어 위원장은 “전세계에 봉사단을 보내 태권도나 가르치고 있다고 말했지만, 한국 정부의 중요한 과제는 대외원조를 다른 국가에 제공하는 것”이라고 말했다. 또한 “우리는 영국이나 미국처럼 신사국이 되려고 한다”면서 “우리는 브랜드 인덱스를 만들었고, 기술적으로 많은 노력하고 있다”고 말했다. 그러면서 “(국가브랜드위원회에 대한 지적은) 당신이 다른 나라가 무엇을 하는지 잘 모르고 한 말”이라며 격앙된 표정으로 다시 한 번 목소리를 높였다.
어 위원장의 항변에 대해 그레이브스 CEO는 “그냥 개인적인 아이디어일 뿐이었다”고 해명하면서 논쟁은 마무리됐지만, 자기방어를 위해 국제학술행사에서 지나치게 감정적으로 대응했다는 인상를 남겼다. [이데일리]
국가브랜드위원회 업무의 기존 효율성이나 생산성 문제를 떠나 이번 어 위원장의 반론제기는 적절하다 생각한다. 국제학술행사에서 ‘개인의 아이디어’를 이야기하는 글로벌 대행사 사장에게 제시한 반론으로서 적절했다.
보통 한국 정부나 기업들이 외국인들에게 대해 그리고 그들의 아이디어에 대해 너무 높은 의미들을 부여해왔다. 하지만 실제로 외국인 커뮤니케이션 전문가들과 이야기나 회의를 하다 보면 실제적으로 우리 시장과 사회에 대해 아는 것이 별로 없는 상태에서 자신의 직관으로만 조언 하는 것을 종종 본다. 특히나 실무자들로서는 당혹스럽고 개탄스러운 일이다. (더구나 코멘트를 한 대행사 CEO는 PR 출신이 아니라 기자출신이다)
국가의 브랜드와 관련해서 일개 대행사 사장의 직관은 상당한 反브랜드적 효과를 일으킬 수 있다. 따라서
즉각적인 반론은 적절했다. 물론 그 반론의 톤앤매너가 더욱 더 적절했었으면 좋았을 거라 생각한다.
우리가 허송세월할 때 미국은 국민 25%분의 타미플루를 확보했다. 영국(30%) 일본(20%) 프랑스(23%)
싱가포르(25%)도 타미플루를 비축했다. 심지어 독일·네덜란드·오스트리아·영국은 전 국민이 맞을 분량의 예방백신을 확보했다. [조선일보]
일반 기업들의 위기관리를 위한 의사결정 프로세스들을 들여다 보아도 이와 비슷한 느낌들을 많이 받게 되는 데 왜
각 기업이나 조직 그리고 국가 마다 같은 위기에 대한 대비 및 대응 방식이 이렇게 각기 다를까?
한두 번 다른 것은 예외로 치더라도 매번 다르다는 것은 확실한 위험신호가 아닌가 한다. 왜
이렇게 우리 회사만 우리 조직만 우리 나라만 남들과는 다른 의사결정을 내리게 될까? 몇 가지 현실적인
가능성들…
1. 성선설과 성악설처럼 각자 사람과 현상을 보는 각도가 다른
경우다.사람을 천성적으로 악(evil)하다 여길 수록 통제해야 한다 생각하게 되고, 모든 부정적인
사건 사고 발생 가능성에 대해 항상 우려하게 되는 법이다. 물론 이러한 상시적인 우려(‘What If’ mind)는 대비책을 만드는 가장 강력한 동기가 된다.
반대로 모든 사람을 선(good)하게 보고, 일부
불미스러운 일은 아주 극소수 이상한 사람들의 일탈일 뿐이라고 치부하거나 폄하하는 경우도 있다. 미래에
대한 우려는 그 만큼 줄어들게 되고, 이에 대한 대비라던가 세부적인 대응에 대한 관심도 희박하게 된다. 그래서 각기 다르게 된다.
2. 의사결정 과정에 최고 의사결정권자의 직감이나 직관이 주를
이루는 경우와 그렇지 않은 경우다.최고 의사결정권자가
주도하는 케이스는 당연히 360도 균형 잡힌 의사결정이 이루어지지 않고, 최고 의사결정권자의 선호에 따라 그에 대한 하부 인력들의 눈치보기로 보고체계가 생략 또는 왜곡된다.
반대로 조직 내외부의 전문가들과 실무자들의 의견들을 종합적으로 보고 받고 균형 잡힌 판단을 하는 의사결정 그룹들은 다른 결정을 내릴
수 있다. 이는 어떻게 보면 책임에
대한 문제다. 최고 의사결정권자가 홀로 책임을 진다는 의미와 의사 결정그룹 전체가 책임을
진다는 것간에는 분명 리스크의 수위가 다르다. 그래서 각기 결과도 다르게 된다.
3. 돈에 대한 수용수위가 각기 다르기 때문이다. 가난한 회사, 조직 그리고 나라는 위기에 대해 관대(?)하다. 어차피 대비, 대응, 극복활동에 사용할 수 있는 예산이 부재하기 때문에 그냥 해당 위기를 운명으로 받아들이거나 무시하는 법이다. 가슴 아픈 이야기지만…현실이 그렇다. (아프리카에서 기아에 대비하는 국가들의 포지션을 보라)
문제는 예산에 대한 수용수위가 비교적 높아 졌는데도 불구하고, 인식상으로는 예전 가난한
시절의 운명론에 계속 머물러 있는 경우다. 지난 수십 년간 위기를 운명으로 받아들이면서도 우리는 성장했는데
앞으로 왜 우리가 다른 의사결정을 해야 하는가에 대한 논란이 그 때문이다.
4. 사상이나 종교 그리고 문화적인 편견이 존재하는 경우다.누가 보아도 이성적이고 과학적인 판단으로 A라는 의사결정만이 정확한 것인데, 그 의사결정과정에 다른 외적 변수들이
작용하는 경우다. 이성적이고 논리적이고 과학적인 것으로는 이해되지 않는 ‘자신들만의 결정’이 다른 결과를 만들어 낸다.
여기서 문제는 자신들의 ‘내적 의사결정’이 외부에서
위기를 겪고 그로 인해 영향을 받는 외부 공중들에게는 이해되어지지 않는다는 부분이다. 당연히 기업이나
조직 그리고 국가의 이런 내적 의사결정은 외부 공중들에게 ‘기괴하고 이상한‘ 행동으로만 받아들여지게 된다. 당연히 위기관리는 요원하게 된다.
이 밖에도 수많은 다름 들이 있겠지만, 항상 우리만 다른 의사결정을 하고 있다면 어디에
문제가 있는지 확실하게 규명을 해야 한다. 그래야 산다. 차별화가
필요 없는 부분이 위기관리가 아닐까 한다.
