건 일부만의 상식이었기 때문이 아닐까? (일부 외국기업은 본사차원의 규정이 있는 경우가 있다. 지사 자발적 차원에서는…글쎄다)
몇몇 클라이언트에게 기본적인 질문을 해 본다. “CEO 및 임원분들이 단체 이동 하실 때 다른 항공편을 이용하게 하는 그런 규정이 있나요?”
10중 7-8은 ‘뭔 소리야?’하는 표정으로 상당히 아카데믹한 이야기 같다는 반응을 보인다. 맞다. 위기관리 원칙들은 실제 발생되기 이전에는 모두 아카데믹하다.
또 이런 반응도 있을 수 있다.
- 일주일에 한번밖에 연결편이 없는 항공 스케쥴에 있어서 40명의 임원들을 어떻게 여러개 그룹으로 나눌 수 있나? 3박 4일간의 컨벤션일정을 이 항공 스케쥴 때문에 2-3주간으로 늘려야 하나? 가장 먼저 도착한 임원은 그러면 1주간 이상 다른 임원들을 기다리면서 쉬란 말인가?
- 임원들에게 개인 비서들이 지정되어 있지 않은 우리 회사의 경우 누가 어떻게 전체 임원들의 출장 일정을 하나 하나 갈라 어랜지 하고 티켓팅을 하나?
- 하루 일정이라 빨리 움직여야 하는데 이동편을 나누면 아무래도 신속하지가 않을껄?
- 요즘 녹색에너지다 지구온난화 방지다 하는데…우리 임원 40명이 잠깐 이동하기 위해 헬기 10대를 어떻게 따로 따로 띄우나? 또 그 예산은 어쩔껀데?
현실적으로 논의되는 이런 이야기들을 들으면 아무래도 위와 같은 위기관리 원칙들은 그냥 교과서속 이야기일뿐이라는 변화된 결론이 나오기 마련이다.
결국 기업의 위기관리 담당자들은 이 이외에 좀더 현실적이고 중요한 가이드라인이 없을까 고민하게 된다. 중요한 원칙이 무시되는 프로세스가 그렇다.
[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기관리, 오너십이 문제다
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마 각종
위기관리 사전적으 트레이닝 시스템이 CEO 및 임원들에게도 정해진 바에 따라 적시에 브리핑을 실시하고, 그들의 최종적인 의사결정에 충분한 정보들을 제공하고 실행태세를 갖추곤 한다. 위기관리 특히 위기관리 이
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PI(President Identity)와 미디어트레이닝?
가끔 PI(President Identity) 프로그램을 기획하면서 미디어트레이닝을 문의하는 클라이언트가 있으시다. 보통 미디어트레이닝은 평시 마케팅 및 PR을 위한 미디어트레이닝 타입(김연아나 보아가 받았다는 형태), 위기 커뮤니케이션을 위한 미디어트레이닝(보통 CEO나 위기관리팀들이 받는 형태) 그리고 PI(President Identity)를 진행하는 VIP용 미디어트레이닝이 있다.
이 중 가장 어려운 미디어트레이닝 형태가 PI(President Identity)를 위한 케이스다. 물론 PI 전략과 VIP를 위한 메시지들이 확실하게 세팅되어 있을 때는 그나마 괜찮은데, 그런 사전 전략과 메시지 세팅이 없는 경우는 상당히 힘들다. (코치가 힘들면 클라이언트 VIP는 수십배 더 힘드시다)
기본적으로 PI라는 것이 실제 VIP의 철학과 인품 그리고 전략적 방향성이 잘 융합된 형태로 발전 해 최종에는 커뮤니케이션 스타일로 승화되어야 하는데 이게 기술적으로 불가능한 경우가 많기 때문이다.
기본적으로 이런 문제가 있는데도 최소한의 전략과 메시지 세팅까지 되어 있지 않으면 어디에 촛점을 맞추어야 할찌 정말 고민이 많아지게 마련이다. (사실 코치의 이런 고민은 당연한 부분이다. 클라이언트를 그냥 돈 주머니로만 보지 않는다면 당연하다)
더 난감한 것은 PI와 관련한 전략과 메시지들에 대한 대략적인 가이드라인도 전혀 없으면서 PI를 위한 미디어트레이닝 예산을 한번 뽑아달라 하시는 클라이언트를 만났을 때다.
마치…도산대로 BMW매장에 갑자기 들어오신 고객이 세일즈 컨설턴트에게 ‘BMW가 얼마에요?’하시고 뭍는 상황같다. 세일즈 컨설턴트가 ‘고객님 어떤 모델을 원하시나요?’하니 ‘그냥 대략적으로 얼마에요?’하신다. ‘대략적으로는 O천만원대정도에서 O억원짜리 모델도 있습니다. 고객님께서 특히 관심 두고 계신 스타일이 있으신지요?”하고 다시 되 물으면 이러신다.
‘그냥 적당히 크고 잘 달리는 차로 하나 주세요. 얼마죠?’
그 매장안의 세일즈 컨설턴트의 마음이 바로 그렇다. 무조건 돈을 주겠다고 하니 얼른 BMW7시리즈 초대형 세단 하나를 추천해 버리면 안된다는 걸 알기 때문이다.
클라이언트분들과의 충분한 커뮤니케이션과 공유만이 서로에게 가장 좋은 딜을 허락한다. 일방적인 문서 요청과 제출로는 한계가 있다. 그리고 무엇보다도 프로세스를 먼저 알자. 무엇이 먼저이고 나중인지를 말이다.
위기관리 시스템 구축은 책상위에서 하는 게 아니다
그런데도 문제가 생긴 이유는 뭘까. 커피빈은 “아이스커피에서 대장균이 검출됐는데, 직원 손에서 옮겨진 것으로 보인다”며 “반드시
전용 세정제로 1분 이상 손을 씻도록 하고 있지만 미흡한 부분이 있었다”고 시인했다. 규정이 있어도 이를 지키는 직원들이 소홀히
하면 위생 문제가 언제든지 생겨날 수 있다는 설명인 셈이다. 실제로 규정에 따라 손을 씻더라도 무심코 얼굴을 만지게 되면 피부의
세균이 손으로 옮아간다. 손님이 몰리는 시간에는 돈 계산을 하고 바로 음료를 만드는 등 매뉴얼을 지키지 않는 경우도 발생한다. [동아일보]
시스템이 중요하다고 보는 이유는 그 안에 사람이 있기 때문이다. 반대로 이야기하면 사람으로 인해 위기가 발생하는 사례들이 너무 많기 때문이다. 사람을 시스템안으로 구겨 넣느냐, 시스템을 사람에게 맞추느냐 하는 것은 각 기업마다 각 이슈마다 다른 스타일로 구현을 해야 하겠지만… 사람은 가장 중요한 위기요소임에 틀림없다.
만약 사람이 시스템에 쉽게 녹아들어가거나, 시스템이 정한 바를 예외없이 따라간다면 위기라는 게 있을 수 없다. 문제는 사람이기 때문에 위기관리 시스템 구축에서 있어 가장 중요한 이들간에 공감대를 이루고 끊임없이 커뮤니케이션하고 위기의식을 공유하는 프로세스가 필요하다.
위기관리 시스템 구축은 절대 책상위에서 하는 게 아니다.
그건 네 생각이고~!
기업들이 위기관리 하는 방식을 옆에서 지켜보면 흥미로운 부분을 하나 자주 발견한다. 그들 전체에게 ‘이론과 실제는 틀리다’는 생각이 아주 뿌리깊이 심겨져 있는 것이다. 많은 예산을 들여서 훌륭한 위기관리 시스템을 구축한 회사도 실제 위기가 벌어지면 그냥 번개불에 콩을 볶아 먹듯 위기관리를 한다.
이미 시스템에 규정되어 있는 프로세스와 원칙들을 두어개씩 건너뛰면서, 시스템이 그렇게 하지 말라(Don’ts)했었던 ‘직관에만 의존’해서 전략적이지 못하게 커뮤니케이션을 지른다(!).
상황분석 없이 핵심 메시지를 만든다거나, 포지션을 정한다. 메시지 없이 그냥 애드립으로 여러 기자들과 커뮤니케이션하면서 해명을 바란다. CEO는 관심이 없는 상황에서 실무자들만 노심초사하고 전화통만 붙잡고 산다. 직접 이번 위기에 연관되어 오너십을 부여 받았었던 실무팀은 워크샵을 떠난다.
어떻게 위기가 관리되는 지 아무도 모른다. 예측이 불가능한거다. 시스템의 ‘시’자도 모르는 기업이면 당연하겠지만…어떻게 CEO부터 모든 실무팀들이 위기관리 시스템이라는 큰 한울타리안에 들어와 여러 구조를 함께 만들고, 워크샵과 트레이닝을 받고 서로에게 박수를 치던 그 분들이 막상 실전에서 이럴수가 있을까?
“이론은 실제와 달라. 시스템은 시스템이고 실제 움직이는 건 우리지.”
개그코너에서와 같이 “그건 네 생각이고~~~이론이나 원칙, 프로세스 그리고 시스템이라는 건 그네들의 생각일 뿐이고. 시스템구축은 없는 예산속에서 어쩔수 없이 해야 하는 거 였으니 했던 것 뿐이고.” 이거다.
바빠죽겠는데…그런 거 생각할 겨를도 없고. 그들에게 “그건 네 생각일 뿐”이다. 항상.
몇주전 아주 친한 모 그룹 홍보임원이 술자리에서 이런말을 했다.
“형님, 형님쪽(그룹 홍보실)에서 한번 전사적으로 위기관리 시스템 드라이브를 걸어보시는게 어때요. 전 계열사들을 대상으로 쭉…”
“야…야…뭐 필요가 있어. 우린 매일 매일이 위기야. 지금도 위기관리 하고 있는데 뭐…”
옆에서 같이 한잔 하던 모 외국계 홍보팀장이 이런말을 덧 붙인다.
“이 회사는 그런거 안해. 그냥 부딪히는 쪽이지…그런거 노인네들이 싫어 해”
누가 누구에게 말 하는 건지는 모르겠지만. 진짜.
“그건 네 생각이고~!!!!”
아닌가?
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위기관리 시스템에 생명을 주는 방법에 대해서 이야기 해보자. 가장 흥미로운 방법들 중 하나가 바로 위기관리 시뮬레이션이다. 보통 하루 정도의 기간을 들여 8시간 가량 위기 상황을 직접 경험해 보는 프로그램이다. 위기라는 것들도 모두 자신의 회사와 연관되어 가장 발생 가능성이 높고 발생시 임팩트가 가장 큰 것들로만 연이어 경험한다. 우선 위기관리팀을 떠 올려보자. 누가 위기관리팀원들인가? CEO를 포함한 모든 임원들이 그 대상일 것이다. 회사에 따라서는 팀장급까지 포함을 하는 경우들도 있는데 중요한 원칙은 기능(function)별로 한 명 이상이 상시 위기관리팀원으로 참여하는 것은 바람 직 하지 않다는 거다. 일종의 기능상 오너십을 강조하기 위한 것이다. 회사별로 다르지만 적게는 10명에서 20명 가량 주요 임원들로 이루어진 위기관리팀이 대상이 되겠다. 물론 이들의 역할과 책임 등은 이미 만들어 놓은 위기관리 매뉴얼에 적시되어 있어야 하고, 각각의 구성원들에게 그 것들이 충분히 인지 되어 있어야 하겠다. 위기관리 시뮬레이션을 위해서는 두개의 별도 공간이 필요하다. 하나는 워룸(war room)이라고 불리는 곳으로 위기관리팀이 위기를 직접 관리하는 공간이다. 또 하나는 컨트롤룸(contol room)이라고 해서 위기상황에 관련된 이해관계자들이 머무르며 위기를 전개시켜 나가는 곳이다. 이 두 공간간의 거리는 가까워야 하며, 상호간에 여러 가지 미디어들로 연결되어야 한다. 두 공간을 연결할 수 있는 미디어들로는 복수의 유선전화, 휴대폰, PC, 팩스, 공문 등이 되겠다. 컨트롤룸에 위치할 이해관계자들은 위기관리 전문 컨설턴트들로 구성되고, 각자 언론, 정부, 사회단체, 소비자, 직원, 경찰, 소방서 직원, 피해자 가족, 노조, 테러리스트, 일반 공중 등 다양한 역할을 리얼하게 수행한다.
하루간의 시뮬레이션은 시나리오에 의해 진행된다. 적게는 수개에서 많게는 십여 개 이상의 시나리오들이 제공되고, 각각에 따라 관리 활동과 커뮤니케이션이 통합되어 진행되어야 한다. 전문 컨설팅펌의 시나리오는 그 실제성과 연결 통합성에 있어서 이음새 없는(seamless) 형태를 보여준다. 또한 그 시나리오의 심각성 측면에서는 점진적 강화 형태를 보여준다. 일종의 에스컬레이팅(escalating) 구조다. 시뮬레이션은 가능한 실제와 동일한 환경을 조성한 후 이루어진다. 당연히 위기관리 시뮬레이션에 참가한 위기관리팀원들은 하나도 빠짐없이 극도의 스트레스와 시간적 압박, 그 중에서 이루어지는 반복적인 상황분석과 의사결정 프로세스에 참여해야 만 한다. 각자가 담당한 이해관계자들로부터 쉴새 없이 쏟아지는 커뮤니케이션 수요를 정확하고 이성적인 방식으로 충족시켜야 한다. 간단히 이야기하자면 위기관리 매뉴얼에 적시되어 있는 그대로를 실제 행위와 커뮤니케이션으로 실행해 보는 프로그램이다. (문제는 매뉴얼과 실행이 거의 동일하지 못하다는 점을 항상 깨닫게 된다는 거지만…) 10개 기업을 대상으로 시뮬레이션을 진행해보면 그 중 8~9개 기업은 최초 2시간 이상 동안 상황분석과 의사결정이 말 그대로 패닉 상태에서 불완전하게 이루어진다. (너무나 당연한 현상이다) 그 이후에는 위기관리팀간에 역할이 분담되고 토론이 시작되며 의사결정 프로세스가 정형화되어 아주 생산성 있는 위기관리가 진행된다. 홍보팀에서 이러한 위기관리 시뮬레이션을 기획하거나 진행하려면 미리 이 시뮬레이션 포맷에 대한 기본적인 정보들을 내부적으로 사전 공유하는 것이 좋다. 보통 시뮬레이션에 참가하는 임원들이 해당 시뮬레이션을 일종의 교육 프로그램으로 인지하고 참여했다가 상당히 당황해 하는 것을 종종 목격할 수 있기 때문이다. 모 기업 CEO께서는 하루 종일 호된 시뮬레이션을 몸소 체험 하신 후 흰머리가 부쩍 늘었다고 피드백을 주신적도 있다. 하지만, 대부분의 참가자들은 한가지 결론에는 모두 고개를 끄떡인다. ‘우리가 얼마나 준비가 되지 않았는가?’하는 실제적인 깨달음이 그것이다. 물론 이를 시작으로 어떤 부분이 부족하다는 것을 알게 되고 그 하나 하나를 개선해 나가는 노력이 이어지는 것은 당연하다. 시스템에 생명을 줘 보자. 그 시스템이 자라는 것을 구경해 보자.
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